Типы консультационных фирм.Известны 5 основных типов консультационных фирм. Во-первых, это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там - дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных. Так, один банк пригласил меня помочь им поставить службу по управленческому консультированию, поскольку они убедились, что многие их клиенты плохо используют кредиты именно из-за некачественногоменеджмента своих организаций. Еще случай: одна компания, весьма успешная в продаже и установке средств связи (компьютерные сети, телефонные линии), обратилась ко мне с просьбой:" У нас прекрасные инженеры и эксперты по оборудованию, мы быстро и качественно устанавливаем его у своих клиентов, а вот освоение его персоналом и руководством часто идет очень трудно. Что вы, как консультант по управлению, можете передать нам такого, чтобы мы смогли бы ускорять и облегчать нововведения нашего профиля?" Они были открыты тому, чтобы создать у себя группу консультантов по управлению, специализирующуюся на социотехнических нововведениях в их клиентных организациях. В многопрофильных компаниях консультанты по управлению чувствуют себя на периферии, и по существу они вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато наши коллеги в таких фирмах хорошо изучают смежный бизнес и научаются взаимодействовать с теми консультантами, с которыми мы всегда встречаемся у общих клиентов: финансовыми, правовыми и т. д. А это шанс на навыки создания комплексных консультационных команд. На это хороший спрос. Второй тип консультационных фирм - специализация в какой-то области управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение системы зарплат, социальных пакетов, премий, бонусов - т. н. моральное стимулирование), реструктуризации, реинжиниринге, стратегии и т. д. В них создаются свои профессиональные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараются по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новом фетише. Третий тип консультационных фирм - лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного - двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают т. н. оболочные организации, т. е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда. Еще один тип - т. н. партнерство - это группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сложиться на общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6-8 человек. Время от времени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для совместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совместного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литературы, подготовки совместных публикаций и т. д. Среди них появляются даже те, кто привыкает работать в паре у любого клиента. Странно, но в управленческом консультировании почему-то диады распространены больше, чем в других областях консалтинга. Пятый тип - независимые, индивидуальные консультанты, так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в "оболочках" других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах. В многопрофильных и специализированных компаниях работа поставлена чаще всего на поток, консультант есть часть большого производства. В них свои службы маркетинга, т. е. клиентов ищут другие - консультант только исполнитель, а заказ он не обсуждает, не выбирает. В трех других способах организации консультационного труда у консультантов больше свободы в определении своего статуса на рынке и способах построения отношений с клиентурой, зато и профессионального риска в них больше. В мировом консалтинге замечена одна тенденция: из организаций первых трех типов (многопрофильных, специализированных и лидерских) есть постоянный отток тех, кто уже прошел хорошую профессиональную школу в своих фирмах, иногда для укрепления опыта побывал в нескольких таких организациях, а затем переходит в какое-нибудь партнерство или на индивидуальное положение. Это болезненное явление, ведь на местах их созревания соответствующим компаниям приходится инвестировать в их квалификацию, но и сами "эмигранты" иногда имеют основания считать, что они восполнили эти инвестиции своим качественным трудом.
Организация деятельности консультационной фирмы. Консультанты являются сторонними для предприятия-клиента специалистами, докторами-диагностами, которые определяют проблему, возникшую в фирме, и находят ее оптимальное решение. Западные теоретики консультирования выделяют следующие характерные особенности консультантов. 1. Помогая руководящим работникам в самых различных ситуациях, консультанты приобретают навыки определения общих тенденций и распознавания конкретных причин проблем. Профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой управления. 2. Консультанты не только диагностируют проблему, но и дают советы. Подчеркнем: именно советы, а не обязательные предписания. Это означает, что консультанты являются только советниками. Они не обладают полномочиями принимать решения об изменениях в работе фирмы и претворять их в жизнь, а лишь отвечают за качество и эффективность совета. Всю ответственность за результаты применения этого совета несет клиент. 3. Консультирование должно быть независимым. Специалист-консультант оценивает проблему, предлагает объективные рекомендации относительно ее решения, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы. Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консультационной фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие: 1. Консультант обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т. п. 2. Консультант (консультационная фирма) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, неписаных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер. 3. Консультационная фирма должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации. 4. Консультант (консультационная фирма) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности. 5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (консультационная фирма) должен работать со многими клиентами. 6. Консультант (консультационная фирма) должен обладать обучающим воздействием на клиентов. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить, а заканчивается она, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Она включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя "улучшение руководства" и "эффективность работы организации" являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консультационного проекта. Консультанты строят свою деятельность на определенных принципах, которые следует учитывать, консультируя организацию: 1) научность - недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории консультирования; консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций; 2) гибкость - многообразие инструментов консультирования, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения консультирования в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях; 3) прогрессивность - означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики консультирования; 4) преемственность - постоянно развиваясь и совершенствуясь, консультирование сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций; 5) сохранение системы - воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консультирования не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации; 6) изменение системы - реализация результатов консультирования в клиентской организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования; 7) конкретность - эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, консультирование должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения; 8) гласность - практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах консультирования должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций; 9) компетентность - решения по проведению консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации; 10) динамичность - процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования; 11) научная перспектива - в процессе консультирования возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории консультирования; 12) креативность - для консультирования неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы; Напоминание: Креативность - (от лат. creo-творить, создавать)-способность творить, способность к творческим актам, которые ведут к новому необычному видению проблемы или ситуации; - (от англ. create - создавать, англ. creative - созидательный, творческий)-творческие способности индивида, характеризующиеся готовностью к созданию принципиально новых идей, отклоняющихся от традиционных или принятых схем мышления и входящие в структуру одаренности в качестве независимого фактора, а также способность решать проблемы, возникающие внутри статичных систем 13) эффективность - условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности консультирования, ибо заказчик постоянно держит руку на пульсе и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности консультирования служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой. Следует учитывать, что количество перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мало - всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем он заключит хотя бы одну сделку. Принципы деятельности консультантов, которые следует соблюдать при этом, следующие: 1) не впадать в депрессию, если какой-то перспективный клиент не появился на встрече или встречи не закончились просьбой представить предложение и т. п., - это все часть нормального процесса; 2) если правильно определить перспективных клиентов, то в итоге несколько сделок все же будут заключены; 3) важно правильно распределять время и усилия при организации продажи консультационных услуг: чем ближе заключение сделки, тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать; 4) организация процесса продажи консультационных услуг должна соответствовать организации процесса их покупки; 5) каким бы известным ни был консультант (консультационная фирма), и как бы ни нужны были клиенту консультационные услуги, если консультант установит на них неверную цену, то потеряет заказ. Если он назовет слишком большую величину стоимости услуги, которая, по мнению клиента, будет превышать полученные им выгоды или выходить за рамки его бюджета, то сделка не состоится. Если же заявленный консультантом гонорар будет слишком низким, то у клиента может сложиться впечатление, что у консультанта не достаточно профессионализма и необходимых знаний, и его не следует привлекать в качестве консультанта и не следует подписывать контракт; 6) необходимо всегда помнить, что адекватность той или иной цены определяется не консультантом, а клиентом. Необходимо четко понимать, что продаются не активы, которые в случае неудачи могут быть перепроданы, а нечто неосязаемое - знания и опыт, которые выражаются в обещании решить проблему клиента. Этот факт имеет одно важное следствие: никогда не нужно начинать работу без получения предварительной оплаты, так как продается невосполнимый ресурс - собственное время. В практике консультирования существует правило: в среднем 60% всего рабочего времени консультанта должно быть оплачено. Это составляет 156 дней в год на человека, причем у старшего консультанта ставка гонорара выше. Процент общего времени, потраченного на работу, приносящую гонорар, называется коэффициентом использования за плату, или коэффициентом полезного действия (КПД). Если КПД снизится на 10%, то прибыль может сократиться почти на треть. КПД является ключевым фактором, подлежащим контролю любой консультационной фирмы. Доход зависит от КПД и ставки гонорара. Когда ставка гонорара устанавливается редко - раз в год или в начале работы над проектом - КПД должен контролироваться ежедневно. Чтобы фирма процветала, консультант вынужден поддерживать свой КПД на достаточно высоком уровне.
Психология построения консультант-клиентских отношений. Типология клиентов. Если внимательно понаблюдать за клиентами, то можно увидеть разнообразие форм поведения и проявления личностных черт. При этом каждый из них имеет свои потребности и свои мотивы, которые привели их именно в ваш офис. От умения менеджера установить контакт с каждым из них и выбранной модели поведения зависит результативность взаимодействия с клиентом.
Как правило, такой клиент демонстрирует уверенную форму поведения, он может вступать в спор с менеджером, умеет аргументировать свою позицию, может проявлять упрямство, недоверчиво относится к менеджеру. Разговор о деле ведет жестко, пытается произвести впечатление на менеджера собственной важностью, ссылается на конкуренцию и знание ситуации на рынке. Действия менеджера: § аргументировать свою позицию, приводя веские аргументы (факты); § сохранять контроль эмоционального состояния; § внимательно слушать
Такой клиент старается переспорить менеджера, демонстрирует свои исключительные знания, старается научить вас вашей же работе, хвастается владением информацией, выдвигает неуместные возражения, пытается уличить менеджера в некомпетентности. Действия менеджера: § сохранять контроль эмоционального состояния; § говорить только о фактах; § можно привлечь клиента в качестве эксперта; § можно сделать комплимент такому клиенту.
Такой клиент очень разговорчивый, обладает развитым чувством юмора, доброжелателен, расположен к контакту с менеджером, легко идет на контакт, достаточно доверчив, его легко убедить, приведя веские аргументы. Действия менеджера: § чтобы прервать словесный поток, рекомендуется задавать вопросы (чаще закрытого вида); § при отвлечении на посторонние темы, возвращать клиента к теме разговора, к делу; § четко придерживаться темы разговора.
Его характеристики – застенчивый, постоянно сомневается; проявляет беспокойство, подозрительность. Ему бывает трудно принять решение, он склонен искать недостатки в товаре, даже приняв решение, сомневается в его правильности. Действия менеджера: § важно показать выгоды и преимущества, которые получит клиент, если примет решение сейчас или выберет предлагаемые товары и услуги; § обратить внимание на неудобства, которые могут возникнуть, если принятие решения будет отложено; § важно сохранять терпение и твердость в своей позиции; § конструктивно работать со всеми возражениями клиента.
Такой клиент обычно отвечает на вопросы односложно, либо вообще молчит. Создается впечатление, что он все время о чем-то думает, проявляет озабоченность выбором, необщителен, критичен, часто отвечает вопросом на вопрос. Действия менеджера: § полезно задавать вопросы разного вида (открытые и закрытые); § использовать паузу, чтобы побудить клиента к ответу; § проявлять доброжелательность; § провести подробную презентацию, перечисляя выгоды, преимущества и характеристики; § учитывать темп мышления клиента (дать возможность подумать, взвесить предложение).
На каждое ваше предложение, такой клиент готов привести множество аргументов, почему этот товар или услуга ему не подходят. Он недоверчив, подозрителен, считает, что его хотят обмануть, не любит риск, любую перемену рассматривает как угрозу; чаще всего настроен негативно. Действия менеджера: § полезно возвращать такого клиента к положительному опыту взаимодействия в прошлом; § терпеливо обсуждать возникающие разногласия и возражения; § сохранять позитивный настрой и доброжелательность; § подготовить веские аргументы, для обоснования своей позиции; § в аргументации полезно использовать ссылки на экспертное мнение, данные статистики.
Такой клиент часто вступает в споры с менеджером, быстро раздражается, проявляет агрессивность, легко впадает в гнев, его легко обидеть. Склонен к победе любой ценой, считается только со своим мнением. Действия менеджера: § следует выслушать клиента; § концентрировать внимание на общих интересах и зонах, в которых можно достичь согласия; § сохранять контроль внутреннего эмоционального состояния, доброжелательность и позитивный настрой; § придерживаться стандартов обслуживания; § в аргументации приводить веские аргументы – факты; § не принимать высказывания клиента на свой счет.
Этот тип клиента характеризуется положительным отношением к менеджеру, компании, товару или услуге. Он видит в менеджере, прежде всего человека, который может принести ему пользу. Клиент настроен конструктивно, заинтересован, решителен, уверен в себе, ориентирован на приобретение товара или услуги. В процессе взаимодействия с менеджером он задает вопросы о компании, продукте, услуге, проявляет умение слушать. Действия менеджера: § проявлять доброжелательность и заинтересованность в клиенте; § аргументировать свою позицию, даже если клиент согласен с менеджером и доверяет ему; § важно заранее подготовиться к вопросам, которые могу возникнуть у клиента.
|
