Резюме —история об успешном партнерстве ФлоДавайте еще раз взглянем на историю Фло и посмотрим, как она может справиться со своими обязанностями, используя своих партнеров. встретилась сегодня, обещанную им информацию. Обычно Фло делает это сама. Новые перспективные клиенты требуют особогоотношения.Флохочетпоказатьсвойпрофессиональный уровень и уровень знаний, накопленных за время работы в беседах с каждым из новых клиентов. Когда она полностью и в деталях поймет их требования, то сможет перепоручить кому-то продолжить работу по продаже.
· Написать предложение, которое сегодня утром запросил один из клиентов. Здесь Фло будет работать совместно с ее техническим помощником для разработки наилучшего
предложения, включая услуги своих партнеров, если они там уместны. У нее есть прекрасная мысль, как можно составить предложение, но ее технический помощник может сделать это еще лучше. Используя его информацию, она составит предложение вовремя и представит его своему клиенту на встрече, назначенной на следующую неделю.
Это былхороший день. Как Фло и надеялась, работа на территории шла гладко, потому что она использовала своих партнеров для стратегической помощи и своих помощников для помощи
Составление квот для партнеров тактической. Она написала короткое электронное сообщение своему помощнику по продажам с благодарностью, после чего отправилась домой отпраздновать успешный день. .эрол всегда давала Фло самые блестящие обещания. На этот раз дело зашло слишком далеко. В качестве партнера Кэрол все время хотела устанавливать рекорды, выглядеть звездой, но ее нереалистичные обещания дорого обходились Фло, поскольку на них нельзя было положиться. В начале года Кэрол заявила, что сможет найти 50перспективных клиентов для Фло, и Фло включила это число в свою квоту. Она составила свой план работы по формированию базы перспективных клиентов, рассчитывая на получение 50клиентов от Кэрол. В августе стало ясно, что действительное количество перспективных клиентов — 3, а на продажи осталось всего 2 месяца. И когда Фло поняла, что некоторые из ее кампаний были начаты слишком поздно, задумалась, что же можно было сделать по-другому и избежать сложившейся ситуации.
Вы — генеральный менеджер
Вы — генеральный менеджер на своей территории. Это — ваш бизнес, и вы хотите вести его по-своему. Вы знаете, какой доход (квоту) должны получить от продаж для достижения своих це- лей (глава 2). Вы знаете свой коэффициент заключения сделок
и средний уровень продаж (глава 3). В главе 4 вы подсчитали, сколько перспективных клиентов вам требуется для своей «во- ронки», и определили ее денежный объем. Как любой хороший генеральный менеджер, вы понимаете, что не можете работать в одиночестве. Без посторонней помо- щи невозможно найти необходимое количество перспективных клиентов и поддерживать постоянный их приток в вашу «ворон- ку». Это главная причина обзаведения партнерами. Если у вас нет возможности нанимать работников, то вы можете привлекать людей к партнерству.
Определения меры партнерства Продажи — это игра чисел. Чтобы выполнить свою квоту, вам надо знать, сколько могут привнести ваши партнеры в вашу дея- тельность по формированию базы перспективных клиентов, а сколько вы можете сделать сами. Часть 3 расскажет вам более детально, какие виды деятельности могут принести вам перспек- тивных клиентов. В главе 11 вы узнаете, как высчитывать количе- ство кампаний по формированию базы перспективных клиентов, которые вам понадобится провести в зависимости от их числа, установленного вами. Лучший способ установить, сколько перспективных клиентов могут обеспечить вам ваши партнеры, — отвести им часть вашей квоты по формированию базы перспективных клиентов. Конечно, мы не говорим о настоящей квоте. В реальности у вас нет такой власти над партнерами. Скорее речь идет о неко- ем соглашении между вами, как о соглашении между генераль- ным менеджером вашей территории и вашими личными парт- нерами, основанном на той части дохода, которую они, по их мнению, могут принести. Например, продавец компьютерного оборудования может партнерствовать с продавцом программ- ного обеспечения. Когда продавец компьютеров находит новую
возможность продажи, он может призвать к партнерству про- давца программного обеспечения, и вместе они могут закрыть выгодную сделку. Если партнер не может перепродавать ваше предложение, вам надо рассмотреть другие варианты деления квоты. Это мо- жет быть разделение перспективных клиентов или совместное проведение мероприятий по формированию клиентской базы. Например, консалтинговая фирма может партнерствовать с PR- фирмой. Они не продают предложения друг друга, обе продают одним и тем же контактам и клиентам. Они могут одновременно смотреть, нет ли возможности у их партнера продать свое предло- жение, разделять усилия по формированию базы перспективных клиентов или даже рекомендовать друг друга своим клиентам и контактам. В этой ситуации они могут заключить соглашение о количестве представлений или рекомендаций, даваемых друг о друге в течение года*. Я предпочитаю выделять часть своей квоты в виде деления перспективных клиентов со своими партнерами. В этом случае нельзя рассчитывать, что они будут за меня заключать мои сдел- ки. Скорее всего они будут предоставлять мне перспективных
* В российской бизнес-реальности редко сталкиваешься с заклю- чением такого соглашения. Тем не менее существует масса примеров подобного сотрудничества, основывающегося либо просто на добрых отношениях, либо на том, что продавший делится с тем, кто ему по- мог каким-то (оговоренным заранее или не оговоренным) процентом от сделки. В обоих случаях вам следует быть особенно тщательным при выборе такого рода партнера, так как, рекомендуя его своим клиентам, вы принимаете на себя ответственность за то, как он будет с ними рабо- тать. Важно не забывать и о том, что ваш партнер, рекомендуя вас своим клиентам, точно так же берет на себя ответственность перед ними. Тем не менее, если вам удастся ознакомить своих партнеров с этой книгой, есть шанс, что вы будете первыми (или одними из первых), кто реально повысит свою эффективность (и заработок) таким образом. Вы — вместе с вашими партнерами.
клиентов, а сделки я буду закрывать сама. Таким образом, я чувствую, что все у меня под контролем. И если вижу, что ко мне не поступает достаточное количество перспективных клиентов, то сразу принимаю меры: либо усиливаю свою деятельность по формированию базы перспективных клиентов, либо — деятель- ность, совместную с партнером, либо помогаю менее успешному партнеру форсировать его работу. Несмотря на это, я знаю уже на раннем этапе процесса продажи о потенциальной проблеме, которая требует внимания.
Вамнужнамера,котораябудетмеройуспехавашегопартнерства для обеих сторон: вас и вашего партнера. Предложите партнеру измерять вашу полезность по отношению к вашим обещаниям, дан- нымему.Этоповышаетценностьвзаимоотношений.
Если я использую продажи как меру партнерства, то должна быть в постоянном контакте с моими партнерами, ясно понимая, над какими возможностями они работают, как они оценивают шансы заключения сделки. Почти до самого конца процесса про- дажи я не смогу узнать, что они упустили вероятность заключить сделку, в которой были уверены. Это уменьшает мои возможно- сти быстро реагировать на ситуацию, усилив активность по фор- мированию базы перспективных клиентов. Доход, получаемый с помощью партнеров, несомненно, важен, но еще важнее са- мому формировать базу перспективных клиентов, приводящих к повышению доходов. Есть много вещей, которые вы можете измерить. Вот самые распространенные. · Количество перспективных клиентов, включенных в базу. Я предпочитаю этот критерий, поскольку он применим к множеству партнеров разного рода. Вы можете также счи- тать количество данных ими рекомендаций.
· Количество продаж. Некоторые специалисты по продажам используют в качестве критерия количество продаж, а не об- ·i щую сумму дохода. · Количество продаж новым клиентам. Если вам платят по ко- личеству новых клиентов, вы можете оценивать партнеров по количеству новых клиентов, которое они поставили вам в течение года. Естественно, это число будет меньше, чем число общих перспективных клиентов. · Общая сумма доходов от продаж. Хороший критерий для определения, насколько вы приблизились к достижению ваших целей.
Установление квоты Для вычисления квоты ваших партнеров посмотрите на их прошлую деятельность и потенциал в будущем. Просмотрите свои продажи за последние 2 года и определите, где ваши парт- неры помогли вам, снабдили вас перспективными клиентами. Используя эту информацию, можно вычислить 2 целевых пока- зателя. 1. Определение квоты, которую выполнял бы ваш партнер, ос- новываясь на имеющихся у вас данных. Эту цифру вы будете обговаривать с ним в вашем «обсуждении квоты». 2. Выделение второй, более консервативной квоты, которую, как вы полагаете, ваш партнер сможет осилить в реальности с учетом его опыта работы на территории. Чтобы мотивировать ваших партнеров, выбирайте квоты не слишком большие, но и не слишком маленькие. Выберите кво- ту, на ваш взгляд, реальную и привлекательную, на основе опыта вашей работы с партнером. Если вы плохо знаете партнера, начи- найте с более низких цифр во избежание разочарования резуль- татами его работы.
Довольно часто ваши партнеры уверены, что могут привнести в партнерство больше, чем вы считаете возможным. Давайте по- смотрим, как Фло воспользовалась информацией о Кэрол и еще двух партнерах, чтобы установить для них подходящие квоты.
Кэролсчитает,чтоейнужноставитьпередсобойзадачичуть выше, чем она может выполнить, и это хорошая мотивация длянее.ФлопроработаласКэролцелыйгодипоняла,чтоКэрол может рассказать красивую историю, но ее слова не всегда сходятсясделом.КэролсказалаФло,чтоможетдобытьдлянее 50 перспективных клиентов в этом году, основываясь на плане поформированиюбазыперспективныхклиентов,которыйона задумала!Флорешила,что20звучитгораздореальнее.ВедьКэрол «привела»неоченьмногоперспективныхклиентоввпрошломгоду. ФлонехотелатормозитьКэрол,нонадобытьреалистами.Обычно Фловыручаетоколо8тыс.долларовотпродажперспективным клиентам,которыхнашлаКэрол.
Патрикболееостороженвсвоихобещаниях,чемКэрол,ихороший продавец. Он основательно продумывает своих клиентов, проводитхорошоспланированныепрограммыпоформированию базыперспективныхклиентовиунеговысокийуровеньотдачи, Флосчитает,чтоеслионасможетпровестихотябы2кампании
ли он на 10 перспективных клиентов, после чего она сможет начатьпланированиесовместнойработыпоформированиюбазы. Фло узнала, что ранее Дейв находил перспективных клиентов на 12тыс. долларов в год. Фло совместила эту информацию со спецификойпредложенийеефирмыитемикомпаниями,которые Дейврешилсделатьсвоимцелевымрынкомдляформированиябазы перспективныхклиентов.Теперьейнадопостаратьсявывести изэтихданныхприблизительноечислоперспективныхклиентов, котороесможетобеспечитьейДейв.
После тщательного продумывания, Фло сделала выводы на основании информации, полученной из разговоров с Кэрол, Патриком и Дейвом, и выделила им квоты. Квоты должны быть достижимыми, реальными для них и не слишком рискованны- ми для нее. Таблица 9.1 показывает, как Фло может отслеживать работу над квотами, которые она выделила для Кэрол, Патрика и Дейва при помощи следующих цифр: · годовое количество перспективных клиентов, которое Фло хотела бы в идеале получать от каждого из партнеров; · годовое количество перспективных клиентов, которое было согласовано между Фло и ее партнерами; · · реальное количество перспективных клиентов, которое Фло совместносПатриком,тополучит30хорошихперспективных клиентов,нои15будетрада.ПатриксчетцифруЗОзавышенной <, получит от каждого из партнеров в течение года. исогласилсяна10.ОтпродажперспективнымклиентамПатрика Флообычновыручаетоколо15тыс.долларов.
Фло никогда не работала с Дейвом, но у них был очень хороший разговор о том, как они могут сотрудничать в этом году. Фло считает, что Дейв был бы доволен совместной работой над 10 перспективными клиентами, но поскольку они никогда не работали вместе, Фло не уверена, чтоДейв принесет хотя бы одного.Флопоговоритснимчерезмесяц,чтобыузнать,согласен Квотирование партнеров без данных об их работе в прошлом ЕСЛИ ВЫ никогда раньше не пользовались помощью нынеш- них партнеров, у вас может не быть никаких данных об их работе в прошлом, которые вы могли бы проанализировать для опре- деления квоты для них. В этом случае побеседуйте с партнером и обсудите, какое реальное количество перспективных клиентов он сможет предоставить вам в этом году. Используйте это число
в графе «Годовое количество перспективных клиентов, согла- сованное с вашим партнером». Если вы считаете, что от этого партнера можно ожидать большего при оказании ему опреде- ленной помощи, то поместите большее число в графе «Годовое количество перспективных клиентов, которое вы хотите полу- чить от партнера». После разговора с ним подумайте, какое ре- альное количество перспективных клиентов он может включить в базу, учитывая, что это ваш первый опыт совместной работы. Используйте это число для графы «Реальное годовое количество перспективных клиентов». Фло использовала этот метод для вы- числения количества перспективных клиентов в базе, которую мог бы сформировать Дейв.
}
";
Вычисление общего дохода
Теперь у Фло есть информация о квотах, и она может пред- положить, каким будет доход, поступающий в ее «воронку» от каждого из партнеров в конце года. Как генеральный менеджер своей территории Фло старается быть более консервативной, чем оптимистичной, если речь идет о деятельности других людей. Поэтому она должна использовать число меньшее, чем в колон- ке «Годовое количество перспективных клиентов, согласованное с партнером» или «Реальное годовое количество преспективных партнеров» в табл. 9.1 для вычисления реального общего дохода.
Использование данных о вычисленных квотах
После вычисления партнерских квот Фло захотела опреде- лить, как они влияют на количество перспективных клиентов в базе, которую ей нужно сформировать самой. Она использова- ла информацию из главы 11 для определения, какое количество
действий по формированию базы перспективных клиентов ей нужно предпринять. В таблице 4.! мы определили, что Фло нужно 240 перспектив- ных клиентов в год, чтобы наторговать на 1,2 млн долларов. Это даст ей возможность выполнить ее личную квоту. В таблице 9.3 данная информация используется в сочетании с общим чис- лом перспективных клиентов, согласованным с партнерами из табл. 9.2 для приблизительного определения количества перспек- тивных клиентов в базе, которую Фло должна сформировать сама. Таблица 9.2 показывает наилучший сценарий, когда партнеры формируют базу из такого количества перспективных клиентов, которое они и планировали. Если все партнеры предоставляют вам столько клиентов, сколько обещали, вам становится ясно, сколько перспективных клиентов вам надо найти самому. Но мы знаем: маловероятно, чтобы все партнеры приобрели столько перспективных клиентов, сколько обещали, и не все их квоты будут выполнены из-за множества причин. Их территория может измениться, в результате чего этих партнеров уже нельзя будет считать хорошими для вас. Их компания может начать предлагать другой продукт, вследствие чего ваш партнер будет вынужден пе- реместиться на другую территорию. А еще у них просто-напросто может выдаться плохой год. Модель демонстрирует вам как лучший, так и худший сцена- рий. В нем партнеры поставляют вам только 50 % от обещанных перспективных клиентов, и, таким образом, Фло нужно их на 25 % больше, чем она изначально вычислила. Эти вычисления допускают сбои в работе как самой Фло, так и ее партнеров. Мы преднамеренно сделали модель агрессивно отрицательной, что- бы вы увидели настоящий сценарий худшего случая, то есть та- кого, хуже которого дела зайти уже не должны! В обоих сценариях в табл. 9.2 у Фло все-таки недостаточно перспективных клиентов в ее «воронке» для выполнения квоты с учетом ее коэффициента заключения сделок, вычисленного в главе 3. Когда вы вставите в модель свои собственные вычис- ления, в идеале захотите раздать своим партнерам квот на как можно большее число перспективных клиентов. Если вам удаст- ся раздать всю свою квоту своим партнерам, то вы сможете про- водить все свое время, помогая партнерам в их деятельности по формированию базы перспективных клиентов и доведению до конца работы с ними вплоть до заключения сделок. В этом слу- чае Фло не удалось раздать всю свою квоту трем партнерам. Ре- зультаты показали, что ей придется проводить достаточно много времени, формируя базу перспективных клиентов в количестве
от 180 до 270. Чтобы уменьшить эти числа, она может попытаться привлечь к сотрудничеству большее число партнеров.
*«
Обсуждение квоты Если вы предпочитаете отслеживать доход, а не количество перспективных клиентов, можете это делать. Таблица 9.3 показы- вает тот же лучший и худший сценарии и вычисления того, какой доход нужно будет получить Фло в ее «воронке». Фло вычисли- ла общий денежный объем, который она должна поддерживать в своей «воронке» в течение года (см. табл. 4.5). Отведение завышенных квот. Чтобы уменьшить риск того, что партнеры предоставят меньше перспективных клиентов, чем они обещали, Фло раздает завышенную общую партнерскую квоту. В идеале ваша цель — подбор такого количества партне- ров, чтобы можно было поддерживать вдвое больше перспек- тивных клиентов или дохода в вашей «воронке» на протяжении всего времени. В нашем примере Фло работала только с 3 партнерами. Я ре- комендую работать с таким количеством партнеров, с каким вы можете управляться, но достаточно большим, чтобы их деятель- ность по формированию базы перспективных клиентов была продуктивной и разгружала вас весьма существенно. Я с успехом делала это и с 15 и с 6 партнерами. Используйте модель, данную в этой главе, для определения, сколько партнеров вам нужно для работы. А здравый смысл вам поможет представить, с каким ко- личеством партнеров вы могли бы работать в реальности. Ведь партнерство должно быть обоюдным. Требования партнерства более детально обсуждается в главе 10.
Раздайте настолько большие квоты, чтобы они позволили поддер- живать вдвое больше перспективных клиентов или дохода в вашей «воронке», чем вы хотите получить в результате. Это поможет вам справиться с риском того, что ваши партнеры не выполнят своих обязательств по формированию базы перспективных клиентов на вашей территории. Когда Фло определила для себя, какую квоту она хотела бы выделить каждому из своих партнеров, то поняла, что готова к обсуждению квоты. Выбранная вами квота должна устраивать и вас, и вашего партнера в такой степени, чтобы оба готовы были бороться за нее на протяжении года. Она должна служить мерой успеха ваших совместных усилий. В течение года она будет помо- гать вам определять, нужны ли изменения в ваших совместных планах. Это не та квота, которую вы будете использовать для звонков своим партнерам вроде: «Привет, Дейв, я отвела тебе квоту на 10 перспективных клиентов в этом году. Уверена, ты можешь это сделать. Дай знать, если тебе понадобится помощь». Такой раз- говор не принесет вам ничего. Настоящий разговор должен быть о том, чего вы можете достичь совместными усилиями. Когда Фло позвонит своему новому партнеру Дейву, ее разго- вор должен звучать, как призыв к партнерству: «Дейв, я думаю, мы вместе сможем сформировать базу из 10 перспективных кли- ентов на рынках финансовых услуг в этом году. Я очень рада, что мы будем работать вместе. Что ты об этом думаешь? Как ты считаешь, 10 — это разумная цифра, или мы можем сделать больше?» Дейв отвечает: «Мы уже говорили о совместной работе ра- нее. Думаю, что у нас все получится. Я даже думаю, что если мы проведем всю ту работу по формированию базы перспективных клиентов, которую обсуждали, особенно рассылку электронных сообщений и встречи с руководством фирм, то сможем сформи- ровать базу из 12 перспективных клиентов в этом году. Честно говоря, я даже рассчитываю на 15, но не хочу быть слишком оп- тимистичным». Больше всего Фло нравится, что кроме приобретения ново- го партнера, с которым легко договориться, она избавляется от
части своей квоты. В этом примере Дейв согласился помочь Фло в формировании базы в 12-15 перспективных клиентов, в то вре- мя как она надеялась получить от него всего 10.
Следите за работой партнеров Чтобы наблюдать за слабой работой Кэрол по формированию базы перспективных клиентов, Фло надо было смотреть на по- ступления в свою «воронку» перспективных клиентов от Кэрол каждый квартал. Когда она увидела, что перспективные клиенты так и не материализовались, ей надо было настоять на встрече с Кэрол и на пересмотре как планов по формированию базы пер- спективных клиентов, так и сути проводимых ею мероприятий. Партнеров нельзя оставлять один на один с выделенной им квотой. Вы лучше знаете свою целевую аудиторию, свои предло- жения и свои ключевые послания, чем они. Для успешного при- влечения перспективных клиентов им нужно ваше руководство и ваши рекомендации. Выделение им квот не означает перекла- дывания на них ваших полномочий. Ваши партнеры не достигнут успеха без вашего постоянного участия в их работе по формиро- ванию базы перспективных клиентов для вас.
Все это имеет значение в вашей работе по формированию базы перспективных клиентов для своей «воронки», и в конечном ито- ге некоторые из этих клиентов принесут доход. Однако вам будет трудно устроить обсуждение квот с вашим клиентом. Самый лучший партнер для специалиста по продажам — спе- циалист по продажам из другой компании. Он сможет проводить работу по формированию базы перспективных клиентов на ва- шей территории, поскольку этот человек так же заинтересован в продажах, как и вы.
. Резюме Квотированиепартнеров,пожалуй,самаятруднаяконцепция , этой книги. И все-таки, если Фло освоит его, оно станет : фундаментомпланированияеедеятельностипоформированию .базыперспективныхклиентов.ТеперьФлознаетпочтинаверняка, сколькоперспективныхклиентовонаможетожидатьотсвоих партнеров,атаю/сеихсоображенияпоэтомуповоду,высказанные ,вовремяобсужденияквот.Используяэтицифры,онаопределит, сколькоперспективныхклиентовдолжнавключитьвбазусама, чтобудетописановглавеП.Имеявсюэтуинформацию,Флоуже вначалегодасможетопределить,каковыбудутеерезультаты в конце его! Вы не можете квотировать всех Надо понимать, что вы не можете квотировать всех ваших партнеров и помощников внутри и вне вашей компании. Биб- лиотекарь может быть прекрасным помощником для получения информации о целевых рынках и определения ваших возможно- стей на них, но он не возьмет на себя ответственность за форми- рование базы перспективных клиентов на вашей территории. Клиент может быть хорошим партнером, когда он дает реко- мендации о вас, но все, что вы можете квотировать вашему кли- енту, — определенное количество рекомендаций в течение года.
этого и с меньшим количеством партнеров, но десять помогает значительно снизить риск, когда несколько партнеров не выпол- няют своих обязательств.
Развитие вашей партнерской базы Вам нужно 10 партнеров вне вашей компании, чтобы работать Развитие вашего партнерства
^гло разработала план, как она будет ежемесячно связываться с каждым из партнеров дляподдержанияплотныхотношений. Придумалапроводить совместныевстречииобсуждатьпланыпоформированиюбазы перспективныхклиентов.НаэтихвстречахФлобудеттакже выяснять,начемсосредоточилисвоиусилияеепартнерывданный период времени, и есть ли дополнительные возможности или области,гдебыонимоглиработатьвееинтересах. Несмотрянавсеэто,онанезаметила,чтоуКэролпочтиничего не получается, и Фло не хватает 47 перспективных клиентов, обещанныхКэрол.Ситуациянесталабытакойсложной,еслибы уФлобылобольше3партнеров.
Сколько партнеров вам следует иметь Как правило, вам следует работать, по меньшей мере, с 10 парт- нерами вне и как можно с большим числом людей внутри вашей компании. Мы уже обсуждали ранее, что вам нужно иметь столько партнеров, сколько позволит поддерживать двойное количество поступлений в вашу «воронку». Возможно, вам удастся достичь с ними уже сегодня. В этом случае придется предпринять опре- деленные действия на вашей территории в работе по формиро- ванию базы перспективных клиентов для обзаведения дополни- тельными партнерами. Узнав, какого профиля партнеры нужны, можно быстро выстроить свою партнерскую сеть. В главе 8 вы определили список потенциальных партнеров, виды совместной деятельности и целевые рынки, которые мог- ли бы обрабатывать вместе. Теперь нужно обдумать возможные взаимоотношения с потенциальными партнерами. Что они могут приобрести от общения с вами? Вы должны что-то давать своим партнерам в обмен на их услуги. Можете поставлять необходимых им перспективных клиен- тов. Или привлечь их к своей работе по формированию базы перспективных клиентов, что даст тем возможность встречаться с новыми потенциальными клиентами напрямую. Можете давать рекомендации другим новым партнерам, а также помочь своим партнерам расширить их собственную сеть, представляя их дру- гим торговым работникам, которые продают другие товары или услуги, дополняющие друг друга. Когда вы определите, какие партнеры вам нужны, где их можно найти и что вы можете предложить им взамен, начи- найте работать, приводите в действие свой план по обзаве- дению новыми партнерами на своей территории. Этот план основан на том, что важно для них. Так же, как вы продаете товары или услуги своим клиентам, продайте партнерам свое партнерство.
Укрепление партнерства Над партнерством надо работать. Чтобы привлечь людей к со- вместной работе, поделитесь с ними своими целями, задачами и территориальной стратегией по формированию базы перспек- тивных клиентов. Приглашайте партнеров на ваши стратегиче- ские встречи, обсуждайте с ними их роль в ваших кампаниях. Разрабатывайте совместные планы действий, которые привели бы обе стороны к успеху. Будьте открытыми для изменения ва- ших планов под влиянием партнеров. Когда начнут появляться вероятные клиенты, работайте вместе над ними или поделите эти возможности между собой. Сообщайте друг другу об успехах. Об- щайтесь как можно чаще. «Партнерство длится долго. Его надо подпитывать. Партнер- ство надо развивать, а затем обучать партнеров», — утверждает Черил Гилински из SimPath. Партнеры могут успешно помогать вам, имея четкое пред- ставление о сути ваших предложений. Они ищут перспективных клиентов для вас, так же как вы ищете перспективных клиентов для них. Для построения успешного партнерства вам надо обу- чать своих партнеров, объяснять им свои предложения, делиться с ними информацией, которая поможет лучше позиционировать вашу компанию перед потенциальными клиентами. Объясняйте все просто, у них нет времени на сложное. Когда обучаете своих партнеров, просите их обучать вас, объяснять вам суть их предло- жений так, чтобы вы тоже смогли точно представлять их. «Надо, чтобы вы хорошо представляли себе уровень квали- фикации ваших партнеров. Тогда вам легче будет направлять их в нужное русло вашей деятельности по формированию базы перспективных клиентов, и вам самим будет легче определить, подходит ли им представившаяся вам возможность, — советует Холли Симон из KLA Group. — Используйте ваш общий опыт и умение для достижения успеха обеими сторонами». Деловые
возможности каждого из партнеров укрепляют партнерство. Надо хорошо их понимать, чтобы трансформировать в продажи. Делитесь знаниями, это ведет к успеху. Чем больше вы дели- тесь друг с другом, тем лучше вы можете представлять друг друга в бизнесе. Когда вы начинаете работать с вашими партнерами, старай- тесь выстроить взаимоотношения на основе доверия, уверенно- сти и открытости. Посмотрите на табл. 10.1. Представьте такой случай, когда вы и ваш партнер работаете с одним и тем же потен- циальным клиентом, и он выразил желание рассмотреть предло- жение только вашего партнера, а не ваше. Что вы будете делать? Бывают такие ситуации, когда вы оба оставляете этого потен- циального клиента, поскольку вы — одна команда. Может быть другая ситуация, когда вы просите своего партнера работать над клиентом только в его интересах. Определите для себя заранее ваше поведение в трудных ситуациях для сохранения партнер- ства. Это поможет вам справиться с ними с уверенностью и без нервных стрессов и ущерба для ваших отношений, поскольку все было оговорено.
Управление квотой. Из главы 9 вы узнали, как работать с каж- дым партнером, и совместно пришли к соглашению о квотах на формирование базы перспективных клиентов. Но если вы не будете управлять вашими партнерами, ничего не произойдет и ваша квота не будет выполнена. Сделайте правилом для себя регулярно и часто справляться у ваших партнеров об их успе- хах и оповещайте о своих. Сообщайте им об изменениях в сво- ей стратегии по формированию базы перспективных клиентов, таких как перемены на целевых рынках или появлении нового предложения. Используйте перспективных клиентов для мониторинга и про- верки того, что вы тратите свое время на правильных партнеров, которые делают правильные вещи. Сделайте так, чтобы вы тра- тили свое время там, где эти инвестиции приносят наибольший результат.
РОЛЬ партнеров Хоть партнер и помогает вам облегчить вашу долю, ключевой партнер делает больше. Существует 8 вещей, которые делают для вас ваши идеальные партнеры просто потому, что они — ваши партнеры и верят в вашу команду. 1. Прислушиваются к вашей территориальной стратегии и рабо- тают в соответствии с ней. Ваши ключевые партнеры ходят на ваши сессии по планированию, обдумывают и дают ре- комендации, основываясь на своем опыте. 2. Помогают создать стратегию успеха. После выслушивания ваших соображений о стратегии идеальные партнеры помо- гают выработать лучшую, определяя, как вы будете достигать своих целей. 3. Помогают разработать план на основе вашей стратегии. Силь- ные партнеры часто помогают вам в создании компонентов
территориального плана там, где вы партнерствуете. Вместе вы определяете вашу совместную стратегию по формирова- нию базы перспективных клиентов и планы по поддержанию этой стратегии. Работают над вашим территориальным планом и помогают распределять объем работы по формированию базы перспек- тивных клиентов. Ваши лучшие партнеры разделяют с вами список мероприятий по формированию базы перспектив- ных клиентов, выделяют те, над которыми вы можете рабо- тать совместно. Они привносят свои ресурсы, усиливая этим ваши.
|
