Организационные структуры органов управления фирмыПод структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Простая структура - структура, основанная на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб. Достижение наилучших результатов труда возможно за счет его разделения. Повышение качества управления предприятием достигается путем специализации его менеджеров и грамотного проектирования организационных структур управления.
Организационные структуры органов управления фирмы: линейная структура, ее достоинства и недостатки Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистем формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организации сверху донизу. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенного всеми полномочиями управления и несущий персональную ответственность за работу своего отдела перед руководителем высшего уровня. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и системамотивации и поощрения работников. Вышестоящий орган управления имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя непосредственного руководителя. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Структура распространена в малом и среднем бизнесе при условии использования не самых высоких технологий.
Преимущества линейной структуры управления: • единство и четкость распорядительства: • согласованность действий исполнителей: • четкая система взаимных связей функций и подразделений; • быстрота реакции в ответ на прямые указания: • получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами: • ясно выраженная личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения. Недостатки линейной структуры: • высокие требования к знаниям и опыту руководителя во всех деятельности подчиненных и функциях управления: • перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации. поток бумаг, множественность контактов с подчиненными вышестоящими: § излишний бюрократизм и задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений: § отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. Организационные структуры органов управления фирмы: функциональная структура, ее достоинства и недостатки. Функциональная организационная структура - структура, основанная на консолидации ресурсов по специализированным подразделениям. Стратегический выбор заключается в определении: § степени интеграции; § доли рынка: § протяженности гаммы продуктов. Функциональная структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функции на всех уровнях управления. Производственные подразделения обязаны выполнять все указания функциональных органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Общие вопросы обсуждаются коллективно, и решения по ним принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура не применяется там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решения: она ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа. Основные преимущества структуры: • высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; • освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; • создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки функциональной структуры: • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • длительная процедура принятия решений; • отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; • снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; • дублирование и несогласованность указаний и распоряжений,получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. Организационные структуры органов управления фирмы: линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки Применяя линейно-функциональную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные - консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотяих влияние на осуществление производственной деятельности несомненно. Оно заключается в технической подготовке производства; разработке вариантов решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Достоинства структуры: § освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; § построение связей "руководитель - подчиненный" с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице. Недостатки: § узкая специализация каждого звена; § плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; § чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; § аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач. Организационные структуры органов управления фирмы: матричная структура, ее достоинства и недостатки. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стророны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика. Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Руководитель проекта опирается одновременно на сотрудников проектной группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Вся организация не может быть построена на матричной структуре: это нецелесообразно. Как правило, в таком режиме работают несколько подразделений, занятых сложными техническими и научными разработками и внедрениями. Преимущества матричной структуры: § одновременная ориентация на проектные цели и спрос; § возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов; § вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; § гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме; § усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы; § возможность применения эффективных методов управления; § относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; § время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается. Существуют недостатки: § проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; § трудности установления четкой ответственности за работу подразделения; § возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; § трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; § возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура Элементарная и функциональная структуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание "делиться" правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий. Дальнейший рост приводит к дивизиональной структуре. Стратегией становится производство множества связанных продуктов и внутренний рост компании. Структура преобразуется во все более согласованную, основанную на центрах прибыли по продуктам, регионам и видам деятельности. Стратегическим выбором становятся: · размещение продуктов по видам деятельности; · вход и уход из видов деятельности; · скорость роста Организации, выбравшие для себя дивизиональную структуру, опираются не на руководителей функциональных подразделений, а на менеджеров, возглавляющих производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из выбранных оснований: по производимым товарам, работам, услугам, по сегменту потребительского рынка, по обслуживаемым регионам. Руководители функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируяих деятельность по горизонтали.
Достоинства дивизиональной структуры: • тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция и изменения во внешней среде: • улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; • возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Некоторые недостатки структуры: • рост иерархичности, вертикали управления; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования функций управления на разных уровнях; • дублирование работ для разных подразделений.
Организационная культура — это философия, идеология, ценностные ориентации, нормы, традиции, т.е. «менталитет» организации. Основой любой организационной культуры является отношение к человеку. Выделяют 10 характеристик организационной культуры: 1) осознание себя, своего места в организации; 2) коммуникации; 3) внешний облик работников; 4) традиции в быту; 5) отношение ко времени как ресурсу; 6) взаимоотношения: 7) ценности и нормы; 8) верования; 9) степень развития и профессионализм; 10) мотивирование и трудовая этика. Формирование организационной культуры происходит через решение двух важнейших проблем — внешней адаптации и внутренней интеграции. Для развития организационной культур используются приемы управления: постоянное поддержание должного уровня организационной культуры со стороны руководства; немедленная реакция в кризисных ситуациях; обучение; стимулирование и мотивация; соответствующие критерии приема на работу, деловой оценки и продвижения; приобщение к традициям, символам, ритуалам организации.
Тема 8 – Мотивация деятельности в менеджменте Основные понятия теории мотивации Мотивация: • совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий; • совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей; • процесс побуждения себя и других к деятельностидля достижения личных целей или целей организации. Выделяют два основных типа мотивации: 1) внешней — путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутренней мотивации человека - путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.
|
