Студопедия — Современные модели управления
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Современные модели управления

Традиционная концепция управления персоналом была построена на определенных убеждениях и ценностях. В основе стабильности и продуктивности рабочей силы лежали доверие и лояльность работников. Успешные компании в индустриально развитых странах предлагали своим работникам пожизненную занятость и вознаграждали за многолетний труд. Такая концепция управления персоналом получила название «старый курс». Она подразумевает лояльность работников в обмен на гарантированную работу, подчинение работодателю в обмен на возможность карьерного роста, доверие в обмен на помощь в тяжелых обстоятельствах.

Во времена торжества традиционной концепции управления персоналом профсоюзы представляли собой реальную силу, хотя их роль и значимость в разных странах была разной. В США отношения между профсоюзами и руководством компаний при обсуждении вопросов заработной платы и условий труда принимали характер жесткого противостояния. В Европе профсоюзы избрали другой путь. Они использовали стратегию взаимодействия с руководством компаний и совместного принятия решений. Примером такой стратегии в Германии и других европейских странах стало принятие законов о кодетерминации. Под кодетерминацией понимаются разные формы участия работников в управлении компанией. (Например, на предприятиях с численностью персонала более 2000 человек число представителей работников и акционеров в совете директоров должно быть одинаковым.)

Растущее признание кадрового менеджмента привело к тому, что отделов по управлению персоналом становилось все больше. Расширялись их функции, и вскоре они превратились в многопрофильные департаменты, которые выполняли такие задачи, как кадровое планирование, планирование карьерного роста и замещения должностей, подбор персонала, определение размера зарплаты, подготовка и обучение персонала, регулирование трудовых отношений и соблюдение трудового законодательства.

Новая роль и широкий круг функций департаментов по управлению персоналом способствовали повышению их авторитета и статуса в иерархической системе управления компаний. Во многих компаниях и организациях глава кадрового департамента стал входить в состав руководства и принимать участие в выработке производственной стратегии и управлении текущей деятельностью компании или организации. В Германии, например, по закону о кодетерминации руководитель департамента по управлению персоналом является членом правления и должен утверждаться профсоюзом.

Традиционная концепция управления персоналом предусматривает применение определенных стратегий и методов. В США, например, корпорации выпускали бюллетени с изложением своей миссии и составляли программы управления посредством постановки целей. В Германии большой популярностью пользовалась управленческая концепция под названием «Гарцбургская модель управления», которая была основана на «сотрудничестве работников». Несмотря на то, что она противопоставлялась повсеместно существовавшему тогда авторитарному подходу в управлении, эта концепция представляла собой довольно жесткую и формализованную систему управления. Для разработки и внедрения новейших средств и методов управления персоналом корпорации часто привлекали внешних консультантов.

Примеру корпораций следовали правительственные и международные организации. После длительных и дорогостоящих экспериментов они внедряли сложные методы управления персоналом, которые на практике часто превращались в жестко регламентированные, бюрократизированные процедуры.

Одним из основных методов управления персоналом является составление должностных инструкций и других документов кадрового документооборота. Этот метод может быть очень эффективен в целом ряде случаев: при подборе персонала, оценке должностей, обучении и оценке работы персонала. Во многих организациях принято составлять очень подробные инструкции, что отнимает много времени и порой приводит к возникновению напряженных отношений между сотрудниками. Это особенно характерно для международных организаций.

При определении оплаты труда широко применяется такой метод управления персоналом, как оценка должностей. Работа по подготовке и проведению всех необходимых для этого действий надолго отвлекает сотрудников и поэтому является дорогостоящим мероприятием. Кроме того, штатные сотрудники правительственных организаций, недовольные итогами ранжирования, имеют право их опротестовать, что чревато возникновением конфликтов между персоналом и администрацией.

Следующим важнейшим методом кадрового менеджмента считается проведение оценки работы персонала. Многие организации проводят аттестации ежегодно. Цель аттестаций состоит в том, чтобы контролировать и повышать эффективность и результативность труда сотрудников, помогать им развивать профессиональные навыки и совершенствовать мастерство.

Самой широкой популярностью пользуется такой метод кадрового менеджмента, как обучение работников и управленческого персонала. Массовое возникновение учебных заведений такого профиля относится к периоду после второй мировой войны. Тогда многие университеты начали предлагать специальные учебные программы для подготовки руководящих кадров и персонала для частного и государственного секторов.

Решающее значение для успешного кадрового менеджмента во многих случаях имеет, без всякого сомнения, определение размера зарплаты работников. За многие годы были выработаны разные методики, которые позволяют установить справедливое вознаграждение за труд всем категориям сотрудников.

В рамках традиционной концепции управления персоналом зарплата работников со средним доходом была сопоставима с размером вознаграждения, которое выплачивалось топ-менеджерам той же организации. В Японии и странах Европы соотношение между минимальной и максимальной зарплатой в одной компании было меньше, чем в США. По мнению известного специалиста по кадровому менеджменту Питера Друкера, зарплата топ-менеджеров не должна превышать размер минимальной зарплаты более чем в двадцать пять раз.

 

Новая концепция кадрового менеджмента

В 80-х годах XX века в мировом сообществе и бизнесе произошли радикальные изменения, которые сильно трансформировали корпоративную культуру и практику управления бизнесом. Это привело к тому, что организации и в большей степени корпорации были вынуждены практически полностью перестроить свою деятельность. Ключевыми в тот период стали такие понятия, как сокращение расходов, экономия, обновление, трансформация и реинжиниринг бизнес-процессов. Попытки провести реструктуризацию бизнеса под этими лозунгами заканчивались увольнениями не только рабочих и служащих, но и руководящих сотрудников компаний.

Новая бизнес-философия родилась в США и быстро распространилась на страны Европы и другие регионы мира. Такие прежние ценности, как лояльность персонала, гарантированность работы, конструктивное сотрудничество с профсоюзами и другие характерные черты традиционной системы менеджмента, потеряли свое значение. В этом новом бизнес-мире есть лишь одна цель – оптимизация бизнеса.

В этот период на смену понятию «управление персоналом» приходит термин “human resources management” (HRM) – управление человеческими ресурсами, или, как мы говорим, кадровый менеджмент. По мнению ряда экспертов, термин «HRM» подчеркивает ценность персонала для компании. Другие специалисты считают, что он отражает современное видение и более высокий статус функций персонала. На мой взгляд, термин «HRM» свидетельствует о связи кадрового менеджмента с общей корпоративной стратегией компании. Более того, многие специалисты по управлению персоналом считают, что такое название может обеспечить компании преимущество перед конкурентами.

Лично у меня термин «HRM» вызывает некоторые опасения. По моему мнению, он указывает на то, что люди перестали быть ядром компании и воспринимаются всего лишь как один из ресурсов, который легко выбросить за ненадобностью или заменить.

В противовес традиционной концепции управления персонала, известной как «старый курс», новый подход к кадровому менеджменту получил название «новый курс». Для него характерно увеличение рабочего времени, расширение круга умений и функциональных обязанностей персонала, повышение уровня оплаты труда и поощрительные бонусы, с одной стороны, и нестабильность, возможность изменений в профиле работы и неуверенность в завтрашнем дне – с другой. Организации, которые стремятся оптимизировать свою работу, полностью перестраивают свою организационную структуру, сокращая количество иерархических ступеней, часто за счет ликвидации управленческих должностей среднего уровня.

Многие компании уже не видят необходимости в организационно-штатном расписании, которое прежде считалось неотъемлемой чертой структуры бизнеса. Например, в IBM, Siemens и в ООН полностью отказались от корпоративного организационно-штатного расписания. Во многих компаниях уже не действует традиционный принцип, регулирующий объем ответственности менеджера, – один менеджер контролирует работу 6–12 подразделений. Как в частном, так и в государственном секторе резко выросло количество управленцев, подотчетных напрямую руководителю организации. Это практикуется, к примеру, в ООН.

Лично у меня термин «HRM» вызывает некоторые опасения. По моему мнению, он указывает на то, что люди перестали быть ядром компании и воспринимаются всего лишь как один из ресурсов, который легко выбросить за ненадобностью или заменить.

Роль и статус кадровых департаментов снизились. В настоящее время все громче звучат голоса тех, кто считает, что такой департамент, функционирующий как самостоятельное подразделение, правомочное принимать решения, больше не нужен. Во многих организациях правом принимать решения в таких кадровых вопросах, как подбор персонала, повышение по должности и назначение на другую должность, наделены только линейные менеджеры.

В новых условиях, требующих от кадровиков большей эффективности и гибкости, подвергается сомнению целесообразность использования прежних методов и средств кадрового менеджмента. Многие организации пришли к выводу, что традиционное построение профилей должностей препятствует эффективному использованию рабочей силы и в силу жесткой регламентированности не позволяет сотрудникам реализовать свои способности и умения. Это привело к тому, что все чаще должностные инструкции отражают наиболее общие, менее фиксированные требования. Традиционные методы оценки должностей, часто вызывающие нарекания и отнимающие много времени, уходят в прошлое или заменяются простыми способами классификации, с которыми под силу справиться линейным менеджерам.

Удивительным образом, несмотря на изменения последнего времени, методы оценки работы персонала продолжают пользоваться большой популярностью, хотя согласно результатам исследований 85% компаний не удовлетворены тем, как они у них проводятся.

В погоне за оптимизацией бизнеса некоторые работодатели отказываются от дополнительных льгот персоналу. За последние 10 лет многие организации пересмотрели систему дополнительных льгот и услуг для персонала и частично или полностью их сократили.

С идеей оптимизации бизнеса разительным образом не вяжется только одна особенность последнего десятилетия – невероятно резкий рост оплаты труда топ-менеджеров компаний. Эта тенденция впервые проявилась в США и теперь распространяется по Европе.

И в заключение необходимо отметить еще одну важную тенденцию, оказавшую сильное влияние на практику кадрового менеджмента. Это увеличение занятости женщин. По данным Федерального бюро статистики труда США, в 1975 г. насчитывалось 34 млн. работающих женщин. К 1995 г. их число выросло на 69% и достигло 57,5 млн. В настоящее время женщины составляют 47% от общего числа работающих американцев. Однако в большинстве других стран число женщин, которые получили образование и работают по специальности, а также тех, кто занимает руководящие должности, пока явно недостаточно..

 

41. Роль руководителя и стиля управления в системе управления организацией.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в рамках установленных полномочий обязаны выполнять его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы. Сущность деятельности руководителя состоит в творческой организаторской работе, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач.

Особенность положения руководителя состоит в следующем:

-он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти;

-имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения;

-как правило, исключён из окружения и первичного коллектива;

-является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра;

-всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными.

Также руководители несут по отношению к своим подчинённым неофициальные обязанности. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Каждый менеджер отличается своим, присущим только ему стилем руководства. В то же время существует определенная общность стилей разных менеджеров. При этом формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами. Объективные факторы включают: стиль руководства вышестоящего менеджера; возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива; здоровье менеджера; особенности решаемых задач. Субъективные факторы - человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения и привычки.

Стиль руководства - совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.

К настоящему времени известны три подхода к формированию теории лидерства, определяющих основные концепции эффективного руководства:

1. Подход с позиций личных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

Подход с позиций личных качеств был связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций (эффективных руководителей). Исследователи пытались решить задачу установления соотношения между наличием определенных качеств менеджеров и эффективным руководством (эффективной деятельностью организаций, руководимых этими менеджерами). Согласно личностной теории лидерства, получившей название теории великих людей, лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство.

В качестве концепции этого подхода принята гипотеза, что Достаточно выявить определенные качества и люди смогут научиться быть эффективными руководителями, воспитывая эти качества в себе. Были изучены некоторые из этих качеств, такие как: уровень знания и интеллекта, соответствующая представительная внешность, честность, инициативность, здравый смысл и рациональность в решениях и поступках, экономическое и общее (социальное) образование, уверенность в себе. Но исследования в данной области показали следующее:

1. В различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества.

2. Человек не становится руководителем только потому, что

он обладает некоторым набором личных качеств.

3. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход явился серьезным вкладом и полезным инструментом исследований для понимания проблем лидерства. Он послужил основой классификации стилей руководства и стилей лидерства. Последователи этого подхода сосредоточили внимание на поведении руководителя.

Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

В рамках этого подхода основное внимание при изучении лидерства было сосредоточено на поведении руководителя, которое побуждает людей эффективно работать для достижения целей организации;" Концептуальная гипотеза поведенческого подхода, заключающаяся в том, что существует оптимальный (единственный) стиль руководства, оказалась ошибочной. Проведенные исследования показали, что не существует одного оптимального стиля руководства. Он меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход стал новым направлением в поиске эффективного стиля руководства. Приведенные выше подходы (с позиций личных качеств и поведенческий подход) выявили и подтвердили, что личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха в руководстве людьми, но не выявили логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью руководства. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и другие факторы. Исходя из этих объективных результатов, современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе.

Результаты исследований в рамках ситуационного подхода показали, что стили руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации аналогично тому, как разные ситуации в самой организации и во внешней среде требуют различных стратегий и организационных структур управления.

Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различных ситуациях.

Стиль руководства - типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных. Важность вклада поведенческого подхода в теорию лидерства состоит в том, что он позволил на основании проведенного анализа составить классификацию стилей руководства.

Выделены три стиля руководства:

1. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

2. Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

3. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марии Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в. групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

 

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

 

42. Коммуникативная компетентность современного менеджера и способы ее развития. 43. Профессиональные качества менеджера и способы их развития. 44. Структурные элементы системы мотивации и стимулирования труда сотрудников. 45. Особенности и эффективность материального и нематериального стимулирования организационного поведения сотрудников. 46. Способы урегулирования организационного конфликта в процессе управления организацией. 47. Факторы, оказывающие влияние на предупреждение конфликта в организации. 48. Управление организационной культурой: формирование, поддержание и изменение. 49. Коммуникации в управлении. Психология общения менеджера с подчиненными. 50. Сущность и содержание инновации и инновационного менеджмента. 51. Жизненный цикл инновации и характеристика этапов инновационного процесса. 52. Критерии оценки инновационного продукта. 53. Государственное регулирование и стимулирование инновационной деятельности. 54. Организация проектирования нового изделия, стратегия проектирования. Программы управления проектами.




<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
График регулирования параллельным включением двух нагнетателей в общую сеть. | Как преодолеть страх?

Дата добавления: 2015-09-04; просмотров: 1490. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Шрифт зодчего Шрифт зодчего состоит из прописных (заглавных), строчных букв и цифр...

Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Тема: Изучение приспособленности организмов к среде обитания Цель:выяснить механизм образования приспособлений к среде обитания и их относительный характер, сделать вывод о том, что приспособленность – результат действия естественного отбора...

Тема: Изучение фенотипов местных сортов растений Цель: расширить знания о задачах современной селекции. Оборудование:пакетики семян различных сортов томатов...

Тема: Составление цепи питания Цель: расширить знания о биотических факторах среды. Оборудование:гербарные растения...

Броматометрия и бромометрия Броматометрический метод основан на окислении вос­становителей броматом калия в кислой среде...

Метод Фольгарда (роданометрия или тиоцианатометрия) Метод Фольгарда основан на применении в качестве осадителя титрованного раствора, содержащего роданид-ионы SCN...

Потенциометрия. Потенциометрическое определение рН растворов Потенциометрия - это электрохимический метод иссле­дования и анализа веществ, основанный на зависимости равновесного электродного потенциала Е от активности (концентрации) определяемого вещества в исследуемом рас­творе...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия