ФР при системе директ – COSTING

С/С выпуска переменная=2500+226800+193780=670480

С/С ед. переменная=670480/2000=335,24

1.Выручка=1800*450=810000

2.Переменная С/С прод. прод.=1800*335,24=603432руб.

3.Маржинальный доход (1-2)=206568

4.Постоянные расходы=74000+100996=174996

5.Прибыль (3-4)=31572

 

По степени дифференциации затрат система директ – COSTING может иметьдва основных варранта:

1.Простой одноступенчатой основанной на использовании в расчётахвеличины постоянных расходов учтённых единым блоком.

2.Дифференциальный, многоступенчатый при котором постоянные расходы подразделяются по уровням управления организации.

В современном управленческом учёте постоянные расходы могут быть представлены следующем образом:

1.Постоянные расходы на изделие.

2.Постоянные расходы на группу изделий.

3.Постоянные расходы мест возникновения затрат

4.Постоянные расходы подразделения.

5.Постоянные расходы организации.

Вывод:

Многоступенчатый вариант системы директ – COSTING создаёт более современную информационную базу для анализа структуры полученных результатов ифакторов повлиявших на его величину.

Тема 6

Анализ соотношения: затраты – объём – прибыль; CVP – анализ; cost-volume-profit.

Каждое управленческое решение касающееся цены, затрат организации, объёма и структуры продаж, в конечном итоге сказывается на финансовом результате.

Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является расчёт точки безубыточности. т.е. такого объёма производства продаж который обеспечивает организации нулевой финансовый результат – когда организация ещё не несёт убытков но и не имеет прибыли. Одним из инструментов определения точки безубыточности является анализ безубыточности, или анализ соотношения затраты объём прибыль.

Этот вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности организации. Он помогает руководителям выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой, и объёмом продаж, - минимизировать предпринимательский риск. Вместе с тем необходимо иметь в виду что данная методика применима, лишь при принятии краткосрочных управленческих решений.

Анализ безубыточности даёт надёжные результаты, при соблюдении следующих условий и соотношений:

А)Переменные расходы и выручка от продаж имеют линейную зависимость.

Б)производительность труда, удельные переменные затраты, цены, и структура продукции не изменяются в течении планового периода.

В)Поведение постоянных и переменных затрат может быть измерена точно.

Г)На конец аналитического периода у организации не остаётся запасов готовой продукции или они не существенны.

Несоблюдение даже одного из этих условий может привести к ошибочным результатам.

Ключевыми элементами соотношения затраты – объём – прибыль являются:

1.Маржинальный доход.

2.Маржинальный запас прочности – это % отклонения фактической выручки от продаж. От пороговой выручки т. е. выручки в точке безубыточности.

3.Величина маржинального дохода показывает вклад организации или её подразделений в покрытии постоянных затрат и получении прибыли.

4.норма маржинального дохода это величина этого дохода в выручке от продажи или для отдельного изделия, доля средней величины данного дохода в цене товара.

5.Средняя величина маржинального дохода это разница между ценой продукции исредними переменными затратами.

6.Кромка безопасности которая показывает насколько может сократится объём продаж прежде чем организация начнёт нести убытки.

Кромка безопасн.=((Выручка план.-Выручка в точке безубыточнсти)/Выручка план.)*100%

Для расчёта в точке безубыточности, в УУ применяется:

1.Математический метод, метод уравнений.

Выручка-Перемен.С/С-Пост. Затраты=Прибыль(0)

Цена *Vпрод.-Перемен.С/Суд.*Vпрод.=0+Пост.затраты

Vпрод.(Цена-Перемен.С/Суд.)=Пост.затраты

Vпрод.=Пост.затраты/(Цена-Перемен.С/Суд.)

2.Метод маржинального дохода валовой прибыли.

МД-Пост.затраты=Прибыль

МДуд.*Vпроизв.=0+Пост.затраты

Vпрод.=Пост.затраты/МДуд.

3.Графический метод:

 

 

Определение точки безубыточности позволяет формировать обоснованные цены на продукцию. Даёт возможность моделировать возможные комбинации, объёма продаж затрат и прибыли, выбирая из них наиболее приемлемый позволяющий создавать условия для расширенного производства.

Тема

Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности.

Бюджеты организации их понятия и классификация.

Бюджетирование это информационная система внутрифирменного управления с помощью определённых финансовых инструментов называется бюджетами. Бюджет это информация о планируемых или ожидаемых доходах расходах активах и обязательствах. Он является количественным выражением, планов деятельности и развития организации, координирующий и контролирующий в цифрах проекта руководителей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как:

1.Планирование деятельности организации в целом и её структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности.

2.определение показателей которые будут использоваться при оценке этой деятельности.

3.Обсуждение возможных изменений в планах связанных с изменением ситуации.

4.корректировка планов с учётом предложенных поправок.

Бюджеты можно классифицировать следующим образом:

1.По степени обобщения информации.

1.1Главный генеральный бюджет – охватывает основную деятельность организации, регулятором его составления является прогнозный баланс, бюджет прибылей и убытков,бюджет движения денежных средств.

Генеральный бюджет состоит из 2-х частей:

А)Операционный бюджет включающий бюджет прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные бюджеты отражающие статьи доходов организации.

Б)Финансовый бюджет включающий бюджет движения денежных средств, бюджет капитальных вложений и прогнозный баланс.

1.2Частные бюджеты- это сметы и планы различных подразделений и организаций.

2.В зависимости от периода составления:

2.1Краткосрочные до 1 –го года

2.2Среднесрочные до 3-х лет

2.3Долгосрочные до 5-ти лет

3.По механизму использования.

3.1Статистический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. Показатель такого бюджета соответствует нормальному уровню деятельности организации.

3.2Гибкий бюджет – составляется для определённого диапазона деловой активности организации предусматривает несколько альтернативных вариантов объёма продаж и других показателей.

2вопрос

Технология формирования бюджетов.

Формирование бюджета это процесс формирования показателей деятельности организации оформленных в основные операционные и финансовые документы.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента бизнеса или организации в целом. Отправной точкой всего процесса подготовки операционного бюджета является бюджет продаж, он составляется с учётом уровня спроса на продукцию, географии сбыта, категорий покупателей сезонных и прочих факторов. Бюджет продаж должен отражать, квартальный или месячный объём продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учётом ожидаемой инфляции. Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы связанные со сбытом продукции. Бюджет производства определяет количество единиц продукции которое необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Бюджет материалов определяет плановые потребности закупки материалов и их использование. Бюджет расходов на оплату труда определяет необходимое рабочее время в часах требуемое для выполнения запланированного объёма производства. А также величину затрат труда в денежном выражении. Бюджет прибыли и убытков составляется на основе частных бюджетов определяющих величину доходов и расходов структурных подразделений и организаций.

Финансовый бюджет это план в котором отражаются источники финансовых средств и направление их использования.

Бюджет капитальных вложений необходим для определения величины капитальных вложений и получения инвестиционных ресурсов для них.

Бюджет движения денежных средств представляет собой план поступлений и выплат денежных средств на будущий период, в нём суммируются все потоки денежных средств которые будут иметь место в результате планируемых операций.

Прогнозный бухгалтерский баланс – позволяет заблаговременно оценит финансовую устойчивость организации, ликвидность её активов, состояние дебеторской и кредиторской задолженности, собственного и заёмного капитала на основе таких оценок менеджеры могут разрабатывать и осуществлять меры направленные на повышение эффективности деятельности организации.

Прогнозный баланс составляется с использованием данных всех бюджетов.