Модели ожидания

На первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) не- обходимо преодолеть барьеры	1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний. 2. Физическая или практическая возможность выполнения работы. 3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности 4. Неопределенность требований к этой работе
На завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации	1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников. 2. Определить желаемый уровень выполнения работы. 3. Сделать этот желаемый уровень достижимым. 4.Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы

Большое количество исследований было проведено для выяснения того, чем определяется удовлетворенность индивидов, получивших вознаграждение. Э. Лоулер кратко изложил пять выводов, основанных на изучении бихевиористской литературы по исследованию мотива­ции.

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, которые делают люди, когда инди­виды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получать, они чувствуют себя неудовлетворенными.

2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что произошло с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и исполнение работы с анало­гичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить возна­граждения, т. е. сравнивает собственный вклад с вкладом других людей относительно полученных вознаграждений. Более подробно этим зани­мается теория мотивации.

3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность ра­ботника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние воз­награждения — это оценка самих себя, исполнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграж­дения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, зара­ботная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Сре­ди исследователей ведутся споры, что является более важным для опре­деления удовлетворенности работой — внутренние или внешние
вознаграждения. Большинство исследователей подчеркивают важ­ность обоих видов вознаграждения. Один из выводов не вызывает споров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относительное значение имеют для них различные возна­граждения. Предпочтения в области вознаграждения явственны на раз­личных этапах карьеры личности, в различные возрастные периоды и в различных ситуациях.

5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие воз­награждения. Например, большая или богато обставленная контора час­то рассматривается как вознаграждение в виде ощутимого престижа, ав­тономии, независимости, безопасности и уюта.

Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью по­нято не до конца, прежде всего оно динамично, так как меняются люди и обстоятельства. Однако имеются важные соображения, которые ме­неджеры могут использовать для совершенствования и распределения вознаграждений.

Во-первых, вознаграждения должно хватать на самое необходимое для работника, иначе говоря, удовлетворять его минимальный жизнен­ный уровень. Эта проблема более-менее решается посредством регули­рования этих процессов со стороны законодательства, профсоюзных контрактов и управленческой добропорядочности, что обеспечивает ми­нимум вознаграждения на большинстве предприятий.

Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознагражде­ния с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от качества вознаграждений, которые они получают. Если осознается не­справедливость, то возникает неудовлетворенность.

В-третьих, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитываются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эф­фективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть: достаточным, чтобы удовлетворить основные потребности; справедли­вым; индивидуально ориентированным.

Подстраивание вознаграждения под каждого работника индивиду­ально является наиболее сильной тенденцией последнего времени. Сис­тема «кафетерия» (которая будет раскрыта ниже) все больше набирает вес. Разумеется, в любой системе вознаграждения можно, если поис­кать, найти недостатки. Однако если преследуется цель добиться от ра­ботников удовлетворенности вознаграждением, то построение системы вознаграждения на основе системы «кафетерия», (т. е. выбора работни­ком тех благ, которые ему больше подходят из тех, что предлагает работодатель на определенную сумму), является первым, что приходит в го­лову менеджеру по персоналу или директору предприятия.

Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразде­лять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание мно­гих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок не­обходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках ор­ганизационного поведения.

Теория подкрепления. Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она вы­глядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое дос­тавляло им неприятности. У любого действия или поведения есть по­следствия - негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкреплен­ного научения¹. Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет по­зитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсе­нал средств позитивного подкрепления, используя, например, искрен­нюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хоро­шо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвиже­ние на более высокую и ответственную должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибе­гает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремле­нии работника покинуть неприятную ему должность и перейти на но­вую.

Научение наказанием — такой тип модификации поведения, кото­рый большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что ес­ли работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работни­ки, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелатель­ного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить не­навистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед ма­лым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полако­миться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т. е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии до­быть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не оста­лось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжи­тельный эффект.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. Понятие риска фигуриру­ет в теории трудовой мотивации Д. Аткинсона. Его теория мотивации относится к классу процессуальных теорий, которые характеризуются тем, что при изучении мотивации выходят за рамки внутреннего мира отдельного индивида, структуры его мотивов и потребностей и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды, т. е. уделяют внима­ние социальному контексту, роли ситуации в побуждении работников к эффективному труду. Основные параметры модели выбора риска (мо­дель рискового выбора / risk-taking model (1957, 1964) — это ожидание, ценность и мотив. Таким образом, поведение работника в теории Д. Ат­кинсона рассматривается как взаимодействие индивидуальных качеств личности и восприятия ситуации.

Достижение предполагает наличие некоторой цели, ориентации на задачу. Поведение человека направлено на избегание провала столь же, сколь и на достижение цели. Предполагается, что в процессе обучения и работы у человека формируются два устойчивых мотива: мотив стремления к успеху (M_s (success)) и мотив избегания неуспеха (M_f (failure)), причем оба они рассматриваются в контексте вероятности успеха. В этих мотивах проявляются личные качества человека и стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо внутриличностных переменных в модели Д. Аткинсона выделяют также две ситуативные переменные: ожидание успеха, или субъективная вероят­ность успеха (P_s (probability of success)), с которой работник ожидает за­вершения своей деятельности, и побуждение, или привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (I_s (insentive)). При этом при­влекательность успеха и вероятность успеха связаны следующим обра­зом: /, = 1 — P_s. Это означает, что в пределах единицы чем выше привле­кательность успеха, тем ниже его вероятность, и наоборот, чем выше ве­роятность успеха, тем ниже его привлекательность. Так, если успех в выполнении задания трудовым коллективом предопределен и сотруд­ник не видит зависимости успеха от своих собственных усилий, то для него привлекательность выполнения задания, привлекательность дости­жения будет минимальной.

Стремление к успеху, согласно модели Д. Аткинсона, выражается следующим произведением: {M_s x P_s х I_s), а стремление избежать неус­пеха: (М/ х Pf x 1ft, где Pf— субъективная вероятность неудачи, a If— по­буждение избегания неудачи. При этом P_s + P_f =1, т. е. при вероятности успеха, стремящейся к 1, вероятность неуспеха будет стремиться к 0. Модель связывает все эти переменные формулой результирующей тен­денции: Т_г = (M_s х P_s x I_s) — (Mf x P_fx Ij) (Так как P_f= (1 - P_s), I_s = (1 - P_s) и I_f= (1 - P_f) = - P_s, то T_r = {M_s ~ Mf) x?,x x (1 - P_s).)

Исходя из данной модели, нетрудно сделать вывод о том, что произведение ожидания успеха (P_s) и побуждения от успеха (I_s ~ I P_s) является максимальным при средней вероятности успеха P_s = 0,5. Отсюда следует предсказание модели, что задачи средней субъективной трудности (P_s = 0,5) будут предпочитаться при том условии, что мотив успеха (достижения) сильнее, чем мотив не­успеха (избегания неудачи) (А/, > Mf). У неуспешно мотивированных личностей (мотив избегания неудачи сильнее мотива достижения: Mf > M_s) максимум избегательной тенденции получается в задачах сред­ней трудности.

Выводы модели Д. Аткинсона можно сформулировать следующим образом: модель вводится не для предсказания выбора цели, но для предсказания выбора альтернативы действия при заданной достиженческой цели. Тип альтернатив действия ограничен выбором между различ­ными степенями трудности некоторой задачи. Речь идет о том, при какой степени трудности испытуемый считает, что он может достичь за­данной цели. Если цель определяется положительно (мотив достижения сильнее мотива избегания неудачи) {M_s > M_f), т. е. личность стремится проявить возможно более высокую способность и ориентируется на ус­пех, то модель предсказывает выбор средних трудностей в качестве ком­промисса между более привлекательными, но едва ли решаемыми труд­ными задачами и решаемыми, но непривлекательными легкими задача­ми (в данном случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха). Работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочита­ют экстремальные задачи и относятся к «рисковому» типу личности.

При отрицательно определяемой достиженческой цели (мотив избе­гания неудачи сильнее мотива достижения успеха) (M_f > M_s), т. е. когда личность стремится прежде всего к тому, чтобы не скомпрометировать себя неуспехом, результирующая тенденция избегания является наи­меньшей при легких задачах, когда личность едва ли рассчитывает на неуспех (низкая Р/) или когда из-за высокой трудности задачи неуспех не компрометирует личность (низкое отрицательное побуждение неус­пеха: //).

При эмпирической проверке, несмотря на то что были выделены не­которые противоречия, модель работала адекватно. Позже исследовате­ли обращали внимание на дополнительные факторы, которые влияют на результаты, получаемые с помощью данной модели, например сте­пень жесткости стандартов самооценки или ориентация на будущее при формулировании цели, связываемая с ожидаемым прогрессом в науче нии, и др. Существует много модификаций данной модели, расширяю­щих ее.

Кроме мотива достижения, существуют и другие мотивы рискового поведения: любовь к риску, желание отличиться (получить награду), по­вышенное чувство долга (ответственности), стремление доказать себе способность на героический поступок, потребность заслужить уважение у других (аффилиация), осознание особой важности такого поведения для людей. Также, принимая риск, субъект может руководствоваться по­требностями в деньгах, в физическом комфорте, в социальном прести­же, в соответствии этическим нормам и др.

Ш(А). Применение знаний о субъективном риске в работе организа­ции.

Знание о риске на индивидуальном уровне может быть использова­но в управлении персоналом организации. Задача управления персона­лом в данном аспекте сводится к выяснению соотношения квалифика­ции и личными качествами людей со степенью рискованности их деятельности, а также к обеспечению соответствия между этими параметрами и формированию определенной культуры поведения с уче­том фактора риска. Предполагается, что формирование культуры такого поведения осуществляется через предотвращение неоправданного рис­ка, с одной стороны, и стимулирование оправданного. Понимание «оп­равданного» и «неоправданного» рисков согласуется, видимо, с целями деятельности конкретной организации, с ее миссией, идеологией и теми функциями, которые она выполняет для общества, и соотносится также с существующими нормами морали и права и некоторыми рациональ­ными показателями (ожидаемая выгода от принятия риска, измерение влияния определенного поведения на деятельность организации в це­лом и функционирование ее структур). Для формирования четкого представления о функциональных возможностях организации, деятель­ность которой связана с осуществлением выбора в ситуациях риска, не­обходимы постоянное изучение персонала и работа с ним. В данном случае в работу с персоналом включают следующие процедуры: 1) про­фессиональный отбор и расстановка кадров (руководители, исполните­ли); 2) оказание людям помощи в социально-психологической адапта­ции; 3) воспитание безопасного поведения (лекция, беседа, инструк­таж); 4) обучение методам безопасных действий, не исключающих разумной инициативы и оправданного риска (может быть в форме дело­вой игры, тренинга, консультирования; использование «закрытых» за­дач, где известны все переменные, а решение производится с помощью математических методов, позволяющих определить вероятности наступ­ления событий и максимизировать успех, а также «открытых» задач, в которых сведения об альтернативах и их последствиях не полны, а при их решении предпочтительными являются эвристические методы, эф­фективные в решении сложных задач); 5) проведение тренировок (пси­хологическая подготовка) для выработки готовности к действиям в рискованных ситуациях; 6) стимулирование оправданного риска и безо­пасного поведения; 7) поддержание в организации здорового мораль­но-психологического климата; 8) текущий контроль над соблюдением техники безопасности; 9) текущий контроль над мотивацией людей, их удовлетворенностью, отношением к риску, морально-психологическим и психофизиологическим состоянием, здоровьем.

Такие мероприятия в работе с персоналом направлены на формиро­вание готовности персонала к адекватным действиям в ситуациях риска. Соответствующая готовность складывается из одновременной активиза­ции нескольких структур личности: 1) мотивационная (ответственность за выполнение задач, чувство долга, ценность определенного типа пове­дения в определенной ситуации); 2) ориентационная (знания и представления об особенностях и условиях деятельности, ее требованиях к личности); 3) операциональная (владение способами и приемами дея­тельности, в том числе приемами анализа ситуаций); 4) волевая (само­мобилизация, умение управлять своими действиями, самоконтроль); 5) оценочная (самооценка своей подготовленности и действий)¹.

Проблемой в работе с персоналом в данном случае может стать по­иск высококвалифицированных специалистов, которые способны гра­мотно осуществить передачу необходимых знаний тем людям, которые впоследствии будут принимать решения в условиях риска, ведь объекта­ми деятельности этих людей могут быть многие люди, а это значит, что после принятия определенного решения может не быть возможностей для исправления ошибок.

Функционирование организации в ситуациях риска означает не только то, что представлено в обыденном сознании, например работа службы спасения, отрядов специального назначения и т. д., где риск связывается, прежде всего, с прямой угрозой жизни человека. Но в со­временных обществах, где «действие и ответное действие происходят почти одновременно»², когда существует минимальная отсрочка реак­ции на произведенное действие, когда время за счет ускорения реакции на действие заполняется событиями крайне плотно, снижается возмож­ность коррекции основного решения дополнительными решениями, которые необходимо принять до возникновения эффекта основного ре­шения, реакции на действие. Таким образом, частота принятия реше­ний повышается.

Говоря о людях, принимающих решения в организациях, обычно имеют в виду руководителей. Часто именно они принимают решения о стратегии нововведений в организации, и изучению подлежит мотива­ция в инновационных процессах и причины сопротивления им. Для раз­вития лидерской способности руководителей в условиях перемен разра­ботаны тренинговые программы лидерского развития и лидерского со­ответствия. Также существуют деловые игры, направленные на формирование механизмов мышления в условиях неопределенности, установок на инновационное поведение и творческий подход к реше­нию задач, не имеющих жесткой структуры. Основной целью подобных методов работы с персоналом организации является не только приобре­тение им определенных навыков и применение имеющихся знаний. Акцент, который ставится на том, что ситуаций риска надо не избегать, но стоит научиться их правильно оценивать и принимать решения в усло­виях неопределенности, а также на том, что абсолютной безопасности и надежности достичь в принципе невозможно, позволяет выработать особое отношение к риску и «защищенный» тип мышления, понимание того, что для управления риском его нужно прежде всего осознавать. Та­ким образом, формируется культура поведения в ситуациях риска.

Необходимо отметить, что умение руководителя мыслить в катего­риях организационных структур, адекватно оценивать риск и выбирать оптимальное решение не всегда является достаточным условием для ус­пеха коллектива в целом. Цель руководителя — выбрать соответствую­щий реалиям и целям деятельности стиль руководства и создать благо­приятные условия для принятия обоснованных решений и реализации их коллективом организации.

Описанная выше модель Д. Аткинсона имеет большое значение для понимания и учета в работе с персоналом факторов стремления к успе­ху, позволяет выявить принципы распределения заданий в организа­ции в зависимости от характеристик личности. Работник со склонно­стью к обязательному достижению успеха получает задание, которое обязательно надо выполнить в отведенные сроки, а работник, готовый рисковать ради получения самой высокой награды в случае успеха, ис­пользуется при поиске нетипичных идей в решении инновационных задач.

Потребность в достижении видна, например, в предприниматель­ском поведении, когда бизнесмен, стремясь к успеху, склонен к умерен­ному риску, модифицирует свое поведение в зависимости от обстоя­тельств, использует советы экспертов.

Относительная сила мотива влияет на оценку индивидом субъектив­ной вероятности последствий, т. е. более высокий мотив достижения ус­пеха будет способствовать оценке более высокой субъективной вероят­ности успеха. Потребность в достижении своих целей связана с систе­мой убеждений, ценностными ориентациями субъекта. Если потребность в достижении принимает гипертрофированный характер (например, действует принцип «цель оправдывает средства»), то субъект идет на серьезный риск. Сдвиг к риску может привести к действиям, ко­торые могут привести к положительному исходу или, наоборот, могут стать непреодолимым препятствием на пути достижения цели, разру­шив баланс вероятности успеха в условиях неопределенности.

Существует также потребность в аффилиации, т. е. в принадлежно­сти субъекта группе и получении одобрения. Эта потребность подразу­мевает ориентацию на других в своей деятельности, действие с отсутствием нарушения определенных принципов и ценностей. Потребность в аффилиации подразумевает дружественные отношения с другими людьми или стремление к этой дружбе. Но отношения дружбы возника­ют только в условиях «безопасности», т. е. только с теми людьми, кото­рые не представляют никакой угрозы. Люди с высокой потребностью в аффилиации бывают оборонительны и сверхчувствительны в условиях риска или конкуренции, обычно пассивны и легко подвержены влия­нию как других людей в целом, так и тех, кто для них особенно привле­кателен, часто ведут себя как конформисты. Такие люди склонны к со­трудничеству в условиях малого риска, в рискованных условиях полны тревоги, защищаются, склонны к эксплуатации партнера, к недопуще­нию враждебных отношений¹.

На данном этапе рассуждений интересно обратиться к психологии управления, которая рассматривает в качестве одного из факторов под­бора персонала следующую посылку: «какова личность человека, такого уровня решений и следует от него ожидать». Т. В. Корнилова в своей ра­боте «Психология риска и принятия решений», рассматривая эту зако­номерность, ссылается на книгу М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепо­щенный менеджер»², в которой они пишут о том, что в менеджеры высо­чайшего класса (на уровне советов директоров корпораций) не должны попадать бывшие неудачники. Они не могут поставить корпоративный интерес выше личного; для этого нужно, чтобы в молодости у человека была подкреплена мотивация достижения; только такой человек не по­боится успеха другого, если в результате будут затронуты его личные ин­тересы.

Типы людей и «локус контроля». Одна из важнейших характеристик личности — степень независимости, самостоятельности и активности человека в достижении своих целей, развитие личной ответственности за происходящие с ним события. Впервые методы исследования этой ха­рактеристики были разработаны в 60-х годах в США. Наиболее извест­ной является шкала «локуса контроля» Д. Роттера. Эта шкала основана на положении: люди различаются между собой по тому, где они локали­зуют контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два локу­са контроля и соответственно два типа людей:

1) экстерналы — когда человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил, случая, обстоятельств, действий других людей и т. п.;

2) интерналы — когда человек интерпретирует значимые события как результат собственных усилий. Интерналы считают, что большинст­во важных событий их жизни было результатом их собственных дейст­вий, и чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. Они считают, что добились сами всего хорошего, что было и есть в их жизни, и что они способны с успе­хом достигать своих целей и в будущем. Но они берут на себя ответст­венность и за все отрицательные события, склонны обвинять себя в не­удачах, неприятностях, страданиях. Такие люди считают свои действия важным фактором в организации собственного производства, в склады­вающихся отношениях в коллективе, в своих продвижениях. Интернал считает себя ответственным за события семейной жизни, в семейных проблемах обвиняет не супруга, а прежде всего самого себя, стремится изменить себя. Такой человек считает себя в силах контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себе уваже­ние, симпатию, активно формировать свой круг общения. Интернал считает себя во многом ответственным и за свое здоровье. В болезни об­виняет самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от его действий, а не от врачей.

Т.о., интерналу присуща активная жизненная позиция, независимость и ответственность за себя.

Люди-экстерналы, напротив, чаще пассивны, пессимистичны, чув­ствуют, что от них ничего не зависит, все зависит от обстоятельств, а они - «пешки» в этой жизни, и даже свои успехи, достижения и радо­сти приписывают внешним обстоятельствам, везению, счастливой судь^ бе или помощи других людей. Человек типа «интернал» чаще в жизни «победитель», экстернал — «побежденный», у них различные жизненные сценарии, различное отношение к себе и другим людям.

Самоуважение - обобщенное отношение личности к самой себе -прямо пропорционально количеству достигнутых успехов и обратно пропорционально уровню притязаний (самоуважение = успех/притяза­ние), т. е. чем выше притязание, тем большими должны быть достиже­ния человека, чтобы он мог себя уважать.

Низкое самоуважение означает острую неудовлетворенность собой, отрицательную оценку своей личности, склонность к неврозу, депрес­сии, когда признание и гипертрофия собственных недостатков служат для невротика не стартовой площадкой для их преодоления, а средством самооправдания, отказа от деятельности. Но неудовлетворенность собой и высокая самокритичность далеко не всегда свидетельствуют о пониженном самоуважении; так, у интел­лектуально развитых и творческих людей остро осознается расхождение между теми свойствами, которые есть, и теми, которыми бы он хотел об­ладать. Отсюда недовольство собой, которое побуждает человека ставить себе более сложные задачи, стремиться к усовершенствованию, к само­актуализации. Если человек выдвигает нереалистические притязания, он часто сталкивается с непреодолимыми препятствиями на пути к дос­тижению цели, терпит неудачи, испытывает фрустрацию. (Фрустрации — специфические эмоциональные состояния человека, возникаю­щие в случае появления непреодолимых препятствий на пути к достижению желае­мой цели. Фрустрация проявляется как агрессия, озлобленность, которая может быть направлена на других (агрессивная фрустрация) либо на себя, обвиняет в неудачах са­мого себя (регрессивная фрустрация). Часто повторяющиеся состояния фрустрации могут закрепить в личности человека некоторые характерные черты: агрессивность, завистливость, озлобленность – у одних; вялость, неверие в себя, «комплекс неполно­ценности», безразличие, безынициативность — у других. Если человек длительное время не выходит из фрустрационного состояния, то формируется невроз - болезнь, возникающая вследствие конфликта человека с окружающей средой на почве столк­новений желаний человека и действительности, которая их не удовлетворяет.)

Когнитивные теории мотивации. Для проявляющемся в основном у высших млекопитающих, делает упор когнитивистов теории биологи­ческих побуждений или оптимальной активации представляются слиш­ком грубыми, чтобы объяснить все разнообразие поведения людей, по­скольку, как отмечают эти ученые, человек активен всегда. Мы постоян­но чем-то заняты, и в большинстве случаев мы сами решаем, что будем делать. Так, например, только в очень редких случаях голод «толкает» нас к безотлагательному действию. Чаще всего мы выбираем, поесть нам или нет, перекусить немного или поесть как следует, выбрав из имею­щихся блюд то, что нам больше всего по вкусу. То же можно было бы сказать и о выборе наших визитов или развлечений и, наконец, о делах, которыми мы собираемся заняться в данный момент. В любую минуту, чтобы сделать выбор, мы прибегаем к процессу мышления.

В этом смысле все наши действия чем-то мотивированы. Таким об­разом, вопреки утверждению двух других теорий, не существует никакой особой «силы», которая выступает на сцену только в критические мо­менты, когда нарушено равновесие.

Можно рассматривать мотивацию и скорее как «механизм выбора» какой-то формы поведения. Этот механизм в случае надобности отвеча­ет на внешние раздражители, но чаще всего он выбирает возможность, которая в данный момент лучше всего соответствует физиологическому состоянию, эмоции, воспоминанию или пришедшей на ум мысли; вы­бор может также определяться присутствием какого-то человека или объекта в непосредственной близости.

Все наши поступки мотивируются внутренне в соответствии с наши­ми врожденными особенностями. Нас больше привлекает деятельность, которая развивает у нас чувство компетентности. Доказательством тому служит тот факт, что лучших результатов часто добиваются те, кто осоз­нает, что сам организовал свою работу и сам следит за тем, чтобы она была хорошо выполнена.

По мнению этих теоретиков, внешнее поощрение (конфеты, деньги и т. п.) чаще всего приводит лишь к уменьшению такой внутренней мо­тивации, например, у ребенка, которого вознаграждают каждый раз, ко­гда он вынесет мусор, будет все меньше и меньше охоты действовать бескорыстно, просто ради удовольствия чувствовать себя полезным.

Среди когнитивных теорий, относящихся к мотивации, есть одна, которая опирается на то, как люди осознают свое поведение и как они стараются его оправдать. Это теория атрибуции.

Теория атрибуции. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межлично­стного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Все тео­рии атрибуции объединяются следующими общими предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясня­ем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики.

Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соот­ветствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мо­тивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощуще­ния. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испыты­вают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции. (Автором теории атрибуции обычно признают Фрица Хайдера. Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие как способности, усилия и утомляе­мость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например правила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детер­минанты поведения являются воспринимаемыми, а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние ат­рибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные след­ствия для трудовой мотивации.)

Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, ис­ходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способно­стей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний кон­троль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, ис­следования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внеш­ней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих ус­ловиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворе­ны партисипативным (т. е. основанным на соучастии) менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчинен­ным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коа­лиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, припи­сывают большее значение внутренним факторам, таким как способно­сти и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны пола­гаться на внешние факторы, например удачу.

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менедже­ры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испыты­вающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтвер­ждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречи­вых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориента­цию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководи­тели, работающие более структурированно и более тщательно анализи­рующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управ­ленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании по­ведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками.

В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимо­отношениях мотивации и вознаграждения.

Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом, который, в сущно