БОЛЕЕ ТВОРЧЕСКИМ

Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений позволяет повысить качество выбора. Рядовые работники находятся в непосредственном контакте с потребителями и, как правило, четко осознают решения связанных с их обслуживанием проблем. К примеру, если бы в Greyhound Lines поинтересовались мнением продающих билеты сотрудников, руководство могло бы избежать некоторых дорогостоящих ошибок, до­пущенных при внедрении системы резервирования билетов «Поездки». В Chrysler менеджер команды, отвечавшей за разработку нового «Dodge Neon», опросил заводс­ких рабочих и получил более 4 тыс. предложений, многие из которых были внедрены ¹⁹. В современном стремительно изменяющемся мире решения приходится прини­мать быстро, и способность организации стимулировать творческий инновационный подход со стороны работников приобретает все более важное значение. Конкуренция

вставляет менеджеров создавать среду, поощряющую творческое мышление и об­мен противоположными мнениями. Среда, в которой менеджмент принимает авто­кратические решения и «спускает» их подчиненным, не только не адекватна текущей

итуации, но и неэффективна. Лучшие организации стремятся в полной мере вос­пользоваться способностями сотрудников, наилучшим образом использовать время каждого из них, поэтому разумно было бы привлекать к решению проблем тех, кого

ни непосредственно касаются. Во вставке «Движущие силы управленческой реврлю-

Часть 3. Планирование

Глава 9. Принятие управленческих решений

ции» рассказывается о том, как творческий, групповой подход к принятию реше­ний помог компании Ford выпустить новую модель «Mustang».

Как воспользоваться преимуществами группового подхода и преодолеть некото­рые из его недостатков? В помощь менеджерам разработано несколько методик (прежде всего, для интерактивных и номинальных групп).

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мне­ниях принимает на себя «адвокат дьявола»,основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные ад­вокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения²⁰.

Данный подход схож с другим, получившим название мультипликативной защиты,когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее вли­ятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Из­вестно, что именно к такому методу прибегал бывший президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1989 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дис­куссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных автору методов содействия принятию реше­ний. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Такой подход практикуется, например, в компа­нии Kodak, в зданиях которой есть специальные «комнаты смеха». В них вы найдете видеозаписи выступлений известных комиков, смешные необычные вещицы, пред­назначенные для снятия стрессов игрушки. Участие в мозговом штурме стимули­рует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невы­полнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штур­ма — повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается: «разогрева», когда обсуждаются основные понятия; затем следует свободная ста­дия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений.

Вопросы

1- Вы — деловой и очень занятой партнер в одной юридической фирме. Ваш опытный секретарь жалуется на постоянную головную боль, сонливость, пересохшее горло. По ее мнению, проблема состоит в том, что в офисе очень плохой воздух, и она хочет, чтобы вы что-нибудь предприняли. Как вы отреагируете?

Часть 3. Планирование

Глава 9. Принятие управленческих решений

 

2. Почему принятие решений считается фундаментом эффективной работы менеджера?

3 Объясните, в чем состоят отличия ситуаций, характеризующихся риском и неопреде-
ленностью? Как бы вы описали особенности процессов принятия решений в этих
ситуациях?

4 Проанализируйте любые три принятые вами за последние полгода решения. Какие
из них были программируемыми, а какие - непрограммируемыми?

5 Почему многие решения принимаются в группах, а не единолично?

6 Модель Врума-Джаго описывает пять стилей принятия решений. Как менеджеру
выбрать наиболее адекватный ситуации стиль?

7 Назовите три формы группового участия в процессе принятия решений. Как вос-
пользоваться каждой из них менеджеру, перед которым стоит задача вывода товара
на новый географический рынок?

8 В чем состоят концепции приемлемости и ограниченной рациональности! Почему во
многих случаях менеджеры не стремятся принять самое выгодное в экономическом
смысле решение?

9. Какими способами вы воспользуетесь, чтобы повысить собственный творческий
потенциал и эффективность при принятии решений?

10. Как вы думаете, какие из шести этапов процесса принятия решения чаще всего игно­
рируют менеджеры?

ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА-