Выбор стратегий деятельности предприятия. Матричные модели анализа бизнеса. Критерии выбора оптимальной стратегии. Организация реализация стратегии. Основные этапы.Процесс выбора включает в себя три этапа: 1) Определение и уточнение текущей стратегии. Для этого необходимо точно знать ситуацию на предприятии. По подходу к определению текущей стратегии Томпсона и Стрикланда анализируются внешние и внутренние факторы. а) внешние факторы (объём и широта деятельности, т.е. разнообразие выпускаемой продукции; характер и источники последних приобретений фирмы; продажа части собственности; структура и направленность деятельности фирмы за отчетный период; возможности, на которые ориентировалась фирма в последнее время (повышение спроса, интерес к иностранному, лояльность законодательства); отношение к внешним угрозам); б) внутренние факторы (цели фирмы; критерии распределения ресурсов внутри фирмы и структура капиталовложений; отношение руководства к фин. риску и реальная фин. политика; уровень, степень развития и объём выполняемых 2) Анализ существующих бизнесов (портфеля бизнеса). Портфель бизнесов - это совокупность отдельных, взаимосвязанных частей, в котором реализуется отдельная цель. Например, могут быть сбалансированы: поступления денег, риск, рост и спад. Для разработки стратегии важно выделять не продукты, а комплекс продукта с сегментом рынка - стратегическую единицу бизнеса (СЕБ). Например, продукты, ориентированные на детей. Комплекс СЕБ называется портфель бизнеса. Он анализируется на основе матричных моделей: а) матрица BKG (Boston Consulting Group) (другое название «рост доли рынка») показывает положение СЕБ в зависимости от темпа роста рынка (определяется по темпу роста объема продаж) и относительной рыночной доли (относительно основного конкурента). Шкала-логарифмическая Продукт даёт большое поступление денег, которые могут идти на развитие перспективных продуктов. «Звезды» - быстро развивающиеся направления деятельности, м.б выгодны в дальнейшем. Необходимы значительные средства на рекламу; удержание рынков сбыта для сохранения высокой доли рынка. Со временем превращаются в «дойных коров». «Трудный ребёнок» - нужны значительные капиталовложения для удержания своих позиций. Нужно попробовать перевести в «Звезду» или ликвидировать. «Собаки» - направления деятельности, приносящие достаточный доход для самих себя, но не обещающие стать более серьезными источниками дохода. Требуют большого внимания руководства, т.е. нужно переводить либо в «Корову», либо использовать дифференциацию и перейти в «Звёзды», либо уйти с рынка. Для снижения уровня риска руководству компании целесообразно развивать все виды продукта, учитывая особенности каждой позиции. При развитии современных фирм необходимо учитывать эффект технологического разрыва. Недостатки BKG: · Матрица не предполагает использование отдельных стратегий; · Матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста; · Матрица ориентирована на баланс поступления денег, но часто для фирмы прибыль играет более важную роль, чем баланс поступления денег, а это матрица не показывает; б) Матрица привлекательность отрасли- конкурентная позиция. Матрица Мак Кинзи. Расширенный вариант матрицы БКГ. Разработана для компании «General Electric» (матрица GE). Это комплексный метод планирования бизнес-портфеля. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в левой верхней части это устойчивые СЕБ, в которых компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают СЕБ со средним уровнем общей привлекательности, т.е. бизнес требует дополнительных вложений, чтобы стать успешным. Нужно переходить в другую отрасль или усиливать конкурентную позицию. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЕБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует применить к ним тактику перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.
хор ср плохая Конкурентная позиция
Для определения привлекательности отрасли необходимо: 1. определить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли; 2. эксперты присваивают каждому параметру вес его относительно значимости для фирмы; 3. Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли. Определение привлекательности отрасли идет при помощи специального индекса, определяемого с учетом размера и темпов роста рынка, коэффициента прибыльности отрасли, конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек и т. П Устойчивость бизнеса (конкурентную позицию) также отражает специальный показатель. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Недостатки матричных методов: требуют много сил, времени и денег; иногда сложно определить СЕБ и количественно оценить долю рынка и темпы роста; мало помогают в планировании будущей деятельности. 3) выбор (определение) стратегии на основе результатов 1) и 2) с учётом ключевых факторов, к которым относятся: 1 цели фирмы (с точки зрения предпочтения наступательной или оборонительной стратегии); 2 состояние отрасли и позиция фирмы в ней. На основе матрицы Томпсона – Стрикланда в порядке приоритетности рекомендуются следующие стратегии: Слабая конкурентная позиция (при быстром росте рынка): 1. Пересмотр концентрированного роста 2.Горизонтальная интеграция 3.Сокращение 4.Ликвидация. Слабая конкурентная позиция (при медленном росте рынка): 1.Сокращение расходов. 2. Диверсификация. 3.Отсечение лишнего.4.Ликвидация. Сильная конкурентная позиция (при быстром росте рынка): 1.Концентрированный рост 2.Вертикальная интеграция 3.Концентрическая диверсификация Сильная конкурентная позиция (при медленном росте рынка): 1.Концентрическая диверсификация 2.Конгломеративная диверсификация 3.Совместное предприятие в новой отрасли (вариант конгломеративной диверсификации). 3 финансовые ресурсы (фирмы, обладающие значительным капиталом, более свободны в выборе стратегии); 4 квалификация работников (отсутствие необходимых навыков может повлиять на выбор стратегии); 5интересы и отношение высшего руководства (напр., если не любит рисковать, то вряд ли выберет стратегию диверсификации). Здесь учитывается не только способность рисковать, но и личные симпатии и антипатии. гибкость (способность пересматривать ранее принятые решения); 6 обязательства фирмы по предыдущим стратегиям (договорные обязательства); 7 зависимость от внешней среды (правительство, политические факторы), риск; 8 влияние собственников (акционеров) на принятие решения. Реализация стратегии - это важнейший этап в стратегическом менеджменте.Она включает в себя: I.Углубленное изучение состояния внешней среды; при необходимости - корректировка целей и стратегии Цели стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы обеспечить их неформальное вовлечение в процесс выполнения стратегии. 2.Принятие решений по эффективному использованию ресурсов. Используется двойной бюджет: · Текущий бюджет используется на обеспечение непрерывного получения прибыли от действующих мощностей; капиталовложения на увеличение мощностей; капиталовложения для снижения себестоимости. Стратегический бюджет расходуется на повышение конкурентоспособности СЕБ, для вступления в новые стратегические зоны и, главное, в смежные с существующими. · Двойной бюджет дает следующие преимущества: средства, выделенные на стратегическую деятельность, защищены от расходов на текущую деятельность; деление бюджета помогает сохранить баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки. 3.Анализ и реорганизация организационной структуры управления. Для стратегии минимизации издержек используется линейно-фукнкциональная или дивизиональная структура. Для стратегии дифференциации - матричная, ориентируемая на продукт, дивизиональная, проектная. Крупные компании используют двойные структуры для выпуска стабильной продукции лин. Функционирования и дивизиональные, для новой продукции- матричные. 4.Проведение необходимых изменений. Виды изменений: 1) Перестройка организации. Проводится, когда меняется отрасль, продукт и место на рынке. Это фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и орг. культуру. Работа по созданию новой орг. культуры требует особого внимания. Кроме того, происходят изменения в технологической отрасли и сфере персонала. Требует больших затрат. 2)Радикальные преобразования. Могут быть вызваны слиянием организаций (интеграцией). Объединение различных культур, появление новых продуктов и рынков требуют значительных внутриорганизационных изменений, особенно орг. структуры. 3)Ум еренное преобразование. Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на существующий рынок. Изменения затрагивают процесс производства и маркетинг. 4)Неизменное функционирование Реализуется, когда используется одна и та же стратегия. При этом важно следить за угрозами внешней среды. Процесс проведения изменений; 1)Определяется вид изменений 2)Составляется сценарий возможного сопротивления изменениям. Разрабатывается матрица вклада и ответственности («конфликтных зон»). Затем определяют, нет ли противоположных интересов у подразделений, реализующих одну и ту же цель. В случае установления конфликтогенных зон, руководитель должен обеспечить согласование интересов. 3) Проводятся действия с целью ослабления стремления к сопротивлению. 4) Устраняют или уменьшают до минимума реальное сопротивление (компенсировать материально, уволить) 5)Закрепляют проведенные изменения 5.Разработка планов реализации стратегии по всем сферам деятельности. Устанавливаются цели и ответственность подразделений за реализацию стратегии. Должен быть постоянный контроль над реализацией стратегии и пересмотр, не реже 2 раз в год, стратегического плана.
|
