Когда соционика эффективна

 

В этой главе читатель прочтет о том, как при помощи соционики сделать работу команды слаженной и эффективной. Однако я не хотел бы, чтобы создалось впечатление, что соционический подход всемогущ и способен заменить собой все.

Всегда нужно помнить, что есть две большие группы причин, влияющих на успехи в деятельности фирмы, предприятия, организации.

Во-первых, организационно-материальные причины. Например, фирма работает неудовлетворительно, потому что ее сотрудники плохо оснащены, не обучены передовым технологиям, работают в тесных, неприспособленных помещениях, перегружены, их функциональные обязанности плохо распределены, дублируют друг друга, отсутствует контроль за исполнением поручений и т. п.

В этом случае логично начинать не с соционического анализа, а с устранения тех причин, которые не позволяют людям реализовать свои способности.

Во-вторых, причины, кроющиеся в несоответствии социотипов работников выполняемым ими функциям, а также неправильное формирование рабочих подразделений, в которых работники не способствуют, а наоборот, мешают друг другу продуктивно работать, порождая эмоциональную напряженность.

Довольно существенным фактором является время — этап в развитии коллектива. Социоаналитиков приглашают обычно тогда, когда назрел кризис или, что еще хуже, он уже разразился и коллектив лихорадит. Профилактика, как известно, лучше, чем самое эффективное лечение.

Дело в том, что на этапе кризиса помогает только радикальное вмешательство хирургического характера. Профилактика же менее болезненна, так как устраняет причины, а не следствия.

Поэтому лучше приглашать социоаналитиков с самого начала работы коллектива. Неоценимую помощь социоанализ окажет на этапе формирования и запуска основных структурных подразделений фирмы.

Соционический анализ больших сложившихся коллективов, конечно, выявит слабые места архитектуры и функционирования. Однако проведение их перестройки может оказаться нереальным в силу того, что потребуются большие материальные, эмоциональные и временные затраты на ломку негативных стереотипов, превратившихся в раковые опухоли и живущих за счет здоровых органов системы.

Поэтому реально говорить лишь о постепенной шлифовке и доводке, в ходе которой не соответствующие своим местам сотрудники будут заменены оптимальными социотипами путем естественной динамики коллектива (уход на пенсию, переход в другую организацию, медленное вытеснение более конкурентоспособными сотрудниками и т. п.).

Радикальные методы в этом случае дают, как правило, резко отрицательный эффект, и руководителю меньше затрат будет стоить создание нового коллектива, а не быстрая перестройка имеющегося.

Но, допустим, вы вооружились соционическими знаниями вовремя. Теперь вы решили назначать людей на должности с учетом специфики их соционических типов. Чем при этом руководствоваться?

1. ЛОГИКАМ поручайте:

— управление, организацию и контроль производственной деятельности;

— составление и анализ планов, графиков, программ и других логических структур;

— механические, технические, не требующие частых и глубоких контактов с клиентами задания.

2. ЭТИКАМ поручайте:

— работу, связанную с постоянными контактами с клиентами и удовлетворением их эмоционально-этических запросов;

— рекламу, разведку ресурсов, установление неформальных связей с окружающим миром;

— вопросы отдыха, праздничных мероприятий, налаживания благоприятной атмосферы в коллективе.

3. СЕНСОРИКОВ привлекайте для:

— текущих, повседневных, технологически отработанных заданий;

— практически ориентированных задач с гарантированной материальной отдачей;

— простых по структуре, четко сформулированных задач.

4. ИНТУИТОВ привлекайте для:

— нестандартных, неясных по содержанию, запутанных задач;

— решения задач перспективы, предполагающих отдаленный по времени результат;

— экспериментальных, исследовательских задач.

5. ЭКСТРАВЕРТЫ лучше справятся с:

— крупномасштабными задачами, предполагающими широкое поле деятельности;

— задачами, требующими повышенной активности и интенсивных энергозатрат;

— первоочередными задачами, требующими не столько качественного, сколько быстрого решения.

6. ИНТРОВЕРТЫ лучше справятся с:

— локальными, ограниченными по масштабу задачами;

— не первоочередными, но требующими глубокой и качественной проработки задачами;

— задачами, допускающими неспешность и постепенность в своем решении.

7. Ставьте перед РАЦИОНАЛАМИ:

— планомерные, регулярные, предсказуемые по срокам задачи;

— задачи, требующие систематичности и последовательности действий;

— задачи, которые предполагают или допускают упорядочение.

8. Ставьте перед ИРРАЦИОНАЛАМИ:

— разнообразные по подходам, малопредсказуемые по срокам задачи, содержащие элемент стихийности;

— задачи, требующие гибкости, смекалки, наблюдательности;

— задачи, возникающие в экстремальных и кризисных ситуациях.