ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ.Качество разрабатываемых решений зависит как от субъективных факторов ЛПР, так и от многих других. Нет единой методики, жестко регламентирующей действия руководителя, и вряд ли она возможна. Однако рекомендации общего плана по организации процесса разработки решений весьма полезны. В частности широко распространены такие принципы организации разработки решений, как: - принцип иерархии, преследующий цель координации деятельности и усиления централизации с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям; - использование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. Цель - использование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы находятся в двойном подчинении: основного руководителя и руководителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы; - применение формальных правил и процедур, что предполагает создание на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. В ряде случаев излишняя жесткость замедляет инновационные процессы, проявление гибкости при изменении ситуации; - использование прямых горизонтальных связей при разработке решений без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей. Часто на этой основе принимаются двусторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов; - разработка планов способствует лучшей координации работ. В них отражаются сроки выполнения этапов работы и необходимые ресурсы; - создание матричных структур - в отличие от целевых групп и прямого двустороннего взаимодействия предполагается создание подразделения, возглавляемого лицом, наделенным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем. Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем: - управление процессом выработки решений; - определение задачи, участие в ее конкретизации и выборе критериев оценки эффективности решения; - окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него; - организация реализации разработанного решения исполнителями. Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например, системного анализа, выполняют специалисты - системные аналитики (системотехники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедряемость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах. В дополнение к вышеуказанным кратко изложим функции системных аналитиков и руководителей в процессе выработки решений. Системные аналитики - выявляют цели, в том числе посредством количественных методов, - составляют перечень возможных целей и представляют его руководителю, - определяют подходы к решению проблемы, - выявляют и оценивают альтернативы решения проблемы, - устанавливают причинно-следственные связи между факторами, - выявляют тенденции изменений в развитии объектов, - осуществляют выбор альтернатив и критериев оценки, - проводят необходимые расчеты. Руководитель: - рассматривает состав целей (уточняет старые и оценивает новые), - участвует в постановке задачи, выборе способов решения, - учитывает объективные и субъективные факторы, влияющие на решение проблем, - участвует в оценке степени риска при принятии решения, - рассматривает данные анализа, - контролирует своевременность подготовки решения. Существуют и другие подходы к организации разработки решений. В частности, один из них ориентирован на решение типичных управленческих проблем и основан на ведении своеобразного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. С этой целью формируются картотеки: 1) карточек проблемных ситуаций (в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения); 2) технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору оптимального варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.); 3) карточка решения, которая заполняется на основе данных технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как: - причина возникновения проблемы, - потенциальные последствия непринятия решения, - лицо, ответственное за принятие решения, - подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации, - первичная информационная база для разработки решения, - практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации, - исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения. Структурно карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения. Наличие такой картотеки (своеобразного банка данных) позволяет сократить время на выбор оптимального решения, упорядочивает подготовительную работу по его поиску. Вызывает интерес подход к организации разработки решений Л. Зайверта (в кн. "Ваше время - в ваших руках" - М., Экономика, 1991), увязывающего проблему принятия решений с делегированием полномочий. Так, все задачи по степени приоритетности делятся на три группы. На основе собственных выводов, используя известный принцип Парето (о соотношении 80:20), автор предлагает следующие рекомендации:
Совершенно очевидна полезность данных рекомендаций руководителям в части дифференцированного отношения к совокупности задач, требующих решения. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ И РЕШЕНИЙ. Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом. Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.
Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации. При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом: во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения; во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить; в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию. Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий. В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального), б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него, в) быть равной этому значению или быть меньше него, г) лежать в определенном интервале. При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними.
|
