Методы оценки эффективности работы персонала

 

В этом разделе будут обсуждаться следующие методы оценки работы персонала:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании письменных характеристик;

- шкалы оценки;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- оценка рабочего поведения;

- шкалы оценки, основанные на поведенческих характеристиках;

- управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов. Оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Этот метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Преимущество подходов, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что оценка эффективности работы персонала основывается на объективных факторах. Для того, чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованны, но и восприниматься работниками как справедливые.

На практике не всегда бывает легко сопоставить работу различных категорий персонала на основе стандартов, установленных на разных профессиональных групп.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещении руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

- их объём и содержание могут сильно различаться. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

- на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

- серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, таких как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы следует на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определённым видам рабочего поведения.

Методы ранжирования. В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки эффективности подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение позволяют произвести методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

А) просты в использовании;

Б) позволяют разделить сильных и слабых работников;

В) дают достаточно информации для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнения, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

Заданное распределение. Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с определенным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Оценка рабочего поведения. Для многих руководителей оценка рабочих показателей работы подчиненных связанна с трудностями использования таких шкал, которые предлагаются оценочными формами: при использовании этих шкал бывает трудно провести различие между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. Метод оценки рабочего поведения позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения данного работника.

При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения, или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключается в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или адаптация уже существующих батарей вопросов, или разработка новых, что требует больших затрат времени.

Управление по целям как метод оценки работы персонала. Оценка персонала через управление по целям основано на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезна тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, а на основании каких показателей будет измеряться достигнутый прогресс.

К основным элементам управления по целям относят:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- подведение итогов.

Управление по целям – это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей. Из шести этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

На этапе подведения итогов оценивается не только достигнутый прогресс, но и осуществляется, если это необходимо, пересмотр целей и постановка новых целей.

Задачи этого этапа наилучшим образом решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей это является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Это требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки подчиненных, заключается в том, что при этом приходится выступать в роли консультанта и помощника, что может противоречить сложившимся представлениям о том, как должен вести себя руководитель.

Для того, чтобы система управления по целям позволяла более успешно решать задачи оценки эффективности, она должна удовлетворять нескольким требованиям:

- поставленные цели должны давать возможность количественной оценки; те цели, достижение которых не может быть подтверждено на основании измерений, должны по мере возможности отбрасываться;

- цели должны быть перспективными, требующими от работника значительного напряжения сил, и одновременно реальными и достижимыми;

- цели должны быть выражены в письменном виде ясным, понятным, четким языком;

- важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных;

- цели и план действий должны служить основой для регуляторного подведения итогов работы. Эти регуляторные целевые встречи дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и скорректировать цели, если это необходимо.

 

Заключение

 

Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

По каждому работнику руководителем может быть собрана информация относительно уровня трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личных качествах, уровне развития профессиональных и коммуникативных навыков.

Для принятияадминистративных решений обычно необходима общая оценка каждого работника, помогающая сравнить работников друг с другом. Такая интегральная оценка предполагает оценку различных аспектов профессиональной деятельности оцениваемых работников. В систему оценки могут включаться показатели, отражающие специфику выполняемой работы или условий, в которых выполняется оцениваемая работа.

Оценка рабочих показателей работы основных категорий персонала позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня.

Оценка рабочих показателей даёт работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свою работу. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Особенно это важно для новых работников, так как это позволяет им лучше понять ожидания руководства и устанавливаемые организацией стандарты выполнения работы.

Оценка рабочего поведения подчинённых позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли – те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы.

Список используемой литературы

 

1) Магура М. И., Курбатова М. Б. «Современные персонал-технологии». М., 2001.

2) Травкин В. «Основы кадрового менеджмента» Учебное Пособие, М., 1995.

3) Шекшня Е.В. «Психология управления современными организациями», Москва, 1996г.