Управление знаниями

В последнее время активно развивается междисциплинарное направление в теории и практике управления качеством – управление знаниями. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности деятельности организации.

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, культура объединяются для создания условий, при которых знания (опыт, умения, информация и данные, которые имеют значимость для бизнеса) выявляются, собираются, распространяются и используются.

Следует отметить, что технологическая составляющая управления знаниями не обладает ни приоритетом, ни доминирует над другими аспектами. Создать обучаемую и обучающуюся организацию, организацию, создающую знания, – это проблема в большей степени изменения организационной культуры, нежели технологии, которую приобрести и инсталлировать значительно проще, чем изменить установки и ценности сотрудников компании.

Формально управление знаниями можно определить как совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) деятельности.

Под знаниями понимают высоко структурированную (классифицированную, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информацию, имеющую практическую значимость для бизнеса.

Знания могут быть явно выраженные и неявно выраженные. В соответствии с автором данной терминологии M.Polanyi, явно выраженное знание может быть выражено в формальном языке (естественном или искусственном) и распространяемо среди сотрудников фирмы. Неявно выраженное знание заключено в индивидуальном опыте и включает такие неосязаемые факторы, как индивидуальные верования, ожидания, ценности и иное. Иногда эти виды знания называют формальными и неформальными. Основная проблема, связанная с такой дихотомией знаний, состоит в том, что неявно выраженное знание редко когда фиксируется и распространяется в организации, хотя часто именно это знание приобретает решающий характер для стратегического развития организации.

Знания аккумулируются и формируют интеллектуальный капитал фирмы (иногда их называют корпоративной или институциональной памятью), под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности организации. Интеллектуальный капитал в развитой экономике становится наиболее ценным, сильным, высоко эффективным и мобильным видом капитала.

Для эффективного использования интеллектуального капитала необходимо его постоянное приумножение, обновление, приобретение. При этом приобретение знания не означает его увеличения (чисто количественного), а наоборот, представляет собой процесс обратный – сведение массива информации к строгой совокупности взаимосвязанных фактов и правил.

Составным подпроцессом приобретения знаний является извлечение знаний, которое представляет собой деятельность по оперативному получению знаний, имеющих непосредственное практическое значение. Извлечение знаний можно определить как извлечение дополнительной ценности из имеющегося интеллектуального потенциала.

Этот процесс требует не столько технологических, сколько человеческих усилий. Для определения того, какое знание необходимо приобретать, следует промоделировать идеальный образ компетентности фирмы. Под моделированием компетентности понимают выявление лучших исполнителей, носителей знаний и создание профилей и образов, описывающих набор умений, опыта, знаний теоретического и практического характера, личностных и социально-психологических свойств и ценностей исполнителей, совокупности формальных документальных знаний.

Как приобретение, так и извлечение знаний может осуществляться посредством дистанционного обучения. Это одно из ключевых понятий в управлении знаниями означает совокупность технологий телеконференций, обучения с использованием Internet, спутниковых сетей и пр.

Интеллектуальный капитал структурируется с помощью информационных карт, карт знаний. Такие карты могут представлять собой простые директории имен файлов и других объектов знаний. Карты знаний могут иметь географический аспект, т.е. показывать, где и какие виды знаний хранятся и используются.

Стратегии управления знаниями. Вуправлении знаниями можно выделить две стратегии. В некоторых компаниях центральным элементом управления знаниями являются компьютеры. Знания тщательно кодифицируются и заносятся в базы данных, откуда они могут быть в любой момент получены и использованы любым сотрудником компании. Такой подход можно обозначить как стратегию кодификации.

В других компаниях знания тесно связаны с людьми, носителями этих знаний. Роль компьютеров в таких компаниях сводится к аппарату, помогающему людям осуществлять коммуникации друг с другом. Такую стратегическую линию можно назвать стратегией персонификации. Выбор той или иной стратегии зависит от рыночной стратегии компании, т.е. от того, как компания обслуживает своих клиентов, организует хозяйственную деятельность, а также от организационной культуры предприятия и конкретных сотрудников фирмы.

Рассмотрим эти стратегии более подробно.

Стратегия кодификации. Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди-к-документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Это позволяет искать и извлекать знания без обращения к тем людям, которые его создали. Таким образом, появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг.

 

Стратегия кодификации требует серьезных вложений в информационную систему. Так, в консалтинговой компании Ernst & Young существует Центр бизнес-знаний, в котором постоянно трудится порядка 250 человек. Кроме этого, в каждом из 40 отраслевых направлений компании работает сотрудник, который занимается описанием, кодификацией и занесением знаний в базы данных, соединенные в единую компьютерную сеть в рамках корпоративной информационной системы.

Экономическая основа использования данной стратегии состоит в том, что клиенты фирм получают надежный, высоко качественный интеллектуальный продукт быстрее и по более низким ценам по сравнению с конкурентами. Это вовсе не означает, что существующие решения и другие объекты знаний используются автоматически. Большой труд следует приложить, чтобы правильно использовать имеющийся интеллектуальный капитал. Такую деятельность можно сравнить с созданием различных конструкций из детского сборного конструктора Lego – существуют готовые блоки, из которых можно создавать новые продукты. Повторное использование объектов знаний позволяет фирме экономить на трудовых издержках, снижать стоимость коммуникаций, а также расширять свою деятельность – браться за большее количество проектов. Как правило, при успешной деятельности на основе стратегии кодификации значительно растет объем продаж фирмы. В среднем у лидеров прирост объема продаж составляет 20%.

Управление персоналом в рамках описываемой стратегии строится следующим образом. Обновление кадров происходит в основном за счет выпускников ведущих профильных институтов. Набранные выпускники готовятся в специальных центрах профессионального обучения. Цель подготовки – создать хорошего пользователя существующим интеллектуальными капиталом, создать не изобретателя, а хорошего внедренца. Организационная культура напрочь отвергает отрицательные установки по отношению к чужим решениям, созданным в других подразделениях, на других рабочих местах. Симптом «изобретено не здесь» (not invented here – NIH) полностью подавлен.

Ведущий специалист одного из подразделений компании Andersen Consulting подготовил предложения для большой производственной компании на установку системы ресурсного планирования (ERP – Enterprise Resource Planning system). Ему уже доводилось руководить проектами внедрения информационных систем в различных компаниях, но он еще ни разу не занимался подобными проектами на производственных предприятиях. При этом специалист знал, что другие сотрудники компании уже осуществляли такие проекты. Поэтому он покопался в информационной системе и обнаружил в электронном архиве управления знаниями необходимые документы. С небольшими исправлениями он смог использовать уже существующие презентационные материалы, стандартные документы, решения проблем или подходы к их решению, а также расчеты стоимостных и временных показателей. В результате ведущий специалист выиграл контракт и реализовал проект в течение 2 месяцев (хотя обычно такие работы занимают 5–7 месяцев) и сократил себестоимость проекта на 30%.

Медицинский центр Access Health, использующий стратегию кодификации, строит свою работу следующим образом. Когда кто-либо обращается (это может происходить по телефону) в центр, медицинская сестра, используя существующую на предприятии «архитектуру клинических решений» (систему управления знаниями), оценивает симптомы больного, выявляет подходы к лечению болезни и назначает домашнее лечение, посещение врача или срочный вызов неотложной помощи. Внутрифирменное хранилище (репозитарий) содержит описание симптомов и алгоритмов лечения более 500 болезней. Одни из руководителей центра описывает стратегию так: «Мы не изобретаем новых методов лечения болезней. Мы берем существующие и изобретаем процессы, повышающие эффективность использования известных методов лечения, и поэтому повышаем эффективность самого лечения».

Другим примером использования стратегии кодификации служит компания Dell. Всемирно известная компания, производящая компьютеры, организует работу следующим образом. Система управления знаниями рекомендует лучшие конфигурации и набор комплектующих, клиент выбирает из электронного меню подходящую для него конфигурацию, на основе выбора клиента поставщики обеспечивают поставку необходимых комплектующих, а затем сборщики на основе условий клиента и поставщиков осуществляют непосредственно сборку компьютера. Dell не занимается сборкой компьютеров оригинальной конфигурации. В случае появления такого заказа стоимость его будет существенно отличаться от обычных заказов. Повторное использование конструктивных решений позволяет значительно снизить себестоимость компьютеров.

Стратегия персонификации. Стратегия персонификации делает акцент в управлении знаниями на диалог между специалистами, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется (и наверное не может быть кодифицируемо), но аккумулируется в мозгах сотрудников и передается путем мозговых атак или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания.

Фирмы, использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают большие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи телефона, телефакса, электронной почты и видеоконференций.

Развиваются такие сети при помощи активного перемещения (для постоянной и временной работы) людей по различным подразделениям, поддержания организационной культуры, способствующей активному взаимодействию специалистов, создания справочных систем по всем сотрудникам, а также учреждения специальных штатных единиц, ответственных за организацию процессов общения и обмена знаниями.

Фирмы, использующие стратегию персонификации, в своей деятельности придерживаются принципов создания для клиентов высоко специализированных (наиболее подходящих для клиента) и качественных решений. Так как обычно эти решения являются не простыми, то цена их решения, естественно, отличается от более типовых, которые используются фирмами, использующими стратегию кодификации. Стоимость однодневной работы одного консультанта фирмы McKinsey (описана ниже) составляет 2000 долл., в то время как та же стоимость консультанта фирмы Andersen Consulting составляет чуть больше 700 долл. Такой интеллектуальный продукт основан на неявно выраженном знании, процесс аккумуляции и передачи достаточно сложен, дорог и медленен. В рыночном плане стратегия персонификации комбинируется со стратегией занятия узких, специализированных ниш.

Управление персоналом при этом строится на тщательном отборе уже сложившихся специалистов, обладающих высокими аналитическими и творческими способностями. Так, в фирме Bain из 70 кандидатов на одно место отбирается только один. Подготовка специалистов проходит в диалоге «мастер–ученик».

Сотрудник консалтинговой компании Bain & Company столкнулся с трудноразрешимой проблемой, стоящей перед английской финансово-кредитной фирмой. Клиент хотел, чтобы консультанты помогли ему расширить деятельность своей компании путем освоения нового спектра продуктов и услуг. Это требовало со стороны консультантов глубоких знаний географическо-экономических аспектов развития отраслей и рынков, а также тонкого понимания осваиваемых продуктов. Сотрудник, ответственный за реализацию этого проекта, знал лично некоторых коллег, которым приходилось решать подобного рода задачи. Для поиска других экспертов сотрудник воспользовался поисковой базой данных, которая ищет не объекты знаний, но информацию о специалистах и их специализациях. Сотрудник встретился с группой коллег из Лондона, провел видеоконференцию с коллегами из Сингапура и Сиднея, осуществил визит в Бостон. В результате встреч и бесед ответственный исполнитель приобрел необходимые знания и договорился о том, что некоторые из экспертов будут его консультировать по ходу реализации проекта.

Американский центр лечения раковых заболеваний Memorial Sloan-Kettering Caacer Center также использует стратегию персонификации. Множество специалистов принимают то или иное участие в каждом отдельном случае лечения болезни. Большая работа проводится по координации встреч специалистов для того, чтобы обеспечить обмен знаниями между исследователями и лечащим персоналом, а также между врачами различного профиля. Для облегчения необходимого активного взаимодействия все сотрудники трудятся в одном и том же (достаточно большом) здании. Каждый случай болезни представляет собой проект, и специально для него создается команда из различного рода специалистов. Команда должна собираться еженедельно для координации усилий и обмена знаниями. На таких встречах проходят обсуждения методов лечения, обнаруженных результатов анализов и пр. Кадровая политика поддерживает принятую стратегию управления знаниями – набираются только лучшие специалисты и оплата их труда существенно отличается от других организаций (на 90–100% выше).

В области компьютерной техники примером применения стратегии персонификации может служить известная компания Hewlett-Packard. Такой подход облегчает процессы обмена техническими знаниями, необходимыми для реализации инновационных проектов. У каждого инженера и технического работника существует план встреч с представителями других подразделений, специально назначенных для обмена опытом. Вместо того чтобы сокращать расходы на различные поездки, руководство не лимитирует их, полагая, что такие расходы являются высокоэффективным вложением средств в управление знаниями компании.

Выявленные различия между двумя компаниями можно свести в табл. 7.6.1.

Следует отметить, что при применении стратегии персонификации элементы кодификации знаний обязательно применяются и наоборот. Но при этом основной упор делается на какую то одну стратегию, а другая используется в качестве вспомогательной, поддерживающей. Сочетание ключевой и вспомогательной стратегий осуществляется в пропорции 80/20. Фирмы, которые пытаются совместить обе стратегии, рискуют провалиться в обеих.

Для правильного выбора стратегии необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какую продукцию создает фирма: стандартную или специализированную?

• Какой вид знаний является ключевым для фирмы: явно выраженные или неявно выраженные знания?

• Фирма создает зрелый продукт или инновационный?

В случае если все ответы на поставленные вопросы будут содержать вторые варианты, то следует избрать стратегию персонификации. Если это будут первые варианты, следует избрать стратегию кодификации.

Таким образом, стратегия управления знаниями должна быть вписана в общую стратегию фирмы и другие более частные, функциональные стратегии, такие как кадровая, финансовая, организационная и пр.

Информационные технологии, используемые в управлении знаниями. Многие из подходов, которые активно используются в современных подходах управления знаниями, имеют уже определенную историю и не являются принципиально новыми. Большинство (но далеко не все) из них имеют свои корни в ряде информационных технологий. Перечислим некоторые из них:

• компьютерное обеспечение групповой работы используется для создания и использования несколькими специалистами объектов знаний;

• распространенные и открытые гипертекстовые системы используются для обмена и поиска знаний;

• геоинформационные системы используются для построения структуры знаний и процессов управления ими;

• настольные поисковые технологии активно используются дляпоиска справочной и вспомогательной информации по интересующим вопросам;

• intranets представляют собой внутренние корпоративные сети, использующие IP (Internet Protocol) стандарт передачи данных, и применяются для оперативной передачи информации;

• представление знаний используется для описания знаний – классификации, создания спецификаций, выявления логических и других связей между объектами знаний;

• концептуальное моделирование используется для наглядного представления идей и их взаимосвязи или выявления структуры информации;

• семантические сети состоят из узлов, представляющих концепции (идеи, мысли и пр.), и дуг, обозначающих связи и отношения между ними. Используются для структуризации знаний;

• информационное моделирование используется для точной спецификации значения и смысла текста, а также построения смысловой структуры текста;

• концептуальное индексирование используется для создания справочных систем (по примеру систематического указателя в научных книгах);

• антологии представляют собой справочные системы по различным видам знаний, типа энциклопедий, справочных словарей и справочников.

Следует отметить, что информационно-технологическая составляющая в управлении знаниями чрезвычайно важна. Но не менее важно не упускать из вида и другие составляющие, как то – управление персоналом и организационную культуру, управление развитием организационной структуры и процессов управления. Узкий, исключительно информационно-технологический подход заведомо обречен на неудачу.

Создание системы управления знаниями. Общей целью всех усилий по управлению знаниями является создание организации как самообучающейся системы, т.е. системы, которая находит, накапливает, распространяет и активно использует знания в целях повышения эффективности, результативности и адаптивности своих развития и непосредственной деятельности.

Основные функции по управлению знаниями состоят в следующем:

• поиск источников знаний;

• освоение источников знаний;

• накопление знаний;

• создание знаний;

• запись и хранение;

• распространение;

• обучение организации;

• использование.

Опыт внедрения систем управления знаниями показывает, что основными трудностями в таких проектах являются организационная культура, а также способности и установки сотрудников к передаче знаний.

Данная статистика подтверждает критическую значимость не технологической, а организационно-культурной составляющей в системах управления знаниями.

В настоящее время направление управления знаниями является новым, но уже многообещающим с точки зрения повышения эффективности деятельности предприятий.

НОВЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ И НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ

 

Проблематика качества стремительно расширяется, охватывая все новые проблемы и вовлекая все новых людей. В докладе Ч. Обри Второго из США приводятся слова А. Фейгенбаума: "Когда я только начинал работу в области качества, всех интересующихся этим людей, видимо, можно было собрать в актовом зале небольшой школы, да еще остались бы свободные места. Теперь же, для собрания всех этих людей понадобился бы большой город с постоянно растущими пригородами". Так что речь идет уже о массовом движении, направленном на систематическое внедрение все новых и все более эффективных методов в управление всеми аспектами промышленного производства, сферы обслуживания, да и остальных областей человеческой деятельности.

В последнее время преобладают доклады обобщающего, синтетического характера, дающие общую картину крупных направлений исследований, развития методологии качества, философских концепций, школ и подходов. Один из наиболее ярких - доклад специалистов Группы исследования мотивации Японской ассоциации стандартов (Е. Исии, Е. Кудо, Е. Кондо) "Исследование основ философии, методологии и достижений доктора Э. Нисибори". Учение этого видного японского мыслителя, ученого и организатора лежит в основе различных школ и течений в японском управлении качеством, где он считается признанным лидером.

Д-р Нисибори был не только крупным ученым в области управления предприятиями, но и активным участником сложных научно-спортивных экспедиций, в том числе на Гималаи и в Антарктиду. Возможно поэтому его методология имеет спортивный оттенок. Вот как он сформулировал свой основной девиз: "Давайте развивать индивидуальные способности каждого, обеспечивать процветание предприятий и строить светлое будущее человечества, опираясь на максимально полное использование человечности и совершенствуя организацию команд (групповой деятельности)."

Начав свою деятельность во время Второй Мировой войны в качестве разработчика электронной техники, д-р Нисибори стал в последующем руководителем японского исследовательского центра по ядерной энергетике морского флота, председателем Ассоциации распространения передовых технологий и признанным лидером японской школы качества. Его учение покоится на трех "китах": управлении качеством, разработке новой продукции и уважении к человеку.

Управление качеством в свою очередь основывается на следующих принципиальных положениях:

1. Устранение не самих дефектов, а их глубинных причин. Хотя это и более трудоемко, зато дает кардинальные результаты.

2. Обеспечение качества - задача человеческая. Какова бы ни была степень автоматизации производства, все равно, в конце концов, в этом участвует человек, причем не как функциональное звено, а как личность, имеющая определенные интересы. В японской школе управления качеством акцент делается на заинтересованность человека.

3. Свобода в выборе средств и методов, создающая основу для групповой работы.

4. Широкий взгляд на проблемы качества, позволяющий всесторонне анализировать каждый вопрос, каким бы сложным он ни был, и преодолевать устоявшиеся стереотипы, заблуждения, суеверия.

Разработка новой продукции базируется на изучении рынка, требованиях нормативных и законодательных актов, реальной оценке возможностей изготовителя. А сам изготовитель должен быть оптимистом, уметь мобилизовать все свои потенциальные возможности, использовать интуицию и всю доступную информацию для прогнозирования будущей ситуации.

Первооснова качества - человек. Поэтому главная задача руководителя — активизировать его потенциальные способности с помощью эффективного стимулирования прежде всего через обратную связь, поощряющую хорошую работу, и через систему обучения. Нужна особая осторожность при обращении с необразованными работниками и важно помнить, что разделение работников по уровню образования снижает инновационный потенциал предприятия.

Поскольку техника постоянно совершенствуется, наблюдается постоянное отставание уровня подготовки от уровня техники. Значит, предприятию следует обеспечивать непрерывное обучение.

Уважение к человеку, стремление "ставить человека во главу угла" - главное условие процветания предприятия. В Японии организация управления часто строится по военному образцу, что неэффективно с точки зрения развития, поскольку не оставляет индивиду достаточной свободы действий. На своем спортивном опыте д-р Нисибори убедился в преимуществах организации, построенной по принципам спортивной команды:

1. Команда строится на основе гармоничного взаимодополняющего сочетания индивидуальных способностей ее членов, что обеспечивает гибкость и страховку.

2. Предполагается уважение к каждой личности, исключающее преимущества благодаря уровню в иерархии.

3. Гетерогенная кооперация позволяет компенсировать слабые стороны одних членов за счет других. Очевидно, Бог специально сделал человека несовершенным, дабы открыть ему путь к сплочению в людских коллективах, основанный на принципах компенсации и взаимодополнения.

Важно преодолеть "комплекс Нерона": подавление людей сильной личностью, занимающей высокое положение. Да, для технологического прорыва нужен лидер. Но его лидирующее положение должно определяться большими способностями и широтой познаний, а не положением в иерархии. Роль лидера - своей высокой человечностью и деловыми качествами сплачивать команду, исключать внутренние конфликты, разъяснять каждому цели команды и прививать уважение к ним. "Прежде всего воспринимайте индивидуальность других и бойтесь превратиться в тирана - Нерона".

Вопрос о том, в какой мере принципы организации спортивной команды применимы к условиям хозяйственной деятельности, конечно, остается открытым. Д-р Нисибори полагал, что поскольку они эффективны в экстремальных условиях сложных экспедиций, тем более они будут успешны в более комфортных условиях предприятий и организаций различных отраслей хозяйства. Однако не действиями ли жестких факторов экстремальных условий обусловливается сплоченность коллективов таких экспедиций? Тем не менее, связь идей Нисибори с движением кружков качества вполне очевидна.

Д-р Нисибори был убежденным оптимистом. Он считал, что развитие коллективистского духа, воспитание уважения к человеку создают такой моральный климат, который не позволит использовать известные и грядущие открытия в области мощных сил природы во вред природе и человеку.

Управление качеством - это не ограниченная организационными или предметными рамками узкая специфическая деятельность, а управление всем предприятием, всеми аспектами его деятельности в самом глобальном, существенном для его жизнеспособности смысле.

Эта мысль весьма выпукло и убедительно проведена в докладе В.А. Круша Машаду из Португалии "Основанная на качестве стратегия моделирования "щадящего" производства".

Прежде чем двинуться дальше, мы вынуждены обсудить термин "щадящее" производство (lean production, lean manufacturing). Все началось в 1984 г., когда ведущие западные университеты и автомобильные компании скинулись и организовали тщательное исследование причин японских успехов на мировых автомобильных рынках, успехов, которые к тому времени всем на западе страшно надоели. Большой международный коллектив работал пять лет, наработал кучу материалов, в одном из которых Дж. Кравчик из США и предложил этот термин (в 1988 г.), чтобы обозначить тот подход к организации производства в Японии, что привел к наблюдаемым феноменам. А итог этого беспрецедентного исследования был подведен в книге:

J.Womack, D.Jones, D.Roos, The machine that changed the world, Macmillan Publ. Co.,1990, которой выпал редкий успех: она стала национальным бестселлером и в 1993 г. вышла вторым изданием в мягкой обложке. Авторам удалось точно и доходчиво описать феномен и механизм японских успехов, удачно интегрировать разрозненные факты и методы, которые были известны уже давно.

Вот ключевые моменты этого подхода: командная работа, эффективная система обмена информацией, рациональное использование ресурсов и исключение отходов, непрерывное совершенствование.

Что это дает? Вот ответ авторов: по сравнению с массовым производством привычного для нас типа, щадящее производство требует вдвое меньших усилий на предприятии, вдвое меньших производственных площадей, вдвое меньше инвестиционных средств, вдвое меньшего времени на инженерное сопровождение производства, вдвое меньшего времени на разработку новой продукции. Заманчиво, не правда ли?

Что же надо делать, чтобы создать такое замечательное производство? Это трудный вопрос. Речь идет фактически об организации производства "на заказ" в кратчайшие сроки и в "режиме наибольшего благоприятствования" для потребителя. Причем так, чтобы затратить как можно меньше сырьевых ресурсов, времени и усилий. Очевидно, что такие японские «патентованные средства», как структурирование функции качества (СФК), семь простых инструментов статистического управления качеством, методы Тагути, система канбан (точно вовремя), семь новых методов руководства качеством, кружки качества и ряд других - суть отдельные инструменты, эффективное сочетание которых и приносит искомый результат. Если, конечно, весь персонал хорошо обучен и составляет единый сплоченный коллектив, нацеленный на преодоление любых трудностей на пути к успеху.

Ясно, что термин "щадящее" — наше предложение, - вовсе не обязательно окончательное. Это как бы противопоставление нынешнему "беспощадному" массовому производству, разрушающему все вокруг себя, равнодушному к производителю, лгущему потребителю, безответственному и безрассудному. Есть много конкурирующих предложений. Вот некоторые из них: экономное по сравнению с массовым производством; производство, нацеленное на совершенство; производство, ориентированное на потребителя; безызбыточное производство; сублимированное производство; кластерное производство; производство с горизонтальной интеграцией; обучающее производство. Список не закрыт.

Представляется, что в нынешней ситуации в нашей стране идеи щадящего производства могут прийтись как нельзя более кстати. Будем надеяться, что так и случится.

В докладе Машаду проводится мысль о том, что огромный потенциал средств и методов, накопленный за всю историю обеспечения качества, может сослужить хорошую службу при организации работы в стиле щадящего производства. Главные цели такого производства: высокая производительность, быстрая окупаемость и высокое качество продукции. Они достигаются за счет сжатого производственного цикла, стандартизованных методов работы, минимального числа работающих, снижения межоперационных запасов, исключения или сокращения неиспользуемых площадей и всех элементов, не связанных с созданием продукции, а также за счет тесной увязки всех стадий производства и превращения постоянного совершенствования производства в подспудное желание всех сотрудников, в их стремление постоянно устранять глубинные причины недостатков, а не их отдаленные проявления. Это предполагает наличие групповых методов работы и простой, но действенной системы информационного обеспечения.

Разработка стратегии качества требует создания на предприятии особой культурной среды и обязательной поддержки высшего руководства. Такая стратегия увязывает все процессы планирования и управления на основе единой философии ВУК.

Предлагаемая модель разработки стратегии включает две группы переменных: переменные, которые отражают приоритеты предприятия и непосредственно воспринимаются потребителями (качество, виды и условия поставок, цены, обновляемость, скорость реакции на претензии), и переменные, отражающие производственные возможности и организацию предприятия (гибкость, научно-технический и производственный потенциал, квалификация и другие характеристики персонала). Самая важная из этих переменных - качество. Во-первых, потому, что оно служит главным условием конкурентоспособности, а во-вторых, как уже говорилось, качество подкреплено наиболее развитой методической, нормативной и статистической базой. При настройке и использовании модели предлагаются две группы критериев:

объективные (качество, производительность, стоимостные показатели), описывающие в основном выход системы, и субъективные, обычно трудно представимые в количественном виде и характеризующие в основном функционирование системы. Для них разработаны комплексные вопросники. Для хорошей работы модели очень полезно иметь на предприятии автоматизированную информационную систему, которая к тому же облегчит реализацию рекомендаций, полученных на модели.

Теперь нам предстоит рассмотреть еще одну новинку, с переводом названия которой мы испытываем не меньшие трудности, чем в предыдущем случае.

Постоянно поддерживается большой интерес к различным аспектам экономики качества. Конгресс в Лиссабоне не стал исключением. Остановимся еще на одной работе: И.Бестера из Израиля "Чистая валовая производительность -новый подход к экономике качества и производительности". Здесь управление качеством рассматривается как управление всем предприятием по критерию качества. Нельзя же в самом деле считать, что проблема качества сводится к браку, рекламациям, дополнительному техническому контролю, что вроде бы и не входит в основной технологический процесс. А как быть тогда с моделированием производственных процессов, автоматизированным проектированием, пусконаладочными работами, да еще с операциями самоконтроля, с кружками качества и т.п.?

В условиях рынка, считает автор, надо определить зону оптимального качества продукции как функции от производственных факторов и ресурсов предприятия. Интересно, что этот подход совершенно противоположен взглядам Г. Тагути, который, как известно, считает, что зоной оптимального качества всегда служит одна единственная точка - номинал.

Аналогия часто полезна для понимания сложных явлений. К ней прибег автор доклада "Рекурсивный процесс управления: совершенствование ВУК посредством разработки средств управления методом размножения делением" консультант по управлению из Нидерландов П. Боотсма. Он предлагает рассматривать производственную систему как живой организм, в котором развитие осуществляется через создание аналогичных клеток в процессе деления, а необходимое разнообразие достигается за счет различных вариантов связи клеток между собой и их функциональной специализации