Рационализируйте чтение.Наиболее радикальное средство — освоить специальную технику быстрого чтения (имеются соответствующие пособия и курсы). Это позволит тратить на чтение документов и литературы в 3—5 раз меньше времени. Издания, получаемые организацией, фирмой, имеет смысл класть на общее обозрение после просмотра их и разметки отдельными сотрудниками, коим вменено в обязанности отмечать те статьи, разделы, которые могут заинтересовать сотрудников фирмы. Выделение ключевых слов в текстах или разделов публикаций поможет сократить затрачиваемое на их анализ время. Из приемов, способствующих рационализации времени руководителя в части работы с бумагами, отметим следующие: • первый просмотр входящей корреспонденции («сортировку») целесообразно поручить лицу, им назначенному (секретарь, помощник, заместитель и т.п.), который направит документ соответствующему подразделению. Вместо подписи руководителя достаточно поставить его факсимиле; • поручить кому-либо из специалистов делать «разметку» документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные для руководителя. Такая «разметка» облегчит работу всем, кто имеет отношение к этому документу. 7. Не множьте количество бумаг на своем рабочем столе. Обычно по 80 % бумаг решение может быть принято с первого прочтения — стоит лишь немного подумать над каждой из них. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20—40 % случаев. Более серьезные документы чаще всего откладывают в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение. Однако обстоятельства нередко ограничивают время на это, и в итоге оказывается, что именно более важные дела становятся «горящими». (Вообще важные дела становятся срочными чаще всего в результате практики их откладывания «на потом».) Но даже если такого и не произошло, при таком подходе нерационально расходуется время, один и тот же документ читается дважды. Ничто на столе не должно отвлекать от решения задачи, намеченной на данный момент, поэтому место большинству бумаг в столе или в шкафу. Предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре как бы перестаем замечать. Но посетитель видит по «завалам» на столе, как велик ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (под солнечными лучами они желтеют в считанные дни). 8. Используйте «эффекты мелочей». Прежде чем ехать — позвоните. Узнайте, на месте ли нужный вам человек, часы приема, какие нужно иметь документы. Тот, кто едет наугад, нередко тратит время впустую: нужный человек отсутствует или не может принять, либо необходимо иметь при себе какой-то документ, о чем не было заранее известно, и т.п. Группируйте однородные дела и телефонные звонки. Старайтесь выезжать куда-то по возможности лишь тогда, когда там появится несколько дел для вас. Сгруппировав звонки, вы в целом затратите меньше времени на них. Не надейтесь на память, записывайте необходимую вам информацию. Помните: мы забываем 90 % того, что слышим, 50 % того, что видим, и 10 % того, что делаем. Ваша информированность обернется и выигрышем: всем известно, к каким потерям разного рода приводит забывчивость. Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в очереди, в дороге. Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для высокоорганизованного человека. Эта черта бросается в глаза особенно у иностранных партнеров. Чтобы выполнять данный совет, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы — на всякий случай. Всегда имейте при себе бумагу и карандаш для записи удачных мыслей. К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они приходят в любое время и в любой обстановке, так как над разрешением проблем мозг наш работает непрерывно, включая и время сна. Не тратьте время на жалобы по поводу неудач. Этим грешат многие — «поплакаться в жилетку». после досадного просчета, а особенно в случае неудачного стечения обстоятельств. Подобные траты времени попусту не поднимают престиж и только бередят рану. Акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку: «Я — неудачник», что ведет к новым неудачам. Более продуктивен подход долгожителя и выдающегося политика Уинстона Черчилля, который говорил: «Успех — это переход от одной неудачи к другой со все большим энтузиазмом». Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных. Этому весьма способствует а) изучение своих рабочих планов и отметок об их исполнении; б) обсуждение с доверенными людьми своего стиля деятельности. Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом. Не хватайтесь сразу за новое дело. Насладитесь сознанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в вас новую энергию, которую вы употребите не на текучку, а на решение следующей по важности задачи. Не считайте, что методы и приемы вашей работы — самые лучшие. Постоянно ищите способы рационализации использования своего времени и времени своих коллег.
12. 3. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРАВИЛА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 9. Как можно больше поручайте подчиненным. Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайте себе вопрос: а нельзя ли поручить его кому-либо? Многие «завалены» делами именно потому, что привыкли рассчитывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу». В числе правил для руководящего звена ряда крупных зарубежных компаний есть и такое: «Вам не следует делать того, что могут сделать ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы — лишний, вместо вас можно взять работника с окладом вашего подчиненного». 10. Оптимизируйте систему контроля. При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — неутешительным. Однако и чрезмерный контроль не годится. Во-первых, он отнимает слишком много времени у руководителя; во-вторых, чрезмерный контроль, неизбежно приводит к безынициативности подчиненных, к привычке перекладывать решения на руководителя, в итоге на кардинальные вопросы у руководителя хронически недостает времени. Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему: • систематический контроль работы каждого подчиненного — выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя (контроль по ключевым точкам); • раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволяет объективно оценивать работу подчиненного, быть в курсе наиболее важных дел, не давать подчиненному расслабляться, по мере необходимости помогать ему конструктивной критикой. 11. «Экономьте» время на совещаниях. Совещания целесообразны только при наличии двух условий: если без них не обойтись и они хорошо подготовлены. Совещания потребуют меньше времени и будут более эффективными при выполнении следующих условий: 1) цели совещания сформулированы конкретно, и повестка доведена до участников заблаговременно (предпочтительно в письменном виде); 2) круг участников по возможности минимальный; 3) приглашенный руководитель может присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу; 4) заранее определены общая продолжительность совещания и время для рассмотрения каждого вопроса; 5) назначены ответственные за подготовку каждого вопроса повестки дня; 6) подготовлены и заранее розданы участникам проект решения по обсуждаемым вопросам; 7) неподготовленные вопросы сняты с повестки дня; 8) председательствующий не допускает никаких отклонений от регламента, в то же время обеспечивая активное участие каждого из приглашенных в обсуждении.
|
