Приложения. Методы выработки коллективных решений - методы групповых дискуссий или дискуссионные методы, применяющиеся для принятия управленческих решений

Методы выработки коллективных решений - методы групповых дискуссий
или дискуссионные методы, применяющиеся для принятия управленческих решений.
Методы групповых дискуссий являются средством приобщения руководителей к выработке коллективного стиля руководства, повышают мотивацию и вовлеченность участни­ков в решение обсуждаемых проблем. Ситуация групповой дискуссии стимулирует глубинное ассоциативное мышление, заставляет участников высказывать то, что они не формируют в своих условиях. Этому благоприятствует эмоциональная атмосфера интеллектуального соперничества, складывающегося в ходе дискуссии.
Метод анализа конкретных ситуаций (АКС) был разработан в 20-х гг. XX в. в Гарвардской школе бизнеса. Принято выделять три основных типа ситуаций: стандартные, критические, экстремальные. Для обучения руководителей наибольший интерес представляют стандартные (повторяющиеся) ситуации, так как в совокупности именно они отнимают время руководителя и создают большую проблему руководства, нежели экстремальные ситуации.
Под конкретной ситуацией понимается событие, в котором интересы участников противоречивы (конфликт) или вступили в противоречие с окружающей средой. Как правило, это нежелательные нарушения или отклонения в социальных, экономических, организационных, производственных и технологических процессах. С этой точки зрения ситуация характеризуется увеличением социальной напряженности, проявлением эмоций, изменением режимов, повышением затрат, снижением эффективности деятельности. Наиболее характерные черты ситуации - неопределенность, непредсказуемость ее появления.
АКС проходит в несколько этапов:

Введение в изучаемую ситуацию и стоящую за ней проблему.
Постановка задачи - разбиение на группы, получение описания ситуации, время работы и т.д.
Групповая работа над поиском вариантов решения.
4. Групповая дискуссия. Представители подгрупп поочередно выступают с сообщением о результатах работы; обосновывают предлагаемый вариант решения. После выступления представителей подгрупп начинается общая дискуссия: обсуждение точек зрения и решений, оценка результатов анализа, формирование единого подхода к решению подобного рода проблем, выбор наилучшего решения в данной ситуации.
Балинтова сессия.

Часто изложение кому-либо сложной проблемы помогает кристаллизации мыслей и приближает к решению этой проблемы. Когда человек находит нужные слова, чтобы просто изложить проблему, он может найти и простое решение, которое до этого ускользало от него из-за обилия всякого рода деталей. А если собеседник к тому же разбирается в поставленной проблеме и может задавать уточняющие вопросы и предлагать какие-нибудь пути ее решения (пусть даже спорные), то это помогает лучше разобраться в данной проблеме, взглянуть на нее с новой стороны.
Именно на этом принципе основан предлагаемый метод коллективного принятия решения, в свое время апробированный английскими врачами Балинтами, создавшими постоянный семинар по обсуждению проблем участников.
При проведении балинтовой сессии можно выделить три основных этапа:
на первом этапе из группы экспертов выбирается человек, у которого есть требующая разрешения проблема. Этот человек коротко, но в то же время достаточно полно излагает суть своей проблемы группе;
на втором этапе члены группы поочередно задают этому человеку вопросы по рассматриваемой проблеме и получают на них подробные ответы. Данная процедура продолжается по кругу до тех пор, пока не иссякнут все вопросы. Тот, у кого нет вопросов, может пропустить свою очередь, а если вопросы появятся позднее, то он имеет пра­во опять включиться в обсуждение;
на третьем этапе все члены группы излагают свои варианты и пути решения поставленной проблемы, дают советы и рекомендации.
В заключение тот человек, чья проблема подверглась обсуждению, благодарит всех членов группы, отмечает, что нового и полезного он вынес из этого обсуждения.
При этом необходимо отметить, что здесь не ставилась цель сразу найти оптимальное решение проблемы (как правило, это не удается). Главная цель - помочь человеку глубже вникнуть в эту проблему (как-то по-новому взглянуть на нее), привести в порядок свои мысли. Данное обсуждение может послужить толчком для решения, которое придет в голову позднее.
Следует также отметить, что данный метод может быть наиболее полезен для решения проблем молодых руководителей, не имеющих еще большого опыта практической работы.
Таким образом, цель балинтовой группы - воссоздать более широкую картину проблемы, найти нетрадиционные пути ее решения.
В. В. Ходырев.

 

В настоящее время становятся все более популярными такие методы стимулирования интеллектуального потенциала, как «мозговой штурм» и дискуссионное совещание.

«Мозговой штурм» прежде всего используется для решения относи­тельно простых задач, требующих творческого, нестандартного подхода: какой слоган придумать для нового магазина, как ускорить сортировку корреспонденции, что подарить сотруднику на день рождения и т. д. Однако этот метод может помочь и в более сложных профессиональ­ных вопросах: как заинтересовать спонсоров в проведении выставки, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию ресторана предложить при ограниченном бюджете и т. д. При этом для большей эффективности задание дробится на этапы, которые решаются последовательно.

Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа мас­штабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски. На­пример, для обсуждения дорогостоящих проектов или открытия новых направлений в работе компании. Поэтому если во время «мозгового штурма» запрещается осуждать выдвигаемые идеи (для создания сво­бодной, креативной атмосферы), то в процессе дискуссионного совещания, напротив, поощряются критические замечания. Это необходимо для того, чтобы снизить вероятность неудачи.

«Мозговой штурм»

Сущность метода заключается в том, что участники предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их в опреде­ленном русле. Сотрудники говорят все, что приходит им в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило — процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная мысль по­ощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В резуль­тате участники предлагают несколько десятков новых, оригинальных решений.

Как правило, руководят процессом эксперт и организатор. В качестве эксперта выступает специалист, компетентный в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. Организатором может быть психолог или HR-менеджер, который отвечает за эффективную коммуникацию и позитивную атмосферу обсуждения.

Можно выделить следующие этапы проведения метода: подготовка, формирование креативной группы, процесс «мозгового штурма», под­ведение итогов.

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные направления генерации идей. Следующий шаг — формирование креа­тивной группы (7-10 человек), которая будет работать в условиях «моз­гового штурма». Двое или трое из участников должны обладать спе­циальными знаниями по поднятой проблеме, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Если среди них есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срыва­ния погон», то есть профессионального и личного равенства. Эксперту и организатору запрещается «давить» на сотрудников и контролировать их высказывания.

Процесс «мозгового штурма» осуществляется следующим образом. Сначала руководитель формулирует задачу и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как прави­ло, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся около 10-15 минут. В это время возникающие идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В паузах не­обходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы («Почему вы так думаете?», «Есть ли какие-то контраргументы?», «Что может помешать реализации этого плана?», «Использовалась ли эта идея нашими конкурентами?»). Для решения небольших заданий может быть достаточно одной-двух «вспышек» мозговой активности. Более серьезные проблемы могут обсуждаться до полутора-двух часов.

На этапе подведения итогов руководитель еще раз озвучивает идеи, которые появились в результате «мозгового штурма». Он может сгруп­пировать их по степени важности или возможной реализации, а также отметить самые креативные (смелые, парадоксальные, неожиданные) мысли.

Пример

Одной небольшой торговой компании потребовалось найти финансы для расширения деятельности (аренды нового офиса, найма сотрудников и т. д.). На начальном этапе существования организации деньги в ее развитие не вкладывались, работники отдела продаж (которые составляли основной персонал) получали предельно высокий процент от сделок. Руководство ре­шило снизить этот процент и направить средства на развитие. Это вызвало сопротивление сотрудников: они грозили уйти из фирмы и увести своих клиентов.

Директор компании предложил привлечь к решению проблемы самих ра­ботников и провести «мозговой штурм» с целью наметить план развития компании на ближайшие три года. В результате коллективного поиска было внесено несколько десятков предложений. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер по­лучил предложение стать руководителем отдела) и обучения менеджеров на специальных тренингах. Кроме того, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии легли в основу системы мотивации персонала компании.