Глава 6. Реализация стратегии

6.1.Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии

6.2.Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии

Глава 6

Реализация стратегии

6.1. Влияние организационной структуры

туристской фирмы на реализацию стратегии

Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию. Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления:

• неадекватная организационная структура;

• неадекватная организационная культура;

• неадекватная технология принятия решении;

• неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;

• неадекватная система мотивации персонала;

• нерациональное использование менеджерами рабочего времени;

• несоответствующий уровень компетенции менеджеров.

Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:

• стратега-лидера;

• адекватной структуры организации;

• адекватной культуры;

• принципов и инструментов стратегического управления;

• системы отбора и обучения персонала.

Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы.

Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных — линейно-функциональная (рис. 6.1, 6.2).

Рис. 6.1. Структура управления турфирмой среднего размера

Рис. 6.2. Организационная структура управления крупной турфирмой

К достоинствам функциональной структуры следует отнести:

• эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

• наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;

• высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса;

• возможность достижения эффектов масштаба и освоения на базе функциональных разграничений.

Недостатки функциональной структуры включают:

• сложность координации различных функциональных подразделений;

• большую вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

• излишнюю специализацию и узость управленческого мышления;

• делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти;

• узко функциональную недальновидность, свойственную данной структуре, что препятствует инновационной деятельности.

Крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться региональная организационная структура (рис. 6.3).

Достоинства данной структуры:

• возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов;

• делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням;

• хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки региональной организационной структуры:

• сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;

• возможность возникновения дублирования работ при недостаточной координации, снижающего отдачу от стратегического соответствия.

Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы; внутренние, стабильные и динамические (рис. 6.4).

Рис. 6.3. Пример региональной структуры организации

Рис. 6.4. Структура внутренней сети

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип — взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать к основной компании. В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей фактически являясь ядром, или «системным интегратором», привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управления, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратегии.

Различают три типа ситуаций в управлении:

1) управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды;

2) управление в условиях динамичной внешней среды;

3) управление в условиях кризисной ситуации.

Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.

В условиях второго типа разновидностями управления выступают управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

К разновидностям управления в условиях третьего типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Каждый тип требует соответствующих систем управления, которые характеризуются определенными свойствами и изначально предполагают использование проверенных на практике решений. Например, для систем управления в ситуациях первого типа характерны: применение механистических (бюрократических) организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на «порядок», и т.д.

Системам ситуаций второго типа присущи: использование адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т.д.

Для систем управления в условиях третьего типа, которые только формируются, характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Очевидно, что эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.

Решения по содержанию, масштабности и времени осуществления могут быть различными в зависимости от того, какие стороны деятельности предприятий затрагивает стратегия, отсюда и их характер — коренных преобразований или частичных усовершенствований. Различают изменения на микроуровне (проектирование АРМ, совершенствование организационной структуры отдела маркетинга и т. п.), которые касаются упорядочения выполнения отдельных функций, работ, и изменения на макроуровне (совершенствование организационной структуры предприятия, системы планирования и контроля и т. д.), которые относятся ко всей организации в целом или к ее подсистемам.

Поэтому изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:

1) изменение как процесс совершенствования технологий управления (принятие решений, нововведения, коммуникации и др.);

2) изменения в рамках концепции так называемых организационных изменений. Это направление отличается от первого тем, что главным объектом исследования и воздействия в системах управления является «человеческий фактор»;

3) изменение в рамках концепции так называемого ситуационного выбора; это направление основано на системном и ситуационном подходах. Центральным понятием является «ситуация», под которой подразумевается набор обстоятельств (характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе ситуационного выбора:

• Что представляют собой эти обстоятельства и как они влияют на достижение целей организации?

• Как цели должны подразделяться на задачи? Какова между ними связь?

• Какова дифференциация организации (по функциям, продуктам, матричной схеме и т. д.)?

• Как должна быть организована координация деятельности подразделений? Какие организационные механизмы при этом могут использоваться?

• Каковы затраты, необходимые для осуществления управления?

Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе. План реализации стратегии предусматривает: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, наличие ресурсов, ответственных исполнителей с указанием объемов их прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля. В необходимых случаях для управления ходом разработки и осуществления изменений, а также контроля разрабатываются сетевые модели, процедуры и т. д.

Состав функций подразделений, их права и ответственность должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Это означает необходимость четкой подготовки и организации работ по следующим направлениям:

• разделение труда (по функциональным подсистемам, подразделениям, исполнителям и уровням управления);

• установление существующей мощности функциональных подразделений, которая должна быть достаточной для качественного и своевременного выполнения работ;

• устранение дублирования работ или их «потерь»;

• создание условий для эффективного выполнения работ с соответствующим информационным, методическим, техническим и кадровым обеспечением.

Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых подразделениями, производится с помощью функционально-целевого анализа, для проведения которого необходимо:

1) определить состав целей;

2) определить функции подразделения (исполнителя);

3) установить, какие функции необходимы для достижения целей, и построить матрицу «функции - цели»;

4) провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций поставленным целям.

Дальнейший анализ должен состоять в выяснении и сравнении нормативного и фактического состава функций, объема работ по функциям их значимости, уровня квалификации работников, технической оснащенности, а затем и затрат на выполнение функций.

Из сравнения фактического и нормативного (закрепленного в документах) состава работ можно сделать выводы относительно недостатков в специализации и распределении работ внутри подразделений, наличии работ, которые в данном подразделении не должны выполняться, и т. д. Сопоставляя нормативный и плановый состав работ, можно сделать заключение о нерациональном использовании трудовых ресурсов, недоработках в штатном расписании, а также об излишних затратах.

6.2. Организационная культура

в обеспечении эффективности стратегии

Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в ней, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать поставленных целей и что определило текущее состояние организации.

Корпоративная культура определяется:

• стилем отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу;

• стилем принятия решений;

• стилем управления проблемами;

• стилем отношений с внешними элементами микро- и макросреды;

• отношением к истории организации;

• наиболее распространенным отношением сотрудников к миссии и целям организации;

• реальными и провозглашаемыми руководством ценностями организации;

• этическими стандартами;

• установленными формальными процедурами;

• стилем осуществления изменений в организации. Культуру организации в значительной степени формируют

этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения, а также постулаты веры.

Сферы, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры, следующие:

• первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания;

• отношение к качеству товаров;

• отношение к инновациям;

• обязанности руководства организации по отношению к сотрудникам;

• ответственность перед акционерами;

• ответственность перед поставщиками;

• ответственность перед обществом;

• охрана окружающей среды.

Этические стандарты могут быть определены по отношению к таким понятиям, как:

• порядочность и строгое соблюдение законов;

• достойное поведение при возникновении конфликтов интересов;

• честность маркетинговых приемов, в том числе при продаже товаров;

• отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации;

• получение и использование информации о других организациях;

• политическая деятельность внутри организации;

• использование ресурсов организации;

• управление ценами, контрактами, счетами;

• отношение к поставщикам.

Изменения в сфере культуры не могут происходить быстро, поэтому ее инерционность должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных планов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3 — 5 лет.

Кроме того, следует учитывать, что в любом процессе изменения существуют четыре этапа [7].

Первый этап — «разморозка», т.е. создание у субъектов чувства неудовлетворенности (что будет способствовать появлению мотивации к изменениям) посредством наглядного сопоставления существующего «неблагополучного» состояния дел и планируемого «благополучного».

Второй этап - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки «перехода» из одного состояния в другое путем информирования, проведения консультаций, семинаров и т.д. Участие в процессе разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий этап — собственно изменение, осуществляемое при непосредственном участии в этом процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение — непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения, во-первых, будут располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений, во-вторых, едва ли станут сопротивляться самим себе. Однако следует иметь в виду, что степень вовлеченности субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением, кроме того, может существенно возрасти время проведения изменений.

Четвертый этап - «заморозка», на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, нереализованные ранее из-за высокой степени неопределенности.

В процессе планирования изменений рекомендуется пользоваться моделью «поля сил» (рис. 6.5), в рамках которой вводятся понятия движущих и сдерживающих сил.

Например, необходимо оценить вероятность успешной реализации изменения. Имеются факторы, благоприятствующие изменению (движущие силы), и неблагоприятные — сдерживающие силы. Мощность тех или иных сил графически выражается толщиной соответствующих стрелок. Суть анализа «поля сил» заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели — простота и наглядность. Она дает возможность учитывать пока еще не проявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о трансформации одного рода сил в другой.

Рис. 6.5. Модель «поля сил»

Внедряя новую стратегию, многие фирмы исходят из того, что она должна быть согласована с подходом так называемого организационного развития.

Процесс организационного развития базируется на концепции «трех состояний»:

• будущее состояние (где организация хотела бы находиться);

• настоящее состояние (где организация находится сейчас);

• переходное состояние (от настоящего к будущему).

Организационное развитие как процесс включает семь этапов:

• определение миссии организации;

• оценка внешних и внутренних условий;

• сбор данных;

• обеспечение вовлеченности в процесс перехода;

• постановка целей изменений;

• осуществление изменений и реализующих их мероприятий;

• оценка и закрепление изменений.

Критерием степени действенности системы стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т. е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.

Таким образом, оценивая эффективность деятельности тур-организаций различного уровня, необходимо прежде всего исходить из их стратегических позиций и установок, умения предвидеть обстановку и гибко приспосабливаться к ней, удовлетворяя не только требованиям потребителей, но и персонала, работающего в организации и реализующего выбранную менеджерами стратегию.

Контрольные вопросы

1. Каковы условия успешной реализации стратегии фирмы?

2. В чем заключаются основные причины неэффективного управления турфирмой?

3. Как влияет организационная структура управления фирмой на реализацию стратегии?

4. Какие виды структур в турбизнесе наиболее перспективны?

5. Какие факторы сдерживают процесс изменений в организации?

6. В чем состоят отличия управления в ситуациях различных типов?

7. Что понимается под организационной культурой турфирмы и чем она определяется?

8. Какие существуют этапы введения изменений в организацию?

9. Что понимается под организационным развитием фирмы?

10. Какова роль менеджеров разных уровней управления в ре

ализации стратегии турфирмы?

 

Приложения. Ситуационные задачи по анализу и разработке стратегий туристской фирмы

 

Приложение 1. Ситуация «Путь к успеху»