Лекция 5 Развитие управленческого мышления

В области управленческого мышления за последние два десятилетия произошли значительные изменения. Шел поиск такого способа управления, который обеспечивал бы стабильную эффективность и достижение поставленных целей в самых разнообразных условиях и ситуациях. До последнего времени мышление относительно эффективности управления былов основном одномерным, но весьма ясным. Мы мыслили по шкале «авторитарность — демократичность». Руководитель в своих управленческих действиях придерживался одного из крайних понятий этой шкалы или находился в ее середине. Встала задача отойти от традиционной авторитарности больше в сторону участия. Одни считали такое мышление естественным, вполне отвечающим духу времени, другим оно казалось слишком прямолинейным, если рассматривать его с точки зрения эффективности управления,

В середине 90-х гг. произошел постепенный переход от одномерного к двухмерному управленческому мышлению. При этом руководитель сознательно уделяет внимание одновременно как человеку, так и деятельности, задачам, эффективности и получаемым результатам. В соответствии с тем, сколько внимания уделено тому и другому измерению управленческого мышления, можно с разной точностью квалифицировать действия ру­ководителя. Встречаются руководители, которые больше внима­ния обращают на задачи, чем на людей. Противоположностью является руководитель, который больше заинтересован в людях и меньше — в деятельности и ее эффективности. Возможен и такой вариант, когда руководитель не проявляет заинтересован­ности ни в том, ни в другой.

В соответствии с двухмерным управленческим мышлением целью является такой руководитель, который уделяет одинаковое, достаточно большое внимание задачам и человеку. Двухмерное мышление дает основание верить, что оно сможет обеспечить наилучший результат деятельности даже в изменчивых условиях.

В последнее время двухмерное управленческое мышление было дополнено еще одним измерением — эффективностью, и получилось трехмерное управленческое мышление, которое можно проиллюстрировать с помощью рис. 8.1.

Рис. 8.1. Трехмерное управленческое мышление

 

Трехмерное управленческое мышление предполагает, что мы уделяем внимание как задаче, так и человеку, но имея при этом в виду и эффективность в различных условиях деятельности. Оно подводит нас к улравле нию по ситуации. В соответствии с ним не существует никакого раз и навсегда данного способа управления. Лучший же способ надо выбирать исходя из сло­жившейся ситуации. Например, в армии управление в мирных условиях заметно отличается от управления в военное время. То же самое управление предприятием в условиях, например, ре­конструкции обычно отличается от управления, используемого в условиях успешного роста и развития.

Если руководитель заинтересован только в удаче, он прини­мает способ управления, при котором основное внимание уде­ляется деталям. Такой способ хорош тогда, когда на месте при­сутствует сам руководитель, т.е. эффективность зависит от него самого. «Удачливый» руководитель может, однако, оказаться не­эффективным, так как влияние его действий на практике носит кратковременный характер. В то же время руководитель, заин­тересованный как в удачливости, так и в эффективности, т.е. в долгосрочном, непрерывном сохранении производительности и в дальнейшем развитии организации, наряду с личным влияни­ем использует общий по своему характеру способ управления.

Личное влияние руководителя основывается на его зрелости. Руководитель, заинтересованный в повышении производитель­ности, не думает о каждой мелочи сам, он ориентируется на ко­нечные результаты и цели. Он не осуществляет детального, не­посредственного контроля, а внимательно следит за выполнени­ем заданий в целом и оказывает при необходимости помощь в проблемных ситуациях.

Способы управления по-разному влияют на использование рабочего времени руководителя. Чем непосредственнее способ управления, тем больше руководитель расходует времени на распределение работ, инструктаж и контроль, т.е. он постоянно нужен на рабочем месте или, по крайней мере, должен быть по­близости. В таком случае руководитель и его подчиненные с точки зрения использования рабочего времени тесно связаны друг с другом.

При стремлении замыкать все на себя у руководителя уходит много времени на постановку и обоснование задач, а также на разъяснительные разговоры с персоналом. Проводимая совмест­но с работниками детальная подготовка к выполнению постав­ленных задач затрагивает также другие вопросы, связанные с работой и отношениями между людьми, требующие для своего решения уйму времени. Однако после проведения этой подгото­вительной работы собственно выполнение задачи уже не требует постоянного присутствия руководителя. С точки зрения исполь­зования рабочего времени руководитель и остальной персонал на определенных этапах управления, в частности на этапе пла­нирования, тесно связаны друг с другом. На других же этапах стороны имеют возможность сосредоточиться на выполнении своих специфических обязанностей.

Самый эффективный способ управления. Какой же способ управления является самым эффективным? Мысленно вы, вероятно, уже дали следующий ответ: не существует и никогда не будет существовать универсального, пригодного для любых си­туаций, к тому же самого эффективного способа управления. Выбор способа управления осуществляется исходя из конкрет­ных условий деятельности. Столь же ясно и то, что ни один из одобренных нами способов управления не может быть опти­мальным во всех случаях.

Приведенное соображение означает, что нужно владеть не­сколькими способами управления и быть готовым к их комбини­рованию. Опытный руководитель знает, что каждый из способов управления требует от него определенного количества времени как для подготовки к выполнению заданий, так и для работы с людьми. Поэтому мы не можем предложить какой-либо готовой схемы, которая в плане использования времени обеспечивала бы наивысший результат. Правда, уровень организации в какой-то мере оказывает свое влияние на поле деятельности руководителя и на использование им своего рабочего времени.

Характер работы руководителя. Работа руководителя является управлением действиями людей с целью получения конкретного результата. Это предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных кА по работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей дл успеха. Работа руководителя заключается в том, что он оказывает влияние на других индивидуально или в составе группы.

В настоящее время все больше распространяется форма управления группой, что предполагает готовность и умение руководителя действовать в качестве ее члена. Управление группой — это более сложное дело, чем индивидуальное руководство. Поэтому следует развивать себя прежде всего как руководителя группы.

К основным качествам руководителя относится необходимость быть примером и опорой для других, именно с него подчиненные берут пример, как надо планировать свое рабочее время и действовать эффективно. Руководитель работает у вас на виду и вместе со всеми, а если он сторонится группы, то не способен оказывать эффективное влияние на результаты работы. Далее, он должен быть досягаемым: когда и в какое время — это целиком зависит от принятого способа управления.

В обязанности руководителя, особенно в небольших организациях и на невысоких уровнях управления, входит готовность при необходимости выполнять работу своих подчиненных. В этом отношении руководитель должен быть образцом для других. Он может, например, выполнять временно работу своих подчиненных в пиковых ситуациях и во время отпусков персонала. Усвоение трудовых операций, выполняемых подчиненными, может происходить, например, во время ознакомления с производством

Черты хорошего руководителя. Какой руководитель считается хорошим? Какими он должен обладать качествами? По этим вопросам уже в течение многих лет составлялись разной величины перечни, в которых давалась весьма подробная картина требований, выдвигаемых перед руководителем. Мы же решили предложить вашему вниманию список отличительных черт, которые на наш взгляд, присуши преуспевающему руководителю.

Этот список не является полным, и к нему не следует относиться слишком буквально. Он предназначен главным образом для лиц, работающих на руководящих постах и желающих провести самооценку своей деятельности. Список можно также взять за основу при проведении совместной дискуссии руководства и персонала о том, в какой мере приводимые в нем качества необходимы и обладают ли ими данные руководители. Проведение такой дискуссии по понятным причинам — дело очень трудное, но весьма полезное в плане совершенствования работы руководителя. Эффективный руководитель, как нам представляется, должен обладать следующими качествами:

1) положительно относится к новшествам и активно поощряет руководимую им организацию к проведению преобразований и к совершенствованию, ставя соответствующие целейI и задачи;

2) заботится о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области;

3) поощряет персонал к откровенности и ратует за проведение
эффективных групповых дискуссий;

4) дает четкие задания: что делать, когда и как;

5) поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо;

6) всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются;

7) придерживается своей целенаправленной линии даже 1
кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую;

8) неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией

9) принимает решения и действует;

10) требователен к себе и другим, не обрушивается на работ­ников без достаточных на то оснований и критикует конструк­тивно, с целью улучшения работы;

11)поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества;

12)Не боится слушать

13)умеет хорошо и активно слушать;

14)определяет проблемы, связанные с использованием временя в организации, располагает их в порядке важности и при­нимает целенаправленные меры к их решению;

15)не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени;

16) не стремится во всем к совершенству;
17) человечен.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя. Эф­фективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого:

1) не планирует работу ни свою, ни своего участка;

2) выполняет сначала приятную и знакомую работу;

3) не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее;

4) слишком основателен и не умеет использовать своих подчиненных в интересах работы;

5) направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

6) принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, хотя на самом же деле тормозит их развитие в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

7) не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни личными планами на будущее;

8) не хочет или не умеет разговаривать откровенно со свои­ми подчиненными;'

9) не верит в способности своих подчиненных;

10) не определяет порядок срочности и важности своих ра­бот и не составляет план рационального использования рабочего времени.

Опираясь на собственную практику работы руководителя, подумайте над другими факторами, снижающими эффектив­ность вашей работы, и запишите их.

Выводы о себе как руководителе:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

 

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его подчиненного, который:

1) не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и отни­мает рабочее время у обоих;

2) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю;

3) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя (если он сам ее планирует);

4) не знает точно своего задания, своих полномочий и на­значения своей работы;

5) не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за
выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится;

6) не умеет разговаривать со своим руководителем;

7) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других;

8) сам не знает, к чему стремится в своей жизни.

Сделайте выводы о себе как о подчиненном и определите те факторы, которые, на ваш взгляд, влияют на снижение эффек­тивности работы вашего руководителя, и запишите их.

Выводы о себе как о подчиненном:

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------