ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

Об эффективности команды свидетельствует ее способность добиваться нужных результатов.

В результате обширных исследований, проведенных во многих странах, определены следующие отличительные характеристики высокоэффективной команды:

• наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром ко­манды;

• высокое качество и высокая производительность;

• высокая степень удовлетворенности своей деятельностью;

• сотрудничество членов таких команд друг с другом;

• сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполня­емых членами команды, и их навыков;

• уважение, испытываемое к менеджеру, который подает пример членам команды;

• высокая степень автономности;

• способность быстро учиться на собственных ошибках;

• ориентированность на клиента, потребителя;

• наличие навыков оптимального решения проблем и регулярный контроль за разрешением;

• хорошая мотивированность.

Распределение ролей в команде. Критическим фактором, опре­деляющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между ее членами, т.е. распределение ро­лей в команде. Ам^эиканские профессора Мескон, Альберт, Хедоури предлагают разделить все роли в команде на целевые и поддерживающие. Зная их, нетрудно составить схему распределе­ния ролей в команде (рис. 16.1).

304 Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь воз­можность прорабатывать и выполнять основные командные за­дами. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли способствуют поддержанию и активизации жизни и дея­тельности команды. Рассмотрим подробнее каждую целевую роль.

Председатель (Chairman) — это главная роль. Этот человек выпол­няет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Координатор (Coordinator) осознает и контролирует процесс дея­тельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде, обобщает поступающие предложения.

Его главная задача — создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему роле­вой вклад.

Обычно эту роль исполняем сам председатель.

Генератор идей (Ideas) разрабатывает новые идеи, решения, подходы. Он инициирует деятельность всей команды и может предложить весьма оригинальные и сложные идеи; без такого че­ловека невозможно добиться ничего нового.

Информатор (Informer). Его задача — поиск и предоставление группе всей необходимой информации. Он разъясняет выдвинутое предложение, находит дополнительную информацию, необходи­мые факты, применяет собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт (Expert) высказывает мнения или убеждения, каса­ющиеся какого-либо предложения, обязательно сопровождающи­еся его оценкой.

Проработчик (Elaborator). Его роль — разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно принято.

Завершатель (Completor) обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.

Наличие людей, играющих целевые роли, необходимо для обе­спечения достижения командой своих целей. Каждая целевая роль несет офомную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек исполнял несколько ролей одновременно. Учитывая специфику производства, целевые роли могут изме­няться, их список может дополняться новыми или, наоборот, со­кращаться.

Наличие игроков, играющих поддерживающие роли, не обяза­тельно — выполнение этих ролей может сочетаться с выполнением других функций. Поддерживающие роли еще более зависят от особенностей команды, в частности от национальных особеннос­тей. Так, большинство американских управляющих выполняет только целевые роли, а японские управляющие выполняют и це­левые, и поддерживающие роли.

Рассмотрим основные поддерживающие роли.

Поощритель (Encourager). Его задача — быть дружелюбным, от­зывчивым, хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и поло­жительно оценивать их вклад в решение проблемы. Поощритель снимает конфликты между членами команды, создает гармонию и

согласие.

Придающий форму (Shaper). Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а следит за его динамикой и поддержи­вает ее. Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

Исполнитель (Doer) должен следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Он выполняет все, что организовали, придумали остальные члены команды. Он предан фирме, ему можно доверять.

Устанавливающий критерии (Purposing criterion) обязан уста­навливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оце­нивая решение команды).

Ответственный за внешние контакты (Ext contacter). Его за­дача — связать команду с внешним миром.

Многие люди сочетают в себе разные роли. В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в ко­манду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориен­тируются на потребителя, тщательно анализируют свою деятель­ность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно. Распределение ролей в команде происходит в соответствии с принципами — принципами компетентности и предпочтения

[60, с. 22].

Согласно принципу компетентности действенным можно счи­тать такое распределение целевых ролей, при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта

роль досталась.

Члены команды предпочитают такие целевые роли, которые соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако вре-

307 менно они могут эффективно исполнять и те роли, которые от них потребует руководство.

Согласно принципу предпочтения действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно боль­шее количество членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Ситуация, когда член проектной команды, идеально подходя­щий для определенной целевой роли, предпочитает другую роль, может грозить конфликтом.

Поэтому руководитель команды должен стремиться к достиже­нию своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей и умения, и предпоч­тения своих коллег.

Перечислим отличительные характеристики неэффективных команд [69, с. 80]:

• равнодушие и негативное отношение друг к другу (люди раз­говаривают на отвлеченные темы, некоторые просто не при­нимают участия в разговорах и т.д.); заметная напряженность. Видно, что группа не заинтересована в задании и не сосредо­точена на его выполнении;

• доминирование в беседе отдельных личностей, которые, од­нако, говорят часто не по теме. Никто не хочет тратить силы на то, чтобы группа начала действовать слаженно;

• отсутствие признаков того, что группа поняла свои цели или акцентировала внимание хотя бы на какой-либо одной. Наоборот, выясняется, что некоторые люди преследуют личные цели и эти цели полностью противоречат целям и всей группы, и других ее членов.

• пустословие. Люди не слушают друг друга, их мысли остаются незамеченными или отвергнутыми. Беседа не конкретна, мно­гие высказываются только для того, чтобы произвести впечат­ление или оказать воздействие на кого-то. Некоторые люди считают, что руководитель или другие члены группы, критикуя их мнение, выступают в роли судей, поэтому они вступают в разговор очень редко;

• подавление различных мнений руководителем в силу того, что он боится конфликтов; иногда наличие разных мнений служит причиной публичной ссоры, в результате которой одна под­группа начинает доминировать. Разногласия могут быть разре­шены путем голосования, но при этом сильное «меньшинство» может продвинуть свое мнение, а слабое «большинство» не

будет уверено в правильности решения вопроса даже в большей

степени, чем до голосования.

«Тирания меньшинства» может проявляться и в том случае, когда один человек или маленькая подгруппа настолько агрес­сивны, что большинство сотрудников предпочитают подчиняться им для сохранения мира или возможности продолжать работу. Рассматриваются в основном мнения только агрессивных членов группы, так как менее агрессивные обычно молчат или после не­удачных попыток больше не высказывают своих мыслей;

• начало работы еще до выяснения и решения проблемы;

• даже при распределении обязанностей остается неясным во­прос, кто и ч го должен делать;

• возможность наличия критики, которая, однако, носит уничи­жительный характер и создает напряжение. Она скорее похожа на личную ненависть, что раздражает членов группы. Иногда представленные кем-то идеи отвергаются без всяких аргумен­тов, после чего уже никто не решается высказать какое-либо предложение;

• подавление, а не демонстрация личных чувств, поскольку со­гласно общему мнению это неприлично и, кроме того, создает атмосферу взрыва;

• склонность членов группы умалчивать о своей деятельности. Чаще всего обсуждение ошибок возникает после собрания, когда уже нельзя найти путь решения проблемы. Английский ученый Мак-Грегор перечисляет несколько при­чин возникновения неэффективных команд:

1) люди не знают, чего следует ждать от работы в команде. Опыт эффективной работы в команде у них невелик, поэтому они не представляют себе, что это может дать с позитивной точки зре­ния; '

2) очень немногим известны факторы, влияющие на эффек­тивную деятельность в команде;

3) неправильное представление о том, что эффективность группы зависит только от ее руководителя. Основа же действи­тельной эффективности предприятия — это хорошие способности всех членов команды, а также критический анализ ими своей дея­тельности. Члены действительно хорошей команды могут пре­красно работать, не выбирая себе непосредственного руководи­теля.

Самоуправляемые команды [40, с. 336]. Это рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды

309 несут полную ответственность за поведение своих членов и ре­зультаты производственной деятельности. Члены самоуправляемой команды могут владеть несколькими профессиями, т.е. являются мультипрофессионалами. Это позволяет им переходить от выпол­нения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы. Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. По мере появления дополнительного опыта самоуправ­ляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда или организации производства.

Не возникает проблем с адаптацией новичка в команде, так как «ветераны» всегда готовы оказать ему посильную помощь и пере­дать ему знания об организационном поведении и культуре.

Кроме того, к преимуществам самоуправляемых команд отно­сятся:

• повышение гибкости и развитие потенциала человеческого ка­питала в пределах границ человеческих возможностей;

• возрастание производительности и снижение потребности в узких специалистах;

• возникновение мощного синергетического эффекта;

• сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;

• высокая лояльность команды, повышение уровня удовлетво­рения от труда.

Самоуправляемые команды — блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом объясняется тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающими моделями организационного поведения.

4. Конфликты в организации

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения т* или иных вопросов.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторона-

ми, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона

делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существуют три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой негативное, разру­шительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход заключается в том, что конф­ликт — это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на том, что отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводит к застою, тормозит развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновацион­ной деятельности в организации, и умело управлять им для достиже­ния целей организации.

Соответственно, различают дисфункциональный и функциональны й конфликты.

Дисфункциональный конфликт – ведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации (отрицательная направленность) вследствие стрессов, ухудшения сотрудничества, возникновения информационных барьеров.

Выделяют четыре основных типа дисфункциональных конфликтов:

· внутриличностный конфликт,

· межличностный конфликт,

· конфликт между личностью и группой;

· межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт – это конфликт, связанный с дискомфортом, нарушением внутренней гармонии человека вследствие расхождения требований, предъявляемых к человеку на рабочем месте, и его внутренним состоянием (этот тип конфликта не вполне вписывается в приведенное выше определение понятия «конфликт», однако его последствия могут привести и к конфликтам между несколькими сторонами, людьми или группами людей).

- внутриличностные, происходящие внутри человека, между его желаниями, идеями, мнениями;

- межличностные, происходящие между двумя или несколь­кими людьми;

- межгрупповые, участниками которых являются несколько

групп.

Функциональный конфликт – ведет к повышению эффективности организации, что обеспечивается, как правило, за счет генерации разнообразия идей и мнений в процессе принятия решений (положительная направленность конфликта). Этот тип конфликта приобретает всё более важное значение вследствие возрастания роли коллективного принятия решений. Функциональные конфликты возникают, как правило, в ходе совещаний или в ходе групповой работы. Плохо подготовленные мероприятия, в частности, совещания, занимают много времени.

Управляя конфликтом, можно минимизировать его возможные не­гативные последствия.

Управление конфликтом — это рациональное воздействие на его составные элементы с целью его разрешения. Оно предполагает знание динамики конфликта (последо­вательности основных стадий его развития), объекта конфликта, при­чин его возникновения, состава субъектов конфликта. Поэтому управ­ление конфликтом начинается с его диагностики, заключающейся в идентификации его элементов и определении стадии, в какой он нахо­дится. Конфликту всегда предшествует конфликтная ситуация,которая может перейти в собственно конфликт благодаря инциденту — дей­ствиям одной из сторон, явно направленным (или воспринимаемым именно так) на ущемление интересов противоположной стороны. Пос­ле инцидента начинается стадия эскалации,заключающаяся в резком нарастании интенсивности действий оппонентов. Затем наступает ста­ дия сбалансированного противодействия,в течение которой стороны постепенно начинают убеждаться в бесперспективности силовых действий, что ведет к стадии затухания.

На этой стадии конфликт может быть разрешен, урегулирован, устранен, он может затухнуть или перерасти в другой конфликт.

Послеконфликтный период состоит из двух этапов: частичной и полной нормализации отношений. На первом этапе сохраняются не­гативные эмоции, но происходит пересмотр оценок и самооценок, ос­мысление общей ситуации, за ним следует нормализация отношений.

Разрешение конфликта. Этой цели подчинено управление конфлик­том. Под разрешением конфликта/понимается взаимодействие его участ­ников, направленное на прекращение противодействия и устранение при­чины, приведшей к конфликту. В процессе этого взаимодействия стороны преобразуют условия, способствующие возникновению конфликта.

Признаки разрешения конфликта. Одним из важных признаков разрешения конфликта считается удовлетворенность сторон его результатами. Другие признаки:

решение проблемы, породившей конфликт;

• прекращение противодействия;

• победа правой стороны;

• устранение факторов, травмирующих стороны;

• достижение цели одной из конфликтующих сторон;

• устранение одного из оппонентов.

Условия ведения успешных переговоров. Поиск решений проблемы конфликта осуществляется путем переговоров. Переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск решении, взаимоприемлемых, для конфликтующих сторон. Для успешности переговоров необходимы следующие условия:

• взаимозависимость сторон;

" отсутствие существенного преимущества;

• нахождение конфликта на стадии сбалансированного равновесия;

• способность участников переговоров принимать реальные решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров;

• фиксация предварительных позиций участников и взаимное ознакомление их с основными деталями;

• собственно переговоры как поиск взаимоприемлемых решений.

• завершение переговоров как нахождение формулы выхода из конфликта.

Наиболее часто используемый метод — пере­говоры. Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором условно могут быть выделены три основные части: подго­товка к переговорам, непосредственное участие в них и анализ ре­зультатов переговоров. Оценивая результаты переговоров, важно иметь в виду возможности продолжения сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительный результат переговоров — отсутствие од­носторонних преимуществ (когда в выигрыше оказываются обе уча­ствующие в переговорах стороны).