Состав группы принятия решенияСогласно Мередиту Белбину – сотруднику лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), каждый из участников группы принятия решения играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал «командной ролью», гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все «ролевое разнообразие» группы.
При подборе группы непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.
5. ПРИНЦИПЫ АНАЛИЗА РЕШЕНИЯ.
Выбор альтернативных вариантов решения Сколько же надо иметь вариантов на начальном этапе выработки решения? Формальный ответ такой — максимально возможное число вариантов в рамках располагаемого времени и ресурсов для принятия решения. Время и ресурсы существенно влияют на поиск вариантов решения. Очевидно, что если ожидаемый эффект от выбранного решения небольшой, то тратить ресурсы на поиск большого числа вариантов неразумно. Например, при разработке сложной техники минимальное число вариантов на начальных стадиях выбора решения должно быть не менее 3. Во многих практических случаях трудно найти хотя бы один подходящий вариант. При этом следует иметь в виду, что всегда существует такой вариант, как ничего не делать. Это тоже решение, состоящее в том, чтобы предоставить проблему естественному ходу событий. Обычно количество существенно различных вариантов решения составляет несколько единиц. Число вариантов принципиально различных конструкций дома, самолета, корабля, ракеты обычно не более 10. Вариантов же, отличающихся только значениями количественных характеристик решения, может быть очень много. Современные автоматизированные системы проектирования (САПР) позволяют генерировать десятки и сотни вариантов решений. Например, при создании противолодочных кораблей в США САПР позволила анализировать 500-600 вариантов. Можно порекомендовать использовать принцип многосторонней динамической полноты — МДП. Суть принципа состоит в том, что, принятие достаточно сложных решений включает в себя стороны — участников решения, интересы которых совпадают не полностью. Поэтому при коллективных решениях целесообразно собрать предложения вариантов решения от каждой стороны, каждого участника решения, а затем объединить их, удалив одинаковые варианты, выдвинутые разными участниками решения. Так как фактор времени весьма существенно влияет на результат, то на следующих этапах подготовки решения целесообразно дополнять исходное множество вариантов, т. е. множество первоначально сформированных вариантов. Конечно, нельзя дополнять множество вариантов бесконечно, так как решение должно быть своевременным. Если вы осуществили процедуру дополнения вариантов всеми участниками в течение времени, отведенного для подготовки решения, например, путем объединения вариантов Заказчика, Производителя, Поставщика и Продавца, то такое множество вариантов можно считать полным множеством вариантов на текущий момент времени, так как никто больше не может его дополнить. Многие решения принимаются не индивидуально, а группой участников решения. В этом случае возникает вопрос: как получить решение, устраивающее всех участников? Процесс согласования группового решения зависит от сути решаемой проблемы, поведения участников, последовательности высказывания мнений участниками, условий образования среди участников решения возможных коалиций, эмоционального состояния участников. Именно поэтому процесс согласования решений является трудной теоретической проблемой. Однако некоторые положения и понятия теории группового выбора могут принести здесь практическую пользу. 1. Принцип добрых намерений Большинство людей знает, как непросто бывает установить хорошие отношения среди предполагаемых участников решения. Не всегда ясно, какая доля рациональности, конфронтации или стремления сохранить «статус-кво» присуща каждой из сторон, участвующих в планируемом решении. Особенно это характерно для рыночных отношений в экономике, предпринимательства. Получение информации о возможном поведении сторон весьма важно для процесса согласования и построения разумного решения. При взаимодействиях слабосвязанных участников планируемого решения очень важно выяснить, установить или усилить степень заинтересованности каждой из сторон. Начальным шагом для установления степени рациональности сторон и усиления степени их заинтересованности или стремления сохранить «статус-кво» является высказывание о добрых намерениях в отношении субъекта — и объекта — предмета решения. Часто высказывания о добрых намерениях целесообразно подкреплять некоторыми знаками доброй воли, небольшими и часто символическими подарками, сувенирами для стороны, поведение которой неясно или является определяющим, ключевым для планируемого решения. Эти действия должны показать и подтвердить добрые намерения одной стороны по отношению к другой, вызвать ее расположение. Примерами таких знаков и поведения доброй воли сторон могут служить: • пунктуальность и вежливость поведения; • скидки постоянным или оптовым покупателям; • бесплатные образцы продукции первым покупателям; • угощение чаем, кофе участников переговоров; • сувениры участникам совещания от организаторов совещания и др. 2. Принцип большинства Принцип большинства заключается в том, что групповое предпочтение должно соответствовать коалиции, которая имеет число участников, иначе говоря, число голосов, превышающее некоторый порог. Этот порог может быть равен половине участников группового ЛПР. В этом случае говорят о принципе простого большинства голосов. Если этот порог равен 2/3 голосов, то говорят о принципе в 2/3 голосов, и если порог равен числу всех участников, то говорят о единогласном решении или принципе абсолютного большинства. Принцип большинства голосов используется при демократическом способе принятия решений. Однако само наличие порога и его величина не всегда являются убедительными и не позволяют оценить степень чувствительности группового ЛПР к принимаемому решению. Поясним это примером. Допустим, что из 400 членов собрания — участников решения только 201 проголосовал за один из двух вариантов решения, а за второй вариант проголосовали 199 человек. Если действует принцип простого большинства, то это значит, что второй вариант был отвергнут лишь двумя голосами из 400. Это слабое подтверждение правильности принятого решения, и такое решение не может считаться убедительным. Введение логических функций требований, позволяет исправить положение путем увеличения чувствительности принципа принятия решения. Предположим, что для данного примера ввели логическую функцию следующего вида (см. рис. 1.41). Использование такой логической функции решения позволяет оценить степень его согласованности в диапазоне, заданном для согласования решения. В данном случае диапазон согласования решения, иначе говоря, диапазон чувствительности принципа принятия решения, соответствует изменению числа проголосовавших «за» от 120 до 280 человек. Это означает, что только при 120 и менее участниках, согласных с решением, логическая функция равна 0, что при большинстве в 201 голос функция принимает значение, ненамного превышающее половину — 0,51, и функция будет увеличиваться до значения числа проголосовавших «за», равного примерно 80. Только при этом числе участников и более можно считать, что решение полностью согласовано.
Рис. 1.41. Логическая функция решения (от числа участников)
3. Принцип вето Данный принцип согласования решения требует формального согласия всех участников решения и состоит в том, что если хотя бы один из участников решения не согласен с предлагаемым вариантом — накладывает вето, то решение не принимается. Принцип вето, таким образом, требует единогласия для реализации решения. Этот принцип целесообразно применять для важных, ответственных решений со значительными последствиями. Например, принцип вето применяется в Совете безопасности ООН, число участников которого ограничено 7-8 членами — ведущими странами мира. Каждый из участников может предложить свой вариант решения, но осуществление решения, включающее финансирование за счет средств ООН, возможно только при одобрении или нейтралитете всех остальных участников Совета безопасности. 4. Принцип диктатора Этот принцип применяется в военных организациях и для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах. Согласно этому принципу в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица группы — диктатора. Диктатором может быть не только военачальник, руководитель государства или глава какой-либо группировки, но и генеральный директор предприятия и главный конструктор проекта. При решениях по принципу диктатора вообще не учитываются предпочтения других участников решения и групповое предпочтение соответствует индивидуальному предпочтению. Таким образом, принцип диктатора и принцип большинства с жестким порогом принятия решения не учитывают интересы всех участников решения. Это значит, что применение этих принципов не обеспечивает устойчивости существования группы участников решения и при отсутствии других сдерживающих факторов может привести к распаду группового ЛПР. Рассмотрим принципы согласования индивидуальных предпочтений участников решения, обеспечивающие в некотором смысле учет интересов всех членов группы и, следовательно, сохраняющие устойчивость группы. 5.Принцип индивидуальной рациональности Когда все участники решения независимы друг от друга и имеют различные предпочтения, то никому из участников решения не выгодно менять предлагаемый вариант решения, если для каждого из них не существует лучшего варианта. В теории решений этот принцип носит имя принципа Курно. Реализация принципа индивидуальной рациональности зависит от тех предпочтений, которые имеет каждый участник решения. Принцип действует только тогда, когда индивидуальные предпочтения для вариантов решения таковы, что в итоге они не приносят выгоды никому из участников. 6. Принцип Парето Если все участники группового решения имеют общие и согласованные цели, то все они сильно зависят друг от друга, представляют одну-единственную коалицию и их предпочтения могут быть таковы, что будет принят один вариант из множества так называемых недоминированных вариантов решения. Это означает, что всем участникам коалиции невыгодны остальные варианты, которые называют доминированными вариантами решения. Решения, соответствующие этому принципу, называются решениями по принципу Парето. 7. Принцип коалиций Если число участников решения в каждой коалиции больше одного, то их предпочтения могут быть таковы, что каждой из коалиций невыгодно менять свое решение, когда у них нет лучшего решения. Этот принцип называется принципом Эджворта. По количеству коалиций этот принцип занимает промежуточное место между принципом Курно — индивидуальной рациональностью и принципом Парето — сильной заинтересованностью одной коалиции в выборе доминирующих вариантов решения.
6. ТАБЛИЧНАЯ ТЕХНИКА РЕШЕНИЙ.
Таблица принятия решений (таблица решений) — способ компактного представления модели со сложной логикой. Аналогично условным операторам в языках программирования, они устанавливают связь между условиями и действиями. Но, в отличие от традиционных языков программирования, таблицы решений в простой форме могут представлять связь между множеством независимых условий и действий. Метод принятия решения на основе таблиц служит тому, что-бы ясно представить процедуру принятия решения. Его применение целесообразно прежде всего там, где развитие событий требует многочисленных решений. Решения базируются на правилах. Правила описывают действия, которые могут быть успешными в той степени, насколько они выполняются в соответствии с определенными предпосылками (отношения "если - то"). Каждая таблица решений делится на четыре квадрата. Левый верхний квадрат содержит упорядоченный ряд условий. Правый верхний квадрат - комбинации индикаторов условий "да" и "нет". В том случае, когда условия нерелевантны, вместо "да" или "нет" ставится прочерк ("-"). Этот специальный указатель условий обозначает невозможность четкой фиксации условия или воздержание от такой фиксации. Левый нижний квадрат состоит из упорядоченного ряда действий. Правый нижний квадрат содержит комбинации "X" и "-" которые обозначают соответственно выполнение или невыполнение. Таблицы принятия решений, как правило, разделяются на четыре квадранта, как показано ниже.
В простейшем случае здесь Условия — список возможных условий, Варианты выполнения условий — комбинация из выполнения и/или невыполнения условий из этого списка. Действия — список возможных действий, Необходимость действий — указание надо или не надо выполнять соответствующее действие для каждой из комбинаций условий. Например для ситуации «свет погас»
Вариантов выполнения условия может быть не два: да или нет, а несколько, например цвет может быть красным, оранжевым, синим. В более сложных таблицах может применяться нечёткая логика.
7. ИСПОЛНЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
За принятием управленческого решения следует этап его исполнения, т. е. осуществление таких подготовительных к технической реализации решения мероприятий, которые создают необходимые кадровые и организационные предпосылки для собственно реализации принятого решения. Подобная промежуточная стадия между принятием решения и его реализацией бывает необходима, когда нужно, чтобы: - реализация поставленной задачи осуществлялась бы иными кадровыми ресурсами: не теми, которые действовали на этапе принятия решения по этой задаче; -между сотрудниками предприятия, принимающими решения, существовало бы некоторое разделение труда и используемой для принятия решений информации (необходимо учитывать и взаимосвязи принимаемых решений и принимающих их людей); - улиц, принимающих решения на предприятии, интересы не были бы идентичны интересам внешних для предприятия заинтересованных сторон (например, банков), которые могли бы воздействовать на принимаемые решения. Если перечисленные выше опасности все же реализуются, то взаимодействующие с внешней средой исполнители управленческого решения могут оказаться неадекватными требованиям факторов внешней среды (к примеру, банков), от которых также зависит успех в реализации решения. Если надлежащая реализация решения сталкивается с подобными трудностями, их необходимо минимизировать. В качестве превосходного средства при этом может быть рекомендовано: заранее привлекать к участию в процессе планирования и принятия решения тех работников или группы работников, которых реализация принимаемого решения может впоследствии затронуть. Что же касается способов исполнения решения, то в их ряду можно назвать: 1 - указания/распоряжения; 2 - переговоры; 3 - создание и замещение новых должностей; 4 - информирование/инструктирование; 5 - мотивирование (стимулирование). Как видно, здесь речь преимущественно идет о специфических методах, присущих функциям руководства и организации. Комплексный характер их действия будет рассматриваться позднее при анализе структурной и кадровой компонент процесса управления (менеджмента). Однако уже сейчас можно сказать, что эти методы нацелены на реализацию принимаемых управленческих решений. Для этого необходимо выполнение трех условий: 1 - задействованные в реализации решения лица (подразделения, структурные единицы) должны знать о намеченных мероприятиях и желательном (запланированном) будущем состоянии объекта управления; 2 - они должны обладать необходимыми для ставящихся перед ними задач способностями, навыками, квалификацией, личными свойствами, т. е. уметь справиться с упомянутыми задачами; 3 - они также должны быть достаточно мотивированы к выполнению возлагаемых на них обязанностей, правильно воспринимать их и желать успешно работать над реализацией решения.
|
