Процесс подготовки, принятия и реализации решения

Подготовка, принятие и реализация решения имеют определенную технологию, т. е. совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательных этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Рассмотрение проблем в строгой логической последовательности дает возможность сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Процесс принятия решения может быть структуризован на определенные этапы (рис. 3.2).

 

Рис. 3.2. Процесс подготовки, принятия и реализации решения

 

Этот процесс реализуется путем итеративного приближения к требуемым результатам.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Любому процессу принятия решения сопутствует большое количество разнородных проблем. Эти проблемы можно разделить на два принципиально различных класса: проблемы концептуального характера и проблемы формально-математи­ческого и вычислительного характера.

Термин «концептуальная проблема» – это проблема, решаемая на уровне идеи.

Эти проблемы имеют творческий характер. В сложных случаях они уникальны в том смысле, что решаются впервые и не имеют прототипов в прошлом.

Концептуальные проблемы обычно решаются на уровне руководителей операции с привлечением группы экспертов, в качестве которых выступают высококвалифицированные специалисты из различных областей науки и практической деятельности. При решении концептуальных проблем наибольший удельный вес имеют не формальные математические методы, а эрудиция, опыт и интуиция людей, а также их морально-этические представления.

Формальные методы здесь также очень важны, но они играют вспомогательную роль, как средство, облегчающее и организующее эвристическую деятельность людей.

При выполнении данного этапа анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формулирования целей.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается руководителями не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями предприятия и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик руководителя.

Так как решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание существующей в организации проблемы.

Определение проблемы предполагает получения ответов на следующие вопросы:

1. Что действительно происходит в организации?

2. Каковы причины происходящего?

3. Что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют руководителю ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблем могут быть положены следующие факторы:

– последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т. п.);

– воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

– срочность проблемы и ограничения по времени;

– степень использования способностей и времени руководителя;

– внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

– жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет руководителю определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

1. Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

2. Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

3. Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет предприятию улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Конечным результатом работ на первом этапе является выявление базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического назначения их решений с предварительной ресурсной оценкой.

Формулирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявления полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив (способов, средств) достижения поставленных целей. Чем больше будет рассмотрено вариантов, тем больше будет гарантия, что в их число попадет наилучший.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, руководитель может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие альтернативные решения часто известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых требует творческого подхода. Для этого используют такие методы как: «Мозговая атака», групповой анализ ситуации, карта мнений и т. д. Творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем, именно он делает сотрудников творцами нового. Секрет творческой среды – в умелом управлении, а для этого необходимы:

- мотивация на поиск;

- предоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

- свободное допущение и обсуждение любых идей по решению проблемы;

- создание условий для озарения;

- опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

При выработке и определении перечня альтернатив руководитель должен учитывать следующие моменты:

- на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;

- много альтернатив может привести к путанице;

- количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решений – часы или сутки, то в стратегическом – годы.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работы на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов и др. Полученные данные представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Большое внимание при выборе лучшей альтернативы уделяется «критерию».

«Критерий» – «средство для решения», «мерило оценки», или «признак», на основе которого производится оценка, определение или классификация чего-либо.

Применительно к технологии принятия решения (ТПР) критерии есть средство для количественной оценки решений, сравнения их между собой и выбора наилучшего (оптимального).

Сложный объект, относительно которого принимается решение, характеризуется многими показателями. Обычно эти показатели неравнозначны: одни из них являются второстепенными, мало связанными с целями операции и потому мало влияющими на принятие решений; другие являются главными и выражают цели операции и определяющим образом влияют на принятие решений. Ясно, что именно эти показатели должны выступать в роли критериев выбора оптимальных решений.

В простых ситуациях принятия решений удается ограничиться единственным критерием оптимальности. Соответствующие задачи принятия решений называются одноцелевыми или однокритериальными (или – монокритериальными или скалярными). В противном случае имеют место многоцелевые или многокритериальные решения (иначе – поликритериальные или векторные). Поскольку значение критерия оптимальности; зависит от каких-либо величин, описывающих свойства операции, используемые ресурсы и т. д., то критерий оптимальности часто называют также критериальной или целевой функцией, или функцией эффективности.

Оценка альтернатив со стороны ЛПР. На основе полученных данных, а также другой информации проводится выбор варианта. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеет специалист, дает возможность учесть все аспекты решаемой проблемы.

Экспериментальная проверка альтернатив. Если есть возможность, то осуществляется экспериментальная проверка 2-3 альтернатив. Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Выбор единственного решения. С учетом всей имеющейся информации ЛПР принимает окончательное решение.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативы тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо трудностей. Однако, если проблема сложна и информация в большей степени субъективна, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. Но хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента и анализа.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опыт в решении проблем и принятии решений позволяет выработать у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Но вместе с тем расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач.

Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное суждение и решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии УР, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему, если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха и неудач. Большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Считается, что это чуть ли не единственный путь для руководителя добиться уверенности, что принимаемое решение правильно, однако это самый дорогостоящий и долговременный метод, как уже говорилось выше. После завершения эксперимента у руководителя все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, т. к. возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую, поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию УР.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе получают ответы на вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителя, обеспечение исполнителей всем необходимым, подбор кадров, разъяснение, определение методов стимулирования.

Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решений, устранение отклонений, внесение необходимых корректив, анализ результатов решения.

На практике применяются и другие варианты технологии принятия управленческих решений. В одной из них повысить качество принимаемых решений можно только совершенствуя технологию их обоснования на основе научного подхода, который предполагает, во-первых, наличие соответствующей теории и совокупности практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения; во-вторых, комплексное использование всех средств для принятия решений (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники); в-третьих, обучение теории и практике принятия решений.

Знание и владение научным подходом позволяет руководителю и специалисту в сложных экономических условиях более объективно оценивать проблемную ситуацию, учитывать имеющиеся ресурсы и ограничения, формулировать и анализировать различные варианты решений и предвидеть его возможные последствия.

Проведенные исследования позволили разработать технологический процесс принятия управленческих решений, который можно представить в виде последовательности процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи в форме информационных потоков, изображенных на рис. 3.3.

С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и путях ее устранения.

Представленная на рис. 3.3 схема технологического процесса принятия решения позволяет структурно упорядочить процесс принятия решения и сформировать его информационную модель, на основе которой организуется сбор, обработка, хранение, выдача и отображение необходимой информации.

 

Рис. 3.3. Схема процесса принятия решения

 

Рассмотрим основные процедуры процесса принятия решений.

1. Постановка задачи

Постановка задачи принятия решения должна содержать четкую характеристику проблемной ситуации, которая служит основанием для последующей выработки и принятия соответствующего решения. Данное требование обусловлено тем, что ставить задачу может один руководитель или специалист, а находить и принимать решения – другой.

При описании проблемной ситуации следует руководствоваться следующими рекомендациями.

1.1. Выявление проблемы, требующей принятия соответствующего управленческого решения, производится на основе анализа сложившейся в объекте управления ситуации.

Конкретная ситуация – совокупность условий, возникающих в результате разного рода внутренних и внешних воздействий, нарушающих нормальное функционирование управляемого объекта. Критическая ситуация – это ситуация, требующая немедленных действий по принятию решений. Состояние проблемной ситуации в фиксируемый момент времени определяется целью ситуации (желаемое состояние объекта), проблемой (соотношение желаемого и реального состояния) и конкретными условиями (состояние ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, информационных и т. п.).

1.2. Проблемная ситуация описывается содержательно и, если это возможно, совокупностью количественных характеристик. Описание проблемной ситуации, а также причин ее возникновения и развития должно заканчиваться краткой содержательной формулировкой проблемы, которую необходимо решить.

1.3. В зависимости от характера проблемы определяются время на ее решение и требуемые на принятие решения ресурсы (опыт и квалификация лиц, принимающих решение, требуемая информация, вычислительные ресурсы ЭВМ и т. п.).

2. Формирование решения

Данный этап выполняет лицо, принимающее решение (ЛПР). На этапе поиска решения ЛПР выполняет следующие процедуры.

2.1. Анализ проблемной ситуации. Содержанием данной процедуры является:

а) определение объективности существования проблемы. Данная операция особенно важна, если постановку задачи сформулировало не лицо, принимающее решение, а другой руководитель. Здесь ЛПР должен установить, есть ли в действительности проблема или она является мнимой (не относящейся к компетенции данного органа управления). Проверка существования проблемы должна проводиться на основе анализа ее влияния на конечный результат работы управляемого объекта;

б) выявление новизны проблемы необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной проблемной ситуации;

в) установление причин возникновения проблемы производится на основе знания закономерностей функционирования управляемого объекта. Данную задачу может решать ЛПР тремя способами:

– первый: на основе формальной модели, адекватно описывающей события в объекте;

– второй: на основе статистических данных за предыдущий период (если формальная модель отсутствует);

– третий: на основе экспертных оценок (если отсутствует как модель, так и статистические данные);

г) выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами позволяет выявить причинно-следственную зависимость проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения;

д) определение целей (желаемых результатов решения) и ограничений (факторов, влияющих на выбор решения);

е) определение степени разрешимости проблемы: устанавливается, хотя бы приблизительно, возможность ее решения. Явно неразрешимые проблемы (с точки зрения имеющихся средств и методов) отклоняются.

2.2. Формирование и оценка решений сводится к выполнению следующих операций:

– определение возможной области и характера искомого решения (техническое, технологическое, организационное, экономическое и т. д.);

– определение типа решения (стандартное и оригинальное);

– поиск «крайних» вариантов решения (наилучшее и наихудшее, без учета возможности их осуществления);

– формулирование альтернативных вариантов решения (расположенных между крайними вариантами);

– качественная оценка ожидаемых преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом различных ограничений, влияющих на выбор рационального (оптимального) решения;

– оценка вероятности реализации альтернативных решений.

3. Выбор решения

На стадии выбора решения выполняются следующие процедуры.

3.1. Определение допустимых (приемлемых) решений производится путем последовательного сужения множества альтернативных вариантов, начиная с этапа их формирования до подмножества допустимых решений. Данная операция может выполняться путем логического мышления или на основе формальных методов (в зависимости от степени формализации информации).

Приемлемым или допустимым решением называется решение, удовлетворяющее множеству ограничений, участвующих в разрешении данной проблемной ситуации. В частном случае множество допустимых решений может содержать только одно оптимальное решение.

3.2. Ранжирование (сравнительная оценка предпочтений) различных вариантов решения на основе расчета экономической эффективности или методов экспертной оценки.

3.3. Определение единственного (эффективного) решения.

Решение называется эффективным, если не существует более предпочтительного. Его выбор производится на основе расчетов экономической эффективности допустимых решений или неформального анализа. При этом могут применяться следующие стратегии.

Осторожная или пессимистическая

Ее девиз – рассчитывай при выборе решения на худшее! Оптимальное по критерию пессимизма решение определяется путем отыскивания для каждого решения наихудшей оценки по всем возможным ситуациям с последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наихудших решений). Для этого все решения должны быть ранжированы, т. е. для каждой ситуации найден свой ранг (предпочтение).

Оптимистическая стратегия

Ее девиз – рассчитывай на лучшее! Оптимальное по критерию оптимизма решение определяется путем отыскания для каждого варианта решения наилучшей оценки по всем ситуациям с последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наилучших решений).

Рациональная стратегия

Реализуется по критерию максимального среднего выигрыша. Ее девиз – рассчитывай при выборе решения на наиболее вероятные условия его реализации. Оптимальное решение соответствует максимальному значению коэффициента важности, который рассчитывается как произведение ранга решения на вероятность наступления той или иной ситуации в процессе его реализации.

Процессы принятия решений (ППР), реализующиеся в самых различных сферах деятельности, имеют много общего, поэтому желательно иметь некоторую универсальную «типовую» схему ППР, устанавливающую наиболее целесообразный набор и последовательности действий, производимых при решении задач принятия решения (ЗПР).

В работах многих авторов по исследованию операции, системному анализу, управлению производством содержатся рекомендации по формированию состава и последовательности исследований в процессе принятия решений.

На основании их анализа и обобщения можно предложить следующий состав типичного процесса принятия решения:

1. Предварительное формулирование проблемы.

2. Определение целей операции и выбор соответствующих критериев оптимальности.

3. Выявление и формулирование дисциплинирующих условий.

4. Составление возможно более полного списка альтернатив и предварительный их анализ с целью отбрасывания явно неэффективных.

5. Сбор необходимой информации и прогнозирование изменений параметров операции в будущем.

6. Точное формулирование поставленной задачи.

7. Разработка математической модели операции, позволяющей оценить эффективность каждой альтернативы.

8. Анализ и выбор метода решения задачи и разработка алгоритма решения.

9. Оценка альтернатив и определение наиболее эффективных.

10. Принятие решения ответственным руководителем.

11. Выполнение решения и оценка результатов.

Процесс принятия решения является сложной итеративной циклической процедурой. Результат практически любого этапа исследований может повлиять на постановку задачи и привести к ее изменению. Структурная схема процесса принятия решения представлена на рис. 3.4.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

Аналогично производственным процессам управленческие процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. Здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технические или управленческие документы. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К вспомогательным относятся процессы, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т. п. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда.

Проектирование управленческих процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению специализации, унификации, минимизации и стандартизации операций, процедур, методов и других элементов системы управления.

Основными принципами рациональной организации любых процессов является пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация определенных предметов в одном месте, гибкость процесса и др.

 

Рис. 3.4. Структурная схема процесса принятия решения