Формирование команды

Все хозяйственные мероприятия объединяются тремя по­нятиями: люди, продукт, прибыль. Прежде всего, конеч­но, главную роль играют люди. Если нет толковых специ­алистов, все ваши усилия пойдут прахом.

В компанию «Крайслер» я взял свои записные книж­ки, в которых была отражен карьерный рост сотен фордовских менеджеров. Конечно же, могли возникнуть спо­ры о принадлежности этих сведений компании «Форд».

Но я поговорил с Биллом Фордом, и он мне разрешил забрать записные книжки в черном переплете с собой.

Компании «Крайслер» необходимы были хорошие спе­циалисты по финансам. Я заглянул в свои книжки. Во время работы в «Форде» руководитель финансового отде­ла Дж.Эдвард Ланди представил мне сведения о лучших финансистах компании. Ланди был представителем пер­вого поколения «вундеркиндов» из числа создателей фи­нансовой службы в «Форд мотор».

Казалось, что моя просьба к Ланди была обычной. Те­перь, по прошествии долгого времени, мне кажется, что я предчувствовал свое будущее отчаянное положение. Ока­залось, что список Ланди был бесценным сокровищем.

Специалисты в списке были расположены по алфави­ту. На букву А было около двадцати фамилий. Но тут я по­нял, что оценки Ланди расходились с моими. Список А включал настоящих «крохоборов». Мне же необходимо было что-то иное.

В списке я нашел фамилию Джералда Гринуолда, ко­торому было 44 года. Я был знаком с ним лично. Мне вспомнилось, что он постоянно стремился уйти из фи­нансового отдела. Когда-то я отправил его в Париж рабо­тать руководителем купленной нами фирмы «Ришье», ко­торая производила сельскохозяйственное и строительное оборудование. Несмотря на то что фирма разорилась, Гринуолд не потерял своей репутации хорошего финан­систа. Потом Гринуолд поехал в филиал нашей компании в Венесуэле. Благодаря ему популярность на автомобиль­ном рынке Венесуэлы нашей марки была большей, чем где бы то ни было.

Тогда галлон (3,78 л) бензина в Венесуэле стоил 14 центов. Я всегда поддразнивал Джерри, говоря, что он не имеет права на неудачу. Если во Франции он провалился, то в Венесуэле его ждал грандиозный успех. Безусловно, он проявил высший пилотаж в автобизнесе.

Надо отметить, что происхождение и образование Джерри были необычными для сферы автобизнеса. Он был сыном еврея, владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса, закончил Принстонский университет и хотел работать в сфере «трудовых отношений».

Но в компании «Форд» ему сделали другое предложе­ние — назначили в отдел «Эдсел». Через некоторое время, когда это отделение потерпело крах, Джерри подумал про себя: «Я только что окончил учебу. Было бы несправедли­во, если бы меня сразу ожидал успех», он обладал бесцен­ным достоинством: анализировать проблемы и решать их. Его успех в Венесуэле явственно показал, что талант его универсален. Таким образом, я пришел к выводу, что никто мне так не нужен, как Джерри Гринуолд.

В декабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу. Его не было дома, поэтому я попросил передать, что хочу по­говорить с ним. Когда он с женой пришел домой, Гленда Гринуолд запретила ему звонить мне. У семьи Гринуолда была великолепная жизнь в Каракасе, где он имел боль­шой авторитет. Возможность переехать в Детройт им не нравилась.

Но Джерри все-таки откликнулся. Мы договорились встретиться в Майами. Сначала он не согласился принять мое предложение. Ему не хотелось уходить в компанию «Крайслер».

Вторая встреча состоялась в Лас-Вегасе, где я присут­ствовал на заседании дилеров нашей корпорации. Когда Джерри приехал в гостиницу, появилась информация о том, что там же проводился съезд дилеров «Форд мотор». В итоге Джерри все время просидел в своем номере, что­бы не встретиться ни с кем из этой компании. Мы весь вечер провели за разговором. Самолет у него был следую­щим утром. В 5.30 он позвонил мне и поинтересовался, встал ли я.

«Вы в своем уме?» — спросил в, свою очередь я. Он признался, что всю ночь его мучила бессонница, и он хо­чет еще кое о чем меня спросить. Я пригласил его в свой номер, где он поделился своими сомнениями: «Я все вре­мя хотел вырваться из круга «крохоборов» в компании «Форд». Но ведь в корпорации я снова окажусь в этом окружении».

Я сказал ему, что, конечно же, вначале его ждет кро­потливая работа по созданию финансовой системы, но зато потом он может рассчитывать на крупномасштабную деятельность. Когда он вышел из моего номера, я выбе­жал за ним и крикнул вдогонку: «Джерри, вы сможете стать президентом раньше, чем предполагаете». Он скеп­тически посмотрел на меня. Но я говорил серьезно. Уже через два года Джерри был вторым по значимости челове­ком в корпорации «Крайслер».

Прежде чем приступить к работе в корпорации, Джер­ри слетал в штаб-квартиру компании «Форд» в Дирбоне, чтобы сообщить руководству о своем решении. Оказа­лось, что сам Генри попросил его о встрече. Генри и Билл Форды попытались отговорить его от перехода в нашу корпорацию. Но Джерри был непреклонен и признался, что не может устоять перед соблазном участвовать в воз­рождении такой крупной корпорации, как «Крайслер». Джерри сказал, что Генри должен его понять, так как сам побывал в такой же ситуации в 1946 году. Это был убеди­тельный аргумент для Генри.

Главной задачей Гринуолда было сосредоточить в од­ном месте счета, которые необходимо было оплатить. Он с ужасом обнаружил, что оплата счетов осуществляется из тридцати разных мест.

В начале своей работы он долго беседовал с админис­траторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. В ре­зультате он убедился в полной профессиональной неком­петентности менеджеров, в их неспособности анализиро­вать решения корпорации. Он тратил массу усилий на то, чтобы найти людей, которые могли взять на себя хотя бы малую толику ответственности. На все вопросы он полу­чал один ответ: «Контролируют издержки все». А это означало, что никто не нес никакой ответственности.

Более всего его приводил в ужас механизм формирова­ния затрат на гарантийный ремонт, который составлял в год 350 миллионов долларов. Гринуолд потребовал пере­чень самых главных проблем, которые были связаны со сроками гарантии. Кроме того, его интересовал ответст­венный за эти проблемы сотрудник и план исправления недостатков. То, что он узнал, привело его в ужас. Он по­нял, что для получения какой-либо финансовой инфор­мации в корпорации «Крайслер» необходимо было со­здать механизм ее систематизации.

Джерри постоянно акцентировал мое внимание на том, что он не хочет быть просто главным бухгалтером-ре­визором. Через несколько месяцев внимательного наблю­дения за ним я предложил ему подобрать достойного че­ловека на его место, с тем чтобы он сам мог заняться чем-то более стоящим.

Гринуолд предложил на свое место Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером в Ве­несуэле. Впоследствии Миллер оправдал наши ожидания в качестве главы финансового отдела корпорации. Имен­но Миллер оказал большую помощь в решении наших бесконечных проблем с банками в 1980 и 1981 годах. Как это ни странно, но Гринуолд и Миллер сохраняли беско­нечную выдержку в те трудные времена. Если бы не было их, неизвестно, что стало бы с корпорацией.

До моего прихода в корпорацию Хэл Сперлих уже ра­ботал там. Он перешел туда после своего увольнения из «Форда». Увидеть в фирме «Крайслер» Хэла Сперлиха было все равно, что в раскаленной пустыне увидеть оазис. Спасибо тебе, Генри!

После того как мне удавалось переманить к себе в корпорацию кого-либо из конкурентов, я чувствовал себя виноватым. Я обманывал самого себя, когда сулил им зо­лотые горы. Я должен был им сказать полную правду: «Лучше не приближайтесь к нашей компании, иначе вы погибнете!». Но это было невозможно, поэтому мне оста­валось верить в то, что я сам себе сочинил: мы создадим сильную команду и тогда сможем развернуться на пол­ную мощь.

Но относительно Сперлиха я не чувствовал ничего подобного. Он был в курсе всех дел. Я много раз спрашивал его, почему он допустил мой приход в компанию. Оказалось, что он то же самое говорил самому себе, что и я. Но эту ложь Спэрлиху можно простить, так как опыт его был огромен. Хэл был как бы разведчиком на мест­ности. Именно он, а не Риккардо, знал действительное положение дел. Только благодаря ему удалось выявить множество сотрудников, ранее не замеченных. Многие из них занимали низкие должности в служебном реестре. Обнаружилась масса молодых людей, которые были со­вершенно незаметны. Их просто необходимо было обна­ружить.

К нашей радости, «заболевание» еще не пустило ме­тастазы по всему организму. Несмотря на то что мне пришлось совершить множество кадровых перестановок в среде высшего руководства, в низшем звене управления было много перспективных сотрудников. В ситуации из­бавления от ненужного балласта нам уже гораздо проще было найти замену. Мне и по сей день непонятно, каким образом прежнее руководство умудрялось не замечать этого. Я имею в виду людей с изюминкой, которая замет­на с первого взгляда.

Я открыл дорогу для карьерного роста Сперлиха, на­значив его ответственным за планирование новой продук­ции. Через некоторое время он стал руководителем всех операций нашей компании в северной Америке. Если ра­нее успех, который имела компания «Форд», был заслугой Сперлиха, то сейчас то же самое можно было сказать и о компании «Крайслер».

Хэла можно назвать рациональным фантазером. Ему известно, как безумные идеи можно воплотить в реаль­ность. Он отдает дань сбору информации, но только н* определенном этапе. Потом он спрашивает: «Хорошо, но что можно сделать реально?». И сразу же берется за дело.

У Хэла имеется уникальная способность прогноза бу­дущего. Мы хорошо знали друг друга еще со времен «Мус­танга». Мы были похожи друг на друга и имели достаточ­но большой авторитет в сфере автобизнеса!

Безусловно, мы иногда ссорились, но это были ссоры плодотворные. Хэл любил иронизировать надо мной. Он говорил, что я безнадежно отстал от времени, чтобы по­нять вкусы молодежи. Конечно, здесь была доля правды, поэтому я всегда внимательно слушаю то, что говорит Хэл. Хотя нет, не всегда. Он только на пять лет моложе меня. Он выглядит старше меня, но это вполне естествен­но, так как терпеть меня рядом нелегко.

В самом начале Гринуолд и Сперлих прекрасно срабо­тались, но команды еще не было. Необходимо было найти выход, и я знал, где его искать. Существовала группа лю­дей, которые были невостребованными профессионала­ми. Я имею в виду вышедших в отставку менеджеров ком­пании «Форд». Необходимо было сосредоточить их интел­лектуальные силы в одном центре.

Гэр Локс работал у Форда в сфере маркетинга и органи­зации отношений с лидерами. Когда проходила презента­ция «Мустанга», он занимался сбытом в отделении «Форд». Потом он был генеральным управляющим отделения «Линкольн-Меркьюри».

Во время президентства в компании «Форд» Кнудсена Гэр уволился из фирмы и возглавил торговую палату Дал­ласа. Спустя несколько лет, он стал компаньоном Арноль­да Палмера в дилерской компании отделения «Кадиллак» в Северной Каролине.

Но меня интересовал не только бесценный опыт Гэра. Он был интересен как личность, был хорошим собеседни­ком, который располагал к доверию. Я был уверен, что он сможет стабилизировать наши отношения с дилерами, а ндм это было крайне необходимо!

Отношения между дилерами и руководством корпо­рации оставляли желать лучшего. Поражал сам стиль общения, основанный на обмене сердитыми и злобными письмами. Честно говоря, в компании «Форд» мне тоже потребовалось двадцать лет, чтобы установить хорошие отношения с дилерами. Сейчас же у меня было в распо­ряжении очень мало времени. Я не мог лично заниматься установлением контактов. И тут неоценимую помощь мог оказать Гэр Локс.

Я хотел, чтобы Гэр выступил буфером между дилерами и руководством. Они должны были понять взаимную вы­году хороших контактов с нами. Необходимо было пре­кратить бросать друг в друга черепками, а сесть за стол пе­реговоров и выяснить волнующие дилеров проблемы.

А они действительно были. Дилеры заслуживали луч­шего отношения к себе. В течение нескольких лет компа­ния отдавала дилерам плохие машины и требовала их сбыта.

Естественно, что никаких добрых чувств они к нам не испытывали. Разве в таком положении они могли к нам относиться доброжелательно?

Нас буквально заваливали письмами клиенты, кото­рые посещали демонстрационные залы корпорации. Вот что они писали: «Я пришел в автосалон, чтобы в реаль­ности увидеть то, что показывали по телевизору. Однако ни с кем невозможно было поговорить. Создавалось впе­чатление, что все продавцы постоянно пьют кофе или чи­тают ежедневный бюллетень гонок. Чего же они от меня хотят?».

Каждое такое письмо меня выводило из себя. Я прихо­дил в гнев из-за того, что компания безнадежно теряла покупателей, которые могли спасти ее.

Я решил поручить Гэру провести несколько семинаров с дилерами по правилам хорошего тона. Дилеры должны были знать как свои пять пальцев, как им нужно общаться с покупателями. Покупатель должен получать полную ин­формацию, чтобы купить автомобиль за 10 тысяч долла­ров. Ведь в действительности он не всегда понимает, чего хочет. Он может не иметь понятия, что такое промежуточ­ный вал или какое преимущество появится от установки переднего привода. В современных условиях мужчины уступили главенство женщинам. Больше 50% машин по­купается женщинами, которые ничего не понимают в технике. Поэтому им требуется квалифицированная по­мощь. А общение с людьми требует бесконечного терпения. Если продавец не в состоянии ничего объяснить, ему необходимо покинуть это место. (Мне всегда в этом слу­чае вспоминаются выговоры, которые делал мой отец официанткам в своем ресторане).

Гэр довел до сведения дилеров новую политику адми­нистрации относительно их работы. Он сказал им, что мы намерены работать над повышением уровня качества ав­томобилей. Кроме того, мы не хотели выходить за преде­лы намеченных смет. Он довел до их сведения, что рефор­ма коснется компании сверху донизу.

На первых порах Гэр согласился взять на себя обязан­ности консультанта только на несколько месяцев, остава­ясь руководителем своей дилерской фирмы в Северной Каролине. Но потом он согласился стать в корпорации ответственным за организацию сбыта и маркетинга.

Как только мы приступили к решению проблем, свя­занных с качеством, мы столкнулись с массой трудностей. Конечно же, все нельзя было решить одним взмахом ди­рижерской палочки. Если бы даже нам удалось за корот­кое время улучшить качество, требовалось время для осознания этого факта покупателями. Мы можем прове­сти в этом случае параллель с девицей легкого поведения, которая решила стать праведницей. Естественно, что пер­вые два года за ней будет тянуться шлейф ее прошлой ре­путации.

Люди начинают покупать автомобили, выбирая их по внешнему виду, а затем продолжают покупать, смотря на качество. И здесь на одной рекламе не выедешь. Публич­ные мероприятия также не спасут. Единственный выход — это сделать действительно стоящий автомобиль, устано­вить на него реальную цену и гарантировать качественное техническое обслуживание. Тогда можно спокойно ожи­дать, когда публика хлынет к вам потоком.

Для того чтобы решить эти проблемы, я привлек к ра­боте отставника Ханса Матиаса. Раньше Ханс был глав­ным конструктором в отделении «Форд», а позднее руко­водил производственным отделом «Форд мотор компани».

Он был специалистом по качеству. Именно его заслуга в повышении качества автомобиля «Форда». Подобная ис­тория повторилась в компании «Крайслер».

Заслугой Маттиаса было усиление дисциплины в ор­ганизации производственного процесса. Маттиас и Сперлих действовали в связке. Модели автомобилей, которые создавались Сперлихом, обычно запускались в производ­ство спустя три года. Я никогда не ограничивал Сперлиха в его потребностях, говоря ему следующее: «Самым глав­ным для нас является остаться на плаву в любых услови­ях». На сегодняшний день мы с гордостью можем ска­зать, что находимся в числе лучших производителей автомобилей Америки. Мы быстрыми темпами догоняем Японию.

Отношение покупателей к большому бизнесу являет­ся предвзятым. Были периоды, когда качество наших автомобилей было настолько отвратительным, что мы не находили даже способа оправдаться. Но почему-то люди думают, что улучшение качества не в интересах компа­нии, и совершенно напрасно. Если мы находим брак на заводе, то его устранение обойдется нам в 20 долларов за час работы. Если же брак обнаруживают дилеры, то уст­ранение его по гарантийному ремонту обойдется в 30 долларов в час. Конечно же, я не хочу платить такие деньги за ремонт.

В конструировании автомобиля возникает множество больших и малых проблем: например, каким образом удовлетворить одно желание покупателя, не навредив дру­гим желаниям?

Автомобиль представляет собой очень сложную кон­струкцию, которая усложняется с каждым днем. Обра­тимся, например, к системе кондиционирования возду­ха. Покупатель платит 700 долларов на установление сис­темы кондиционирования, естественно, что он надеется на получение дополнительного комфорта. Любой кон­структор понимает, что такой системе потребуется на ох­лаждение салона автомобиля не больше 30 минут, так как обычно поездки не превышают этот период времени. Таким образом, следуя логике, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Вместе с тем они не должны быть шумными. Конструктор не должен самоус­траняться от решения этой проблемы. Необходимо, что­бы его деталь гармонично вписалась в общую систему автомобиля.

Поэтому при создании автомобиля необходимо ре­шать несколько проблем. Во-первых, деталь должна как можно меньше весить, так как машина при большом весе теряет в скорости. Во-вторых, она должна быть максимально дешевой по себестоимости. И наконец, деталь должна быть простой по инженерному решению. Всегда необходимо помнить, что легче собрать две дета­ли, чем три.

Легкость и простота — вот те основы, на которых ба­зируется качество. «Моей конструкции нет равных» — та­кие слова я слышал годами. Причем при этом меня всегда посещала одна и та же мысль: «Да, она настолько прекрас­на, что я не могу ее даже сделать».

Конечно же, забота о качестве не является прерога­тивой только конструктора и инженера. Об этом долж­ны думать и рабочие. Мы повысили сознательность рабо­чих созданием «постов качества», мы проводим с ними собрания, на которых задаем им следующие вопросы: «Что вы думаете о данной производственной операции? В состоянии ли вы ее выполнить? Конструктор говорит, что это в ваших силах. С этой мыслью согласно и цехо­вое начальство. Поэтому все в ваших руках. Как вы смотрите на это?»

Потом рабочие идут в цех работать. Если у них ничего не получается, они говорят нам об этом и предлагают свое решение. В среде рабочих быстро распространяется слух о том, что администрацию интересует их мнение и волнует проблема качества, а не только прибыль.

В этом вопросе важно, чтобы рабочий осознал свою значимость.

Кроме того, нами была создана «Программа качества», которую профсоюз проводит в жизнь вместе с администрацией. Она говорит следующее: «Именно качество должно стать объединяющим нас фактором. Этот вопрос недопустимо решать посредством громких споров».

В компании «Форд» Хансом Маттиасом была действи­тельно создана атмосфера серьезного отношения к качес­тву. Когда я обратился к нему за помощью, он незамедли­тельна ответил на мое предложение. В итоге за полтора года он навел дисциплину в организации производствен­ного процесса на предприятиях «Крайслер». Между про­чим, главную работу он проделал, когда был консультан­том. А ведь консультант может не работать!

Мы с Маттиасом понимали друг друга с полуслова. Уже через несколько минут после того, как он прибыл в корпорацию, он мне сказал: «Вы даже не представляете, какой узел проблем ждет вас. Возможно, что его не полу­чится распутать никогда». Но он все-таки его распутал. Каждое утро он снимал с конвейера пять машин, а потом требовал найти отличия между нашей машиной и «Тойотой», которая стояла рядом. В итоге мастер должен был признать преимущество японской модели.

Потом был Джордж Бате, который работал в корпора­ции еще до моего прихода. Джордж также внес большой вклад в дело улучшения качества. Всем сотрудникам я дал понять, что качество является нашей первостепенной за­дачей. Мне кажется, что это все хорошо усвоили. Джордж возглавил специальный отдел качества и был моим глав­ным контролером, высшим менеджером, который отвечал за все проблемы качества.

В 1979 году, когда обсуждался вопрос о затратах по га­рантийному ремонту и повсюду сокращали наши издерж­ки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением на­править на заводы еще 250 человек, чтобы активизировать контроль за качеством. Тогда мы были не в состоянии этого сделать. Но необходимо было думать о будущем, по­этому я подписал их план.

Если обсуждать вопрос о качестве, необходимо обяза­тельно вспомнить о Стиве Шарфе, который сейчас руководит всеми производственными операциями фирмы. Он уже работал раньше в корпорации и также был из числа непризнанных талантов. Но как только ему дали возмож­ность расправить крылья, он сразу же показал свои бога­тые возможности.

Дик Доч пришел в «Крайслер» после работы в фирмах «Дженерал моторе» и «Фольксваген». Кроме того, с собой он привел пятнадцать талантливых менеджеров. Об этом забывают те, кто анализирует опыт возрождения корпора­ции «Крайслер». Я же привлек из корпорации «Форд» та­лантливых маркетологов, финансистов и менеджеров по снабжению. При рассмотрении вопроса о качестве я обра­тился к специалистам из фирм «Дженерал моторе» и «Фольксваген». В итоге у меня сформировалась команда из молодых, но уже опытных производственников и уп­равленцев, которую гармонично дополняли отставники. Это была действительно хорошая находка.

Таким образом, действуя в связке, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали производственному процессу строй­ность и твердость. Главный принцип работы, ориентиро­ванный на качество, и прекрасный конструкторский кол­лектив во главе с Доном Делароссой и Джеком Уинтроу сделали нашу компанию лучшей на современном автомо­бильном рынке. Не каждая компания в современных условиях может себе позволить представить гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

И причем такая гарантия не является только рекла­мой. Это нереально. На четвертом и пятом году эксплуа­тации было бы бессмысленно ремонтировать автомобиль. Этот факт разорил бы корпорацию.

Но качество и производительность труда — совершен­но разные вещи. Повышение качества, конечно, связано с производительностью труда. При повышении качества, издержки по гарантии снижаются вместе с затратами на техническое обслуживание. При обеспечении в самом на­чале производственного процесса высокого качества сни­жаются расходы на конструкторские и сборочные работы, что укрепляет приверженность конструкторов фирме, на которой они работают.

Вместе с Гэром Локсом и Хансом Матгиасом я привел в «Крайслер» еще одного фордовского менеджера. Пол Бергмозер тридцать лет был вице-президентом, который зани­мался материально-техническим снабжением на «Форде». Это человек жесткого склада, который мог найти тысячу способов для решения проблемы там, где у другого бы опустились руки.

«Берджи, я здесь чувствую себя совершенно одино­ким», — сказал я ему по телефону. Я в двух словах объяс­нил ему весь ужас ситуации без существования четкой системы организации производства. Он принял мое пред­ложение работать консультантом с условием последующе­го перехода на пост президента.

Когда Пол появился в Хайленд-парке, он был чрезвы­чайно удивлен тем, что там увидел. Много раз я слышал от него слова: «Я делаю для вас раскопки, но вы придете в неописуемое удивление, если узнаете, что я там нахожу». Нас в этих случаях разбирал смех. Через год работы кон­сультантом он сказал мне: «Ли, я получил отличный бух­галтерский отчет, в котором написано, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Но я тебе ничего не могу сказать относительно причин этого». Единствен­ное, что я мог ему сказать на это, было следующее: «Добро пожаловать в «Крайслер».

Как и все мы, Берджи привык к хорошей организации труда. В корпорации он обнаружил развал в отделе мате­риально-технического снабжения. Надо признать, что фирма «Крайслер» больше, чем какая-либо другая, зави­сит от поставщиков. Когда компания занимала достаточ­но скромное место в «большой тройке», она не могла диктовать свои условия на поставляемые детали и узлы. Кроме того, отношения с поставщиками были плохими. Компания не могла рассчитывать на стабильные поставки деталей и узлов. Поэтому Берджи пришлось начать работу с чистого листа.

Как я уже говорил, Локс, Маттиас и Бергмозер были в отставке, когда я пригласил их в компанию. Без них меня бы ожидал провал, у каждого за плечами был большой опыт.

Чем объяснить то, что они пошли мне навстречу и приняли мое предложение? Была ли причиной этому моя способность убеждать? Конечно же, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они обязательно придут мне на помощь. Они думали, что эти согласием доставят мне радость. Даже при появлении некоторых проблем они упорно работали. У них было бесценное качество — сила воли.

Справедливости ради надо сказать, что это касается всех, кто работал в нашей команде. Только люди, облада­ющие определенными качествами темперамента, могли пойти на такое дело. В их действиях был не только ответ на призыв, но и смелый риск. Никто никогда не позволил себе проявления слабости. Истерики не было. Никто даже на задавал себе вопроса: «Почему я отказался от хорошей работы в успешной фирме?». Это были смелые люди с твердой волей. Моей благодарности по отношению к ним нет предела.

Особенно же я благодарен отставным сотрудникам. Все-таки выйти в отставку по возрасту, несмотря на то что чувствуешь себя в прекрасной форме, ужасно. Мне всегда казалось нелепым отправлять человека в 65 лет в отставку, хотя он чувствует себя великолепно. Мы должны постоян­но обращаться к опыту наших менеджеров.

В Японии распространена практика работы сотрудни­ков пенсионного возраста. Когда я ездил туда в последний раз, то встречался с одним менеджером, которому было 75 лет. Не думаю, что этот факт наносил какой-либо ущерб компании.

Почему человек, полный сил и энергии, должен ухо­дить на покой? Менеджер на пенсии обладает большим опытом и знает в совершенстве свою компанию. Что пло­хого в преклонном возрасте, если человек в здравом уме?

Сейчас надо признать, что возрастные особенности здо­ровья изменились. Что мешает нам использовать в пол­ную силу способности пожилого человека?

Я разговаривал со многими менеджерами, которые хо­тели уйти в отставку в 55 лет. И они действительно уходи­ли в этом возрасте. Они просто были связаны своим сло­вами, и поэтому вынуждены были поступить так, хотя на самом деле уже не думали таким образом.

Мне кажется, что это очень пагубное явление.

На пенсии очень много таких людей просто-напросто погибает. Они привыкли вести жизнь активную, полную риска, удач и потерь. И вот наступает период, когда с этим приходится расстаться и вести добропорядочную жизнь обывателя. Я был знаком с людьми, которые умерли через несколько месяцев после выхода на пенсию. Да, работа может убить, но столько же шансов и у безделья.

Могу с полной уверенностью сказать, что я привел в порядок свои резервные силы. Однако мне требовалось укрепить и передовые позиции. Для этого необходимо было укомплектовать команду специалистами по марке­тингу. Вообще-то маркетинг — это моя специальность, поэтому я пришел в неописуемый ужас, когда вошел в курс дела в корпорации «Крайслер».

Из этого трудного положения я вышел весьма необыч­ным способом, объявив о проведении пресс-конферен­ции 1 марта 1979 года в Нью-Йорке. Мы заменили два рекламных агентства фирмы «Крайслер» — «Янг энд Рабикэм» и «ВВДО» — нью-йоркским агентством «Кенион энд Экхард», которое работало на отделение «Линкольн-Меркьюри» компании «Форд».

Это был беспрецедентный шаг, это была крупнейшая смена контрактов. В деле фигурировали 150 миллионов долларов. Мы готовы были идти на риск ради спасения компании.

В тот период агентство «Кенион энд Экхард» имело контракт в сумме 75 миллионов с фордовским отделением «Линкольн-Меркьюри». Поэтому, чтобы приступить к обслуживанию компании «Крайслер», оно должно было от­казаться от контракта с Фордом. Я думаю, что эта новость привела Генри в ярость. Мы очень хорошо подготовились к объявлению этой новости, а сотрудникам фирмы «Форд» сообщили об этом лишь за два часа до пресс-конферен­ции. Подготовка сделки совершалась в величайшей сек­ретности.

Таким образом, фирма «Янг энд Рабикэм» стала но­вым рекламным агентством отделения «Линкольн-Меркь­юри». Через два года, когда масштаб операций «Крайслер» был чрезмерным для одного рекламного агентства, фирма «ВВДО» вернула себе контракт с нашим отделением «Додж». Все это было похоже на передвижение музыкантов в ор­кестре.

Замененные агентства были неплохими. Но мне не­обходимо было предпринять что-то решительное. У меня не было времени на установление контактов с двумя но­выми рекламными фирмами. Я не мог им объяснять принципы моей работы. Поэтому я обратился к профес­сионалам, которых хорошо знал.

Я считал, что «Кенион энд Экхард» является лучшим агентством в рекламном бизнесе. Когда оно работало с компанией «Форд», то выдвинуло лозунг «У Форда луч­шая идея», несмотря на то что некоторые предлагали дру­гую формулу: «Форд располагает самой лучшей идеей». Формула «У Форда лучшая идея» была придумана Джо­ном Морисси, который был председателем правления «Кенион энд Экхард» и занимался ее операциями в США. Джон начал работать в компании «Дж.Уолтер Томпсон», затем перешел в компанию «Форд, а потом — в «Кенион энд Экхард». Это был очень творческий человек, с кото­рым мы успешно сотрудничали.

Именно в агентстве «Кенион энд Экхард» предложили использовать «знак дикой кошки», который был решаю­щим фактором в реанимации «Линкольн-Меркьюри». За­слуги в увеличении рыночной популярности «Линкольн-Меркьюри» бесспорны. Сделать достаточно эффективную рекламу для нее было очень трудно, и фирма «Кенион энд Экхард» доказала свою состоятельность в решении слож­ных вопросов.

Агентство было связано контрактом с фирмой «Форд» 34 года, мы предложили контракт на 5 лет. Это был уни­кальный случай, так как в рекламном бизнесе практику­ются краткосрочные контракты. Кроме того, мы расши­рили полномочия фирмы в деятельности корпорации.

Когда новая модель выходит с конвейера, очень важно создать благоприятный образ в глазах публики. И чем активнее агентство участвует в работе автомобильной компании, тем более эффективен результат. Представите­ли фирмы стали членами самых важных комиссий, таких, как комиссия по планированию новых моделей и по маркетингу. Между нами установились тесные связи. Рекламное агентство стало нашим инструментом, с по­мощью которого мы воздействовали на общественное мнение.

Это был беспрецедентный случай такого близкого сотрудничества рекламного агентства и автомобильной компании. Однако я всегда трезво относился к результа­тивности работы рекламных сотрудников, поэтому нико­гда не требовал немедленного выдвижения неожиданных решений. Я считал, что прежде всего работники рекламы должны присутствовать при всех процессах производства. И конечно же они должны быть в курсе всех решений ру­ководства. Они могут дать весьма ценные советы на ран­нем этапе создания машины, которые нам не могут прий­ти в голову.

Поэтому так важно ускорить процесс вывода на про­дажу автомобиля. Как-то мы приняли решение в четверг в четыре часа пополудни о введении скидки в цене в размере 10,9 процента. Фирма стразу же приняла реше­ние о запуске рекламной информации. К пяти часам следующего утра она уже была готова, а в субботу ее увидели зрители. Я всегда предпочитал мобильное ре­шение вопросов, и поэтому такая работа агентства была мне по вкусу.

Агентство предложило вернуть модели «Додж» изобра­жение барана, которая когда-то была на ее грузовиках. Согласно покупательскому спросу, требовалась очень со­лидная и мощная машина. Вот почему агентство так настаивало на возрождении этой символики, на основа­нии которой возможно было создать слоган «грузовик «Додж» напорист, как баран». В результате у наших машин создалась репутация, подобная машинам класса «Шевро­ле» и «Форд».

Таким образом, мы завоевали популярность в среде покупателей, которые раньше бы и не подумали покупать «Додж».

В период вялых продаж агентство обратилось к публи­ке со следующими словами: «Обратите внимание на про­дукцию компании «Крайслер». Приходите к нам и совер­шите пробную поездку на нашем автомобиле. Если после этого вы все равно купите автомобиль у наших конкурен­тов, мы заплатим вам пятьдесят долларов только за вни­мание».

Было ясно, что эта идея казалась несколько неразум­ной. Некоторые дилеры были против ее воплощения. Им казалось, что возникнут превратные толкования этого высказывания. Однако они ошибались, нам удалось при­влечь массу покупателей.

Но все-таки дилеры относились к этой рекламе пред­взято. В итоге нам пришлось отказаться от нее, хотя мне и по сей день эта идея кажется интересной.

Другая идея, которую предложило агентство, касалась гарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Вот что предлагалось покупателю: «Купите наш автомо­биль и пользуйтесь им в течение тридцати дней. Если же он вам не понравится, то верните его нам, а мы вернем вам ваши деньги». Правда оговаривалось одно условие: мы удерживали сто долларов за амортизацию, так как не могли уже продавать этот автомобиль как новый.

Мы провели такой эксперимент в 1981 году, чем выз­вали всеобщее недовольство, которое выражалось в следующих вопросах: «А если человеку разонравится машина? А если он просто передумает? А если его жене не понра­вится цвет?».

Если бы этот эксперимент стал практикой, то к нам бы повалили покупатели, требующие свои деньги. Одни только канцелярские заботы могли бы разорить нас.

Но как это ни странно, программа действовала доста­точно успешно. Основная масса покупателей оказалась честными и порядочными людьми. Согласно нашим рас­четам, вернуть автомобили должен был всего лишь один процент покупателей. Вы будете удивлены, но всего лишь 0,2 процента покупателей вернули нам автомобили.

И сейчас я думаю о том, что мы правильно поступили в тот момент. Главной нашей заслугой считаю то, что мы сделали все, чтобы завоевать доверие покупателей.

Так, начав сотрудничество с «Кенией энд Экхард», мы готовы были развернуться во всю ширь. Но пока наши по­зиции оставляли желать лучшего. Однако я не терял опти­мизма, так как считал все делом времени. Конечно, я осознавал, что прежде чем мы станем наравне с командой «Нью-йоркские янки» старых времен, мы должны были пока побыть «чикагскими щенятами».