УВЕРЕННОСТЬ, РИСК, НЕУВЕРЕННОСТЬ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпыва­ющей информации; в реальной практике — менеджер

В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпыва­ющей информации; в реальной практике — менеджер, как правило, не имеет досто­верных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых ре­зультатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация при­нятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности инфор­мации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (см. рис. 9.1).

УВЕРЕННОСТЬ. Уверенность,или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных спо­собах действия и их результатах). К примеру, компания рассматривает вопрос об инвестировании $ 10 тыс. в новое оборудование, которое определенно позволит ежегодно в течение последующих пяти лет экономить по $ 4 тыс. Имеющиеся дан­ные позволяют рассчитать норму возврата инвестиций до уплаты налогов (около 40 %). Если у фирмы имеется другой вариант вложения денежных средств, кото­рый принесет экономию, скажем, в $ 3 тыс. в год, менеджмент с уверенностью «про­голосует» в пользу первого. Но в реальном мире в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.

РИСК. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты

различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позво­ляют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления веро­ятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эф­фективности сделанного выбора. Некоторые нефтедобывающие компании, напри­мер, для оценки объемов запасов углеводородов применяют метод количественно­го моделирования, что позволяет менеджерам оценить степень риска на каждой стадии освоения и разработки месторождения. В компании Apple Computer подоб­ным же образом оценивали риск представления рынку новой серии компьютеров «Macintosh» с процессором «PowerPC». Новые компьютеры должны были принести высокие доходы, но слишком быстрое их продвижение могло негативно сказаться на остальных, составлявших основную массу оборота компании товарах.

НЕУВЕРЕННОСТЬ. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда ме­неджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариан­тах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и воз­можные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмен­та, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

К примеру, в ситуации неопределенности принималось решение о создании авиалай­неров серии 777, так называемых «самолетов XXI века» компании Boeing. Менеджмент принял решение отказаться от создания традиционных моделей в натуральную величину и создать готовый образец непосредственно по компьютерным чертежам. Компания Boeing надеется, что ее новый самолет займет свободную нишу между вмещающим

8 пассажиров «Boeing 777» и рассчитанным на 419 пассажиров «Boeing747».

Часть 3. Планирование

Глава 9. Принятие управленческих решений

 

С одной стороны, принимаемые в условиях неуверенности решения далеко не всегда приводят к планируемым результатам. С другой стороны, менеджерам ежед­невно приходится делать выбор в условиях неполноты информации. Повышение эффективности принимаемых решений предполагает творческий поиск подходов к преодолению неизвестности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Неопределенность — наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходи­мо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удает­ся, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация проти­воречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, со­стояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать ра­зумные сценарии развития событий. Несколько лет назад с неопределенностью «в квадрате» столкнулась компания PepsiCo (см. «В фокусе — принятие решений»). Другой пример устойчивой неопределенности — киноиндустрия, управленческие решения в которой осложняются огромным числом факторов успеха нового филь­ма. В кинокомпании Warner Brothers менеджеры стремятся поддерживать тесные личные взаимоотношения с одними «звездами», а другим они предлагают не ги­гантские гонорары, а долю доходов, полученных от проката фильма. За фильм «Бэтмен» Джек Николсон получил 15 % сборов, а Майкл Крейтон — 8 %. Так как фильм пользовался большим успехом, вознаграждение составило миллионы дол­ларов, но если бы он провалился, актеры оказались бы у «разбитого корыта». Та­ким образом Warner Brothers снижает финансовые риски в ситуации неопределен­ности производства новых фильмов³.