Три етапи формування організаційної структури

 

 

 

Перший етап		Другий етап		Третій етап
- визначення характеру виконуваних робіт; - аналіз варіантів існуючої управлінської структури.	- організаційне проектування нової структури; - визначення цілей кожного структурного підрозділу; -визначення взаємо­зв'язків й підпорядко­ваності підрозділів та служб, схеми ліній­них та організаційних зв'язків між ними; -визначення порядку прийняття управлін­ських рішень та послідовності формування, збирання, зберігання, обробки та надання інформації.	- встановлення ієрархічних позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управлінського апарату; -визначення посадових обов'язків і повно важень, їх виконання конкретними особами; -групування елементів управління за видами виконуваних робіт.

 

При обранні організаційної структури підприємства завдання менеджерів полягає у тому, щоб обрана структура найкраще відповідала цілям та завданням організації, а також внутрішнім та зовнішнім факторам впливу. Оптимальною є структура, що дозво­ляє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля працівників, а відтак задовольняти попит споживачів послуг та продукції та досягати визначених цілей з високою ефективністю.

Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно;

- визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);

- згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);

-скоординувати функціональну діяльність (сформувати гори­зонтальну структуру).

Для схематичного зображення організаційних структур управ­ління застосовуються органіграми. Органіграми поділяються на:

- фактичні (дійсні);

- раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків);

- бажані (ті, які слід впроваджувати).

Органіграми потрібні для документального забезпечення, орга­нізаційного порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій, усу­нення конфліктів, обґрунтованої заміни працівників, раціоналізації структури управління тощо. В органіграмах виділяються такі зв'язки:

- лінійні (зображуються безперервною лінією);

- функціональні (зображуються переривчастою лінією);

- зв'язки пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень.

У літературних джерелах широко представлені різні види ор­ганізаційних структур управління. Організаційні структури сучас­них підприємств готельно-ресторанного бізнесу зводяться до мо­дифікацій таких основних видів структур, як лінійна, функціональ­на та лінійно-функціональна.

Лінійна структура управління базується на зосередженні всіх ви­робничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки уп­равління. До переваг лінійної організаційної структури відносяться:

- одноосібність щодо відповідальності й зобов'язань;

- чіткий розподіл обов'язків та повноважень;

- оперативний процес прийняття рішень;

- можливість підтримання високого рівня дисципліни.

Цей вид організаційної структури є сприятливим для стабільної та міцної організації, тому що кожен управлінець підпорядко­вується лише одному керівникові.

До недоліків лінійної організаційної структури відносять:

- непристосованість до подальшого розширення підприємства;

- негнучкість;

- надто високі вимоги до компетентності керівника з усіх питань. Схематично лінійна структура наводиться на схемі. 3.1. Наявність перелічених недоліків зумовлює використання

лінійної структури управління на невеликих підприємствах готель­но-ресторанної індустрії.

Функціональній структурі управління притаманна підпорядко­ваність виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня. Це традиційний та

Схема 3.1. Лінійна структура управління

---------------лінійні зв'язки;

А1, А2, A3 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійному керівникові 1;

В1, В2, ВЗ — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійному керівни­кові 2.

 

перевірений спосіб побудови організаційної структури підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Будь-яке підприємство по мірі зро­стання розширює число відділів (департаментів). Як правило, відділяють ту частину співробітників, діяльність яких об'єднана певною функцією підприємств (реалізація послуг чи продукції, облік, безпека тощо). Перелік видів діяльності підприємств готель­но-ресторанної сфери, як правило, є досить широким, проте всі во­ни зводяться до кількох основних функцій. Функціональна спеціалізація найчастіше виступає першорядною причиною при впорядкуванні діяльності. Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції завдяки чому полегшується управління персоналом, оскільки функціональний розподіл обов'язків працівників передба­чає певну відповідальність. При цьому створюється реальна мож­ливість для професійного зростання. Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організуються в ієрархії, що сприяє процесу професійного просування співробітника та реалізації по­няття «кар'єра». Функціональна структура легко піддається таким непростим маніпуляціям, як згортання та розширення активності. Функціональний розподіл надає неоціненну можливість контролю­вати всю діяльність організацій централізовано. З іншого (негатив­ного) боку, спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїхпідрозділів, що є перепоною для досягнення масштабних корпора­тивних цілей.

Структура управління, представлена на схемі 3.2, є функціо­нальною, на що вказують ієрархічні зв'язки, які забезпечують вико­нання кожної функції управління на всіх рівнях.

Схема 3.2. Функціональна структура управління

....— функціональні зв'язки;

А1, А2, Б1, Б2, В1, В2 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані функціональним

керівникам 1, 2, 3.

Спроба подолання недоліків лінійної й функціональної структур зумовила створення таких комбінованих структур управління, як:

- лінійно-функціональні;

- лінійно-штабні;

- бюрократичні;

- дивізійні;

- матричні.

Лінійно-функціональна структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками керівництва й підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження, обов'язкові для виконання, працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують про­блеми, консультують керівника, надають методичну допомогу ви­конавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує лінійну й функціональну структури (схема 3.3). Проте лінійно-функціональній структурі управління притаманні певні не­доліки. Насамперед — це інерційність і недостатня гнучкість. Потрібен час, поки сигнал про виникнення проблеми у первинній

ланці керованої системи дійде через функціональні підрозділи до лінійного керівника, який має повноваження вносити певні корек­тиви. При цьому корегуючий вплив може запізнитись і незначні не­гаразди перетворяться на серйозну проблему.

Схема 3.3. Лінійно-функціональна структура управління

---------------лінійні зв'язки;

....— функціональні зв'язки;

А1, 61, в1, а2, 62, в2 — функціональні підрозділи, підпорядковані функціональним

керівникам служб 1, 2;

А1, Б1, В1, А2, Б2, В2 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійним керівникам 1, 2.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створю­ються служби (штаби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права прийняття уп­равлінських рішень, але сприяють розв'язанню деяких питань у межах конкретної функції управління, забезпечують підготовку ефективних рішень, які приймає лінійний менеджер. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штату штабних служб (схема 3.4), що є її негативною стороною. Лінійно-штабні структури в готельно-ресторанному бізнесі можуть створюватись в екстремальних, так званих форсмажорних, ситуаціях, пов'яза­них із необхідністю вирішувати питання цивільної оборони населення.

Схема 3.4. Лінійно-штабна структура управління

----------------зв'язки спеціалізованих повноважень;

а1,б1,в1,а2,б2,в2 — штабні (функціональні)служби, підпорядковані лінійним керівникам 1,2;

А1, Б1, В1, А2, Б2, В2 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійним керівникам 1,2.

Бюрократичні організаційні структури управління були запро­поновані німецьким соціологом М. Вебером. Вони є своєрідними моделями управління, які характеризуються:

-чітким поділом праці й наявністю висококваліфікованих спеціалістів;

- ієрархічністю рівнів управління, при якій нижчий рівень кон­тролюється вищим;

-наявністю взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

-формальною безособистісністю виконання службових обо­в'язків офіційними особами;

- добором кадрів на основі технічних кваліфікаційних вимог. Раціональній (класичній, традиційній) бюрократії притаманні

поділ праці, багатоступенева ієрархія управління, обов'язкове до­держання певних правил і норм поведінки персоналу тощо. її не­доліки полягають у відсутності гнучкості та унеможливленні впро­вадження новацій.

На підприємствах із широкою номенклатурою продукції й по­слуг, та із значною плинністю споживачів використовуються дивізіональні структури,серед яких виділяють продуктові, споживчі та територіальні структури управління.

Згідно з продуктовою структурою конкретному керівникові де­легуються повноваження щодо управління виробництвом певного виду продукції. Керівники вторинних служб (виробнича, технічна, збут) підпорядковуються цьому керівникові. Недоліком продукто­вої структури є витратність через можливе дублювання робіт.

Структура управління, орієнтована на споживача,характери­зується наявністю підрозділів, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на задоволення потреб певних груп споживачів.

Територіальна структура управління формується за місцем гео­графічного розташування підприємства (схема 3.5).

Схема 3.5. Територіальна структура управління

Побудова структури за місцем географічного розташування є поширеною у практиці для зарубіжних підприємств готельно-рес­торанного бізнесу.

Територіальні організаційні структури за своїми характеристика­ми є близькими до продуктових структур. Оперативне керівництво в них здійснюється регіональними менеджерами, а стратегічне — ди­ректорами відповідних служб з головного офісу організації. За допо­могою територіальної структури підприємство може успішно здійснювати свою діяльність на значній території, охоплювати кілька ринків збуту послуг і продукції. Територіальні підрозділи надають інформацію щодо місцевих особливостей, запитів споживачів, ринку трудових ресурсів тощо, ефективно організовують бізнес, а їхні рішення є адекватними реаліям конкретного регіону.

Матрична структура управління широко використовується у ве­ликих зарубіжних корпораціях, яким доводиться розв'язувати ба­гато проблем. Матрична структура характеризується накладенням тимчасових, цільових структур на постійно діючу лінійно-функціо­нальну структуру підприємства. У матричних структурах керівники тимчасових проектів мають певні повноваження й несуть відпові­дальність за їх реалізацію. На відміну від традиційної лінійно-функціональної структури, матрична структура управління є децен­тралізованою: вище керівництво організації приймає принципове рішення про розробку проекту, виділяє для цього певні ресурси, а конкретна реалізація проекту забезпечується спеціалістом, який діє автономно. Матрична організаційна структура може одночасно бу­ти гнучкою та жорсткою, постійною та змінною. В ній поєднані відносно висока продуктивність функцій ієрархічної структури з адаптивністю та неформальністю. У матричній структурі співробіт­ники проектної групи підпорядковані як керівникові проекту, так і керівникові тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Побудова матричної структури наводиться на схемі 3.6.

Ефективність функціонуючих організаційних структур будь-якого типу визначається насамперед тим, наскільки при їх форму­ванні враховані чинники, що впливають на об'єкт і орган уп­равління: чи дотримане оптимальне поєднання централізованого керівництва самоврядування на місцях; чи чітко визначені функції, обов'язки та права кожної складової проектованої структури; чи максимально скорочений шлях проходження інформації від вищого керівництва до безпосереднього виконавця; чи створений механізм швидкого реагування організації на зміни у виробництві й попиті на послуги та продукцію; чи надані повноваження щодо вирішення пи­тань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, що є найпоінформованішим з даного питання; чи широко застосовується ко­лективна форма організації управління; чи узгоджена побудова ок­ремих підрозділів апарату управління з усією системою й чи адапто­вана система в цілому до зовнішнього середовища.

При цьому діюча організаційна структура не може бути завжди постійною. Успішно працюючі підприємства готельно-ресторанно­го бізнесу регулярно оцінюють адекватність своїх оргструктур до внутрішніх і зовнішніх умов і в разі потреби змінюють чи реструк­турують їх.

Необхідність реструктуризації діючих та створення нових органі­заційних структур зумовлюється як реформуванням власності, змі­ною організаційно-правових форм господарювання, так і виникнен­ням негативних явищ в економіці, пов'язаних з неплатоспромож­ністю підприємств. Реструктуризація означає послідовне впровад­ження комплексу організаційно-економічних, правових, інформа­ційних, технічних заходів, спрямованих на удосконалення структури.

Схема 3.6. Матрична організаційна структура управління

При реструктуризації підприємств готельно-ресторанної сфери чи створенні нових організаційних структур необхідно враховува­ти їхні місію та мету діяльності, місце розташування, специфіку по­треб споживачів та інші чинники.

Реструктуризація або удосконалення організаційної структури підприємства є справою досить важливою, а тому при їх здійсненні, крім використання вітчизняного досвіду та врахування національ­ної специфіки слід спиратись на світовий досвід аналогічних під­приємств, які тривалий час працюють в умовах ринкової економіки.

Контрольні запитання

І.Які етапи виділяють у процесі формування організаційних структур управління?

2. Чи будь-яке схематичне зображення організаційних структур можна назвати органіграмою?

3. Які види організаційних структур застосовуються у готельно-ресторанному бізнесі?

4. У чому полягають негативні сторони лінійних, функціональ­них та лінійно-функціональних організаційних структур?

5. Якими є позитивні сторони лінійно-штабної, дивізійної та матричної організаційних структур?

6. Чим зумовлюється необхідність реструктуризації підпри­ємств готельно-ресторанного бізнесу?

Рекомендована література

І.Андрушків Б., Кузьмін О. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995.

2. Анискин Ю.П. Общин менеджмент/Учеб.пособие. — М, 1997.

3. Аснофов И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

4. Боршан Д., Воротина А., Федерман Р. Менеджмент: пред­принимательская деятельность в рыночной экономике — М., 1992.

5. Карсекін В.І., Манов М.А. Менеджмент у підприємствах торгівлі та громадського харчування/ підручник. — К.: Вища шко­ла., 1994.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен­та/ Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

7. Шегда В.А. Основы менеджмента/ учеб. пособие. — К.: Знан­ня, 1998.