Система, технологія та напрямки управління персоналом

На сьогоднішній день вирішення проблеми ефективного управління персоналом в організаціях сфери є актуальним. Із встановленням ринкової економіки в Україні створились умови, які вимагають застосування такої технології, яка дозволить підвищити соціально-економічну ефективність будь-яких організацій, в тому числі -фізкультурних. Вона, в першу чергу, повинна передбачати сучасні методи, засоби і зміст складових управління персоналом [60, 129, 137].

Актуальним і необхідним є перегляд ставлення сучасних керівників до проблеми, адже управління персоналом слід розглядати не просто як управління робітниками, а як діяльність більш ґрунтовну. Західні дослідники відзначають, що раніше в економіці основна роль відводилася розвитку важливих галузей промисловості, формуванню структури ринку, розвитку сфери обслуговування та інформації, а у теперішній час - головну роль відіграють кадри.

Сучасні фізкультурні організації, які функціонують у складних соціально-економічних умовах, потребують розробки нового науково-методичного підходу, щодо змісту складових технології управління персоналом. Ефективне управління персоналом фіз­культурних організацій повинно відповідати їх чітко визначеній місії та функціональній області, враховувати зміни внутрішнього та зовнішнього середовища, визначати адекватні методи та прийоми, впливати на якість діяльності. В сучасних фізкультурних організаціях не завжди мають місце всі складові ефективного управління пер­соналом: планування, підбір і відбір, адаптація, мотивація, навчання, просування по службі, оцінка. Інколи їх зміст не відповідає вимогам сьогодення.

У світовій практиці склалися дві основні моделі управління персоналом:

1) "американська", яка передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційних вимог, що стоять перед посадою і "підгонку" під неї найбільш відповідних працівників. Діє система: посада - робітник [23,51];

2) "японська", яка передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін працівника і "підгонку" під неї відповідної посади. Діє система: робітник - посада [15, 51].

Аналіз цих двох моделей свідчить про їх переваги і недоліки. Так, при "американській" системі, практично, неможливо підібрати необхідну людину, оскільки модель посади є «ідеальним взірцем», а людей без недоліків просто не існує. При "японському" варіанті не повною мірою враховуються вимоги, до працівника передбачені посадою, що все ж таки є основною і суб'єктивною умовою нормального функціонування системи. Саме тому представник нового управлінського мислення Щекин Г.В. висловлює думку про доцільність моделі, яка претендує на назву «європейської» [143,144,145]. У ній враховуються позитивні й ліквідовуються негативні сторони попередніх моделей управління персоналом, а саме: здійснюється початкове визначення професійно-кваліфікаційних вимог, передбачених посадою; пошук працівника, який найбільш повно відповідає даним вимогам; взаємна «підгонка» працівника і посади. Тобто, діє система: посада - робітник -посада.

Стратегічні концепції управління персоналом, в рамках нового управлінського мислення, розглядають працівників як вирішальний фактор збереження дієздатності організації. Вони націлені на підготовку кадрів у відповідності до мінливих вимог ринку та з врахуванням впровадження нових технологій. На думку багатьох закордонних дослідників [27, 53,59,65,147], головним в управлінні людськими ресурсами повинні стати:

ресурсна орієнтація, тобто дослідження здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації з метою оволодіння новими технологіями;

інтеграція прагнень, потреб та інтересів працівників з інтересами організації, оскільки відомо, що люди - це і є найголовніше в технології.

Процес організації управління персоналом базується на концепції розвитку самої організації та виражається в реалізації кадрової політики [17, 49, 54]. Саме тому у фізкультурних організаціях актуальним є питання про необхідність кропіткої роботи з формування кадрової політики. Основною її метою є своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості та в необхідній кількості [11].

Кадрова політика - це діяльність, яка скерована на забезпечення сфери фізичного виховання і спорту кадрами, котрі мають необхідний рівень кваліфікації, професійні та особистісні якості, яких достатньо для вирішення поставлених перед організацією задач.

Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми і методи. Вона формує й інші цілі, обумовлені відношенням організації до зовнішнього середовища (ринок праці, взаємовідносини з державними органами, зарубіжними партнерами та ін.), а також цілі, пов'язані зі ставленням організації до свого персоналу. Задачі кадрової стратегії включають підвищення престижу організації, дослідження морально-психологічного клімату в середині організації, аналіз перспектив розвитку людських ресурсів, узагальнення і попередження причин звільнення працівників та ін.

З кадровою політикою тісно пов'язані такі важливі показники як ефективність, динамічність діяльності, конкурентноздатність і авторитет організації. Щоб бути успішною тривалий час, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація сфери фізичного виховання і спорту повинна бути як ефективною так і результативною. За словами П. Друкера, результативність є наслідком того, що «здійснюються потрібні та вірні дії» (сіоіп§ іЬе гідпі іЬіп^з). А ефективність є наслідком «правильної послідовності цих дій» (<іоіп§ Іпіп§8 гщЬх) [146]. І перше і друге - однаково важливі. У зв'язку з цим, необхідно пропонувати нові напрямки стратегії управління персоналом. Вона повинна здійснюватися із врахуванням наступних об'єктивних правил [132]:

- соціальні інновації так само важливі, як технічні та фінансові;

- проблеми слід вирішувати сумісними зусиллями колективу, координуючи активність працівників за допомогою доступних засобів комунікації і на основі взаєморозуміння;

- в центрі управління мають бути не гроші, а людина та її ініціатива;

- результат діяльності організації визначається ступенем узгодженості колективу, що базується на максимальному делегуванні функцій управління співробітникам і постійному підвищенні рівня їх мотивації.

Останнє із наведених правил розкриває резерви підвищення соціальної та економічної ефективності управління організаціями [107].

Система управління персоналом - це інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове забезпечення технології управління персоналом.

Технологія управління персоналом - це сукупність складових, які забезпечують формування, розвиток і реалізацію кадрового потенціалу організації з найбільшою ефективністю. Це означає покращення роботи кожного працівника, оптимальне нарощування і використання трудового і творчого потенціалу, який буде сприяти досягненню цілей організації [125, 127, 128].

Напрями управління персоналом - розрізняють техніко-технологічний, організаційно-економічний, правовий, соціально-психологічний та педагогічний:

- техніко-технологічний: відображає рівень розвитку конкретного підприємства, особливості використання в ньому техніки (технології, виробничі умови) та ін.

- організаційно-економічний: містить питання, які пов'язані із плануванням кількості, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією праці, діловодством та ін.

- правовий: включає питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом;

- соціально-психологічний: відображає питання соціального і психологічного забезпечення управління кадрами, впровадження різноманітних соціопсихологічних процедур в практику кадрової роботи;

- педагогічний: передбачає вирішення питань, пов'язаних із вихованням і навчанням персоналу та ін.

Застосування сучасних здобутків в діяльності організацій сфери фізичного виховання і спорту може значно підвищити ефективність їх діяльності.

Розглянемо складові технології управління персоналом. Отже, процес управління персоналом необхідно розпочинати з правильного планування кадрів [65]. Адже зарахування на роботу невідповідного працівника веде до: неправильного виконання роботи; порушення трудової дисципліни; конфліктних ситуацій між працівниками; аморальності поведінки; невиправданої плинності кадрів. Якщо в організації бракує персоналу, то працівники можуть:

- бути перевантажені роботою;

- перебувати у стресовому стані;

- бути ображеними;

- не справлятися із поставленими вимогами (завданнями).

Надлишок працівників призводить до:

- перевитрат на заробітну плату;

- виконання малого обсягу роботи великою кількістю осіб;

- відсутності можливостей для службового зростання.

Тільки зарахування на роботу відповідного працівника оптимізує діяльність організації.

Планування кадрів повинно передбачати оцінку наявної та майбутньої потреби у фахівцях, а також впровадження програми кадрового забезпечення [4, 53, 57, 59].

Під час кадрового планування необхідно виходити із законів, та нормативно-правових актів, які регламентують і регулюють роботу з кадрами, передбачити рівень їх плинності.

Не менш важливою є проблема якісного складу працівників [125, 126]. При плануванні набору на довготерміновій основі необхідно: думати про персонал, який є, про його вік, вміння, якості та досвід; передбачати плинність кадрів на найближчий рік чи кілька років; переглядати плани на майбутнє, прогнозувати зв'язок із можливим розширенням, змінами в політиці чи технології; враховувати зовнішні фактори, які можуть вплинути на попит і пропозицію; планувати набір фахівців для майбутніх потреб.

Методи набору кадрів можуть бути активні та пасивні.

До активних звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її про­позицію. Сюди відносять:

- вербування, тобто налагоджування контакту з тими, хто представляє інтерес в якості потенційних працівників. Безпосереднє вербування відбувається в навчальних закладах, у конкурентів, через державні центри зайнятості, приватні фірми, за допомогою особистих зв'язків, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

служби працевлаштування;

рекомендації вищого керівництва.

До пасивних відносять такі, які використовуються у випадку коли пропозиція перевищує попит. Тут можна назвати:

- розміщення об'яв у ЗМІ;

- пропонування своїх послуг;

- другорядний найм: набір у тимчасові і творчі групи.

Особливим видом є риЬізеіе (паблісіті) - безкоштовна (інколи - платна, однак не за рекламними розцінкам) стаття про організацію, переваги роботи у ній, яка готується керівництвом або спеціальною службою персоналу.

В об'яві про прийом на роботу слід вказати:

- особливості організації (назву, місце знаходження, діяльність);

- характеристику посади (завдання, місце в структурі, перспективи подальшого просування);

- вимоги до претендента (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність);

- систему оплати, пільг і стимулів;

- особливості процесу відбору (документи, терміни їх подачі);

- адресу і контактні телефони.

Відбір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівників з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці.

При відборі кадрів слід керуватися наступними принципами:

- орієнтація на сильні, а не на слабі сторони особистості. Пошук не ідеальних кандидатів, а найбільш прийнятних;

- відмова у прийомі нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо потреби в них немає;

- забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, які ставляться змістом роботи (освіта, стаж, досвід, стать, вік, здоров'я, психічний стан та ін.);

- орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більш високої кваліфікації, ніж того потребує робоче місце: добрий спеціаліст завжди обходиться дешевше ніж поганий.

Слід зауважити, що критеріїв відбору не повинно бути досить багато, тому що він буде складним. Основними вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості, потенційні можливості.

Сьогодні існує і нова модель відбору кадрів. Кадри розглядаються на предмет їх відповідності не тільки вимогам робочого місця, але і організації в цілому, її традиціям, культурі, здатності підтримувати дружні стосунки з оточуючими, працювати в команді.

Якості, якими повинен володіти працівник визначаються так званою професіограмою або карткою компетентності. Це портрет ідеального працівника (деталізований), з яким співставляють якості претендента.

Методи відбору:

- співбесіда або інтерв'ювання;

- заповнення власної анкети, яка може містити до 100 питань;

- тестування на фізичні, розумові здібності, складання імітаційних тестів (оцінює швидкість і точність виконання, увагу, акуратність, здібності, ретельність, виконавчість, професіоналізм та ін.):

- анкета про останню посаду: дані про організацію де працював;

- документ про освіту та успішність навчання у НЗ (детальний перелік спеціальних предметів, їх оцінки, тема дипломної роботи та коротка її характеристика);

- написання твору, де обґрунтовують свою можливість обійняти цю посаду і розкривають наміри щодо подальшої роботи на ній;

- письмова характеристика;

- додаткова перевірка;

- випробувальний термін;

- перевірка рекомендацій;

- медичний огляд.

Методи оцінки персоналу: Процедуру оцінки можна кваліфікувати за декількома напрямами:

1. За об'єктом, тобто тим що оцінюється:

діяльність

наявність тих чи інших якостей.

2. За джерелами, на яких базується оцінка:

документи: біографія, характеристика, твір

результат бесіди

результат тестування

висновок участі в дискусіях

графологічна експертиза.

Першим кроком до того, щоб зробити діяльність працівника якомога продуктивнішою є професіональна орієнтація і соціальна адаптація в колективі [5, 33]. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить з собою раніше набуті досвід і погляди, які можуть «вписатися» або «не вписатися» в нові рамки. Тому, якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно завжди повинно пам'ятати про проведення з ним заходів адаптації, які дають працівникові можливість:

- сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків і оточення;

- уникнути багатьох помилок, які викликані недостатньою інформованістю про організацію та її особливості;

- відчути, що його чекали, до його приходу готувалися;

- зменшити психологічне побоювання провалу, а тим самим «зняти» ймовірність дострокового звільнення.

У результаті заходів адаптації економляться кошти і підвищується продуктивність роботи працівника.

Вищезазначене доводить, що адаптація може бути як соціальною так і професійною. Соціальна - передбачає «входження» до соціальної групи, пристосування до санітарно-гігієнічних умов, режиму роботи, робочого місця. Соціальній адаптації можуть сприяти:

- співбесіда із керівниками всіх рівнів;

- ознайомлення із внутрішнім розпорядком;

- ознайомлення із посадовими обов'язками;

- знайомство з колегами;

Професійна - «входження» у трудовий колектив, пристосування до змісту і характеру праці, професійна мобільність. Обидва види скорочують термін «входження», працівника в роботу і налагодження соціальних стосунків. Професійна адаптація повинна передбачати:

- роз'яснення критеріїв оцінки результатів роботи;

- ознайомлення із процедурою та змістом контролю за виконанням роботи;

- закріплення стажистом.

Загальновідомо, що будь-яка організація піклується про продуктивність праці своїх співробітників. Тому повинна забезпечити розвиток персоналу. Одним із засобів досягнення цієї мети є відбір нових найбільш кваліфікованих працівників [45]. Разом з тим важливим є систематичне підвищення кваліфікації співробітників.

Підвищення кваліфікації необхідне і корисне у таких випадках:

- коли особа працевлаштовується;

- коли співробітника призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу;

- коли у процесі контролю було встановлено, що у працівника бракує відповідних навиків для ефективного виконання роботи.

До форм підвищення кваліфікації відносять:

- семінари, круглі столи, лекції;

- інструктаж, настанови;

- курси підвищення кваліфікації;

- стажування в іншій організації того ж типу;

- самостійні заняття.

Професійно-кваліфікаційне зростання працівників завжди супроводжується їх посадовим просуванням або ротацією, що вцілому забезпечує постійний і ефективний розвиток всієї організації.

Для ефективного функціонування організації необхідна ще одна складова - мотивація персоналу [28, 74, 106]. Мотивація, як одна із важливих функцій управління, була розглянута у попередньому розділі посібника. Однак не завадить ще раз наголосити на її значенні для успішного управління персоналом. Мотивація є центральною ланкою в ієрархії складових технології управління персоналом. Завжди треба пам'ятати про людину з її потребами, можливостями їх задоволення, рівнем соціальної та інтелектуальної свідомості, ціннісними орієнтирами. У процесі мотивації відбувається, з одного боку, досягнення організаційних цілей, а з другого - задоволення індивідуальних потреб. Окрім цього, мотивація пов'язана з іншими факторами. Цей зв'язок виражають формулою:

п= м + з + о,

де П - показники діяльності; М - мотивація; 3 - здібності; О - оточення.

Вищезазначене доводить, що працівник повинен мати бажання виконувати роботу (мотивацію), вміти її виконувати (організаційні здібності) і мати для цього необхідні матеріали та обладнання (оточення). Інтерес і бажання виконувати роботу - це наслідок, один з інтегральних проявів складних процесів мотиваційної сфери. Мотивацію слід розрізняти внутрішню і зовнішню. Інтерес (бажання) формується лише в результаті внутрішньої мотивації. Вона виникає тоді, коли зовнішні мотиви і цілі відповідають можливостям (здібностям) працівника і він розуміє суб'єктивну відповідальність за їх реалізацію. Успішна реалізація мотивів і цілей викликає у працівника натхнення, творчість при виконанні роботи за власною ініціативою, тобто внутрішню мотивацію та інтерес. Внутрішня мотивація виникає також тоді, коли працівник відчуває задоволення від самого трудового процесу, умов праці, від характеру взаємовідносин з керівником, членами колективу та інше (рис. 5.1).

Однак, внутрішня та зовнішня мотивації повинні існувати у діалектичній єдності, яку необхідно розглядати через призму людини з її вимогами та запитами, психологією та філософією життя, життєвим кредо.

Мотивація працівників - одне з найбільш важливих завдань керівника. Вона потребує вміння, наполегливості й розуміння людської природи. Успіху досягає керівник, котрий має вміння, здібності спонукати працівників до високого рівня напруження своїх зусиль, а в кінцевому результаті - до ефективного виконання роботи. Неабияку роль у мотивації відіграє винагорода.

Отже, одним із зовнішніх стимулів якісної роботи є винагорода. Вона має важливе значення для оцінки виробничої ініціативи. Теорія і практика доводять, що можливість отримання винагороди стимулює людей до роботи, підвищує результативність. Достатньо вичерпано описано вплив матеріальної винагороди, якою є заробітна платня. Вона відноситься до грошової винагороди, яку виплачує організація працівникові за виконану роботу. Організація не може набрати і утримати працівників, якщо вона не виплачує зарплату за конкретними ставками та не має шкали оплати, яка стимулює людей до роботи на даному місці. Більшість фізкультурних організацій мають сьогодні дуже обмежені можливості встановлення заробітної плати, яка не є достатнім стимулом для покращення якості роботи. Тому слід застосовувати інші - нематеріальні стимули, наприклад: делегування повноважень, просування по службі (ділова кар'єра) (рис.5.2).

Рис. 5.1. Вплив мотивації на діяльність персоналу

Рис. 5.2. Аспекти прояву мотивації діяльності підлеглих

Таблиця 5.1