Методы рефлексивного управления при разработке, принятии и реализации УР.(руководителю приходится поддерживать постоянный профессиональный рост, занимаясь, прежде всего, саморефлексией, углублением определённых знаний психологии общения, учётом влияния на каждого работника внешних факторов (семейное положение, отношения с друзьями и др.), индивидуально подходя к каждому сотруднику как к личности). К методам, повышающим интенсивность и качество процессов разработки, принятия и реализации УР, можно отнести: активизирующие методы разработки УР; эвристические методы; методы опережающего управления; методы рефлексивного управления; методы нечётких множеств и др. Кратко охарактеризуем сущность отдельных методов. Активизирующие методы разработки и реализации УР основаны на психологической активизации сотрудников и подключении новых интеллектуальных источников. К ним относятся конференции идей, методы «мозговой атаки», вопросов и ответов. Методы подключения заключаются в приобщении сотрудников к коллективному мышлению под руководством высококвалифицированного специалиста или применении методологии искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой (деловые игры), метод наставничества, работа с консультантами, экспертными системами [1, с. 190 – 194]. «Мозговая атака» – метод стимулирования творческой активности, исходящий из предположения, что при обычных приёмах обсуждения и решения проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих идей под давлением привычных, стереотипных форм принятия решений. Тормозящее влияние оказывают также боязнь неудачи, страх оказаться смешным и т. д. «Мозговая атака» – это средство стимулирования интеллектуальных творческих способностей, при котором участникам работы предлагается высказывать как можно больше вариантов управленческого решения, в том числе самых фантастических. Затем (согласно принципу отложенного обсуждения) из большого числа идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод разработан и описан американским психологом А.Ф. Осборном в 1938 г. Осборн обратил внимание на то, что одни люди легко выдвигают новые идеи, другие больше склонны к критическому анализу этих идей. При обычных обсуждениях эти две категории людей оказываются вместе и, как правило, мешают друг другу. В связи с этим было решено разделить этапы генерирования и их анализа. Для этого создаются две группы: участники «мозговой атаки» – те, кто должен предложить новые варианты решения нужной задачи, и члены комиссии, которые будут обрабатывать предложенные материалы. В группу генерирования идей сначала назначается руководитель. Он укомплектовывает группу из 4 – 11 членов (некоторые авторы рекомендуют обязательно включать в состав группы 2 – 3 женщин). Члены группы не должны быть связаны отношениями «руководитель – подчинённый», так как из-за этого может не сложиться атмосфера доверия. Руководитель «мозговой атаки» сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2 – 3 дня до её проведения. Проблема должна быть обозначена как можно чётче и всестороннее. При проведении «мозговой атаки» в группе создаётся непринуждённая атмосфера. Этому содействуют состав группы, поведение руководителя, выбор помещения, освещение и т. д. Никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности. Предложения или идеи нельзя негативно оценивать ни словом, ни жестом, ни интонацией (любая критика запрещена). Наоборот, желательна их поддержка и развитие. Свои мысли участники должны высказывать откровенно и свободно. Не надо смущаться того, что предложения могут быть нереальными. Нередко именно они уменьшают скованность группы и являются первопричиной рождения оригинальных идей. Чем больше идей, тем лучше. Следует стремиться к тому, чтобы они поступали быстро, это тоже уменьшает скованность группы. Хотя опыт проведения «мозговой атаки» и показывает, что с увеличением числа предложений их качество падает, однако в конечном счёте количество оригинальных предложений увеличивается. В некоторых случаях группа выдвигает более 200 идей за один час. «Мозговая атака» обычно проводится в первой половине дня, когда участники ещё не успели устать. Руководитель собирает группу в отведённом для неё помещении и ещё раз формулирует задачу. Сначала участники группы решают какую-либо лёгкую проблему, проводя как бы разминку. Затем начинается «мозговая атака» по решению основной проблемы. Поступившие предложения секретарь регистрирует на доске или на большом листе бумаги. Иногда использует магнитофон. «Мозговая атака» длится не более 2 – 3 часов. Слишком быстрое завершение «мозговой атаки» нежелательно. Установлено, что новые оригинальные идеи возникают часто тогда, когда кажется, что исчерпаны все возможные мысли и ассоциации. В реальной производственной деятельности «мозговая атака» может принять форму совещания, созванного руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления новых факторов, определяющих её дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений. «Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором – обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать своё мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идёт её развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить её. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказавшего свою точку зрения от излишней скованности. Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется заведомо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты. Подчеркнём, что задача первого тура «мозговой атаки» при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации. Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить. Здесь может быть использован так называемый «метод суда». Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения. Сторонники стараются привести необходимые доказательства в пользу высказанной точки зрения, а противники – их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации. Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных. Метод фокальных объектов состоит в том, что признаки нескольких случайно выбранных объектов переносят на рассматриваемый (фокальный, находящийся в фокусе внимания) объект, в результате чего получаются необычные сочетания, позволяющие преодолевать психологическую инерцию и косность. Так, если случайным объектом взят «тигр», а фокальным «карандаш», то получают сочетания типа «полосатый карандаш», «клыкастый карандаш» и т. д. Рассматривая эти сочетания и развивая их, иногда удаётся прийти к оригинальным идеям. Метод контрольных вопросов также способствует интенсификации поиска. Он предусматривает применение для этой цели списка наводящих вопросов, например: «А если сделать наоборот? А если изменить форму объекта? А если взять другой материал? А если уменьшить или увеличить объект?» и т. д. Все вышеописанные методы активизации творческих мыслительных возможностей предусматривают целенаправленную стимуляцию ассоциативных образов (воображения). Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют «метод Сократа» – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т. е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируется набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема решена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству управленческой деятельности [1, c. 198]. Методы опережающего управления основаны на глубоком анализе складывающейся на объекте управления ситуации, воздействий внешней среды, поведения сотрудников фирмы, партнёров и клиентов, прогнозировании возможных осложнений с целью принятия таких УР, которые бы предотвратили возникновение и развитие прогнозируемых проблем. Впервые термин «опережающее управление» и его основные факторы раскрыли Л. Планкетт и Г. Хейл [9]. В последующем для сферы социальных систем теоретики и практики менеджмента заострили внимание на отходе от так называемого «пожарного» управления, основанного на оперативном разрешении возникших проблемных вопросов, имеющего в качестве последствий психологические стрессы как для ЛПР, так и для исполнителей, к упреждающему управлению. Великая императрица России Екатерина II сформулировала принцип управления: «Управлять – значит предвидеть». Предвидение возможных в будущем проблемных ситуаций служит основным принципом методов опережающего управления, предусматривающих глубокий анализ складывающейся на объекте управления ситуации, воздействий внешней среды, поведения сотрудников фирмы, партнёров и клиентов, прогнозирование возможных осложнений и принятие таких УР, которые бы предотвратили возникновение и развитие проблем. Методы опережающего управления включают: обзор ситуации, причинно-следственный анализ, принятие УР, анализ плана мероприятий по реализации упреждающего УР. Взаимосвязь этих методов представлена на рис. 16. Процесс обзора ситуации состоит из четырёх шагов: – выявление и рассмотрение задач и их последствий, которые следует поставить на контроль; – разделение и уточнение задач (при необходимости); – установление приоритетов задач по значимости, срочности и тенденциям развития; – определение отправной точки анализа.
Рис.16. Взаимосвязь методов опережающего управления Процесс причинно-следственного анализа включает: – прогнозирование возникновения проблемы; – анализ симптомов (очевидных признаков, указывающих на возможность возникновения проблемы) и следствий, т. е. возможных угроз и осложнений, которые произойдут, если не предотвратить возникновение проблемы; – проверку наиболее вероятных причин и анализ их динамики, а также причин, вызывающих эти причины (осуществляется построение «дерева причин»). Процесс принятия опережающего УР включает стадии, которые характерны для рационального УР. Разница заключается в том, что ЛПР находится в более благоприятных условиях, не стеснён стрессом «дефицита времени» и имеет возможность тщательной проработки возможных альтернатив УР. План разрабатывается как метод реализации упреждающего УР, и его анализ включает рассмотрение этапов плана, выявление критических моментов и выработку предупредительных и подстраховывающих мероприятий. Рефлексивное управление поведением сотрудников – это наиболее сложный вид управленческих воздействий, когда от руководителя требуется определённый опыт познания своих подчинённых настолько глубоко, чтобы уметь прогнозировать их реакцию на свои указания, принимаемые решения, взятую на себя роль в каждой конкретной ситуации. Рефлексивные навыки руководитель может проверить по обратной связи, т. е. по тому, как на самом деле отреагируют на его воздействия подчинённые, и проанализировать величину отклонений в ожидаемой им реакции от фактической. Если при взаимоотношениях с определённым подчинённым величина таких отклонений будет уменьшаться и, наконец, реакции (ожидаемая и фактическая) совпадут, то это будет свидетельствовать о достижении позитивного опыта рефлексивного управления. И такой анализ руководитель должен проводить во взаимоотношениях с каждым подчинённым. Рефлексивное управление усложняется в ситуациях, когда руководитель выносит наиболее важную проблему на обсуждение всего коллектива, при этом ему нужно провести в жизнь определённую альтернативу решения этой проблемы и рефлексивно спрогнозировать отношение сотрудников к такому течению событий. Это требует от руководителя умения сформировать достаточно сильную команду единомышленников, которые в трудной ситуации поддержат его. Это серьёзная психологическая задача, и с повышением уровня власти предсказуемость поведения ближайшего окружения становится всё менее прозрачной. Это демонстрируют исторические факты борьбы за высшую власть в России как в условиях самодержавия, так и в плановой экономике, вплоть до настоящего времени. Рефлексивное управление и результаты УР на его основе разъясняет Э.Е. Старобинский на нескольких примерах. Приведём самый яркий из них. Французский флот потерпел поражение при Трафальгаре. Бонапарт отчётливо понимал, что поражение французского флота при Трафальгаре уронило в глазах всего мира знамя с орлами… Ему снова была нужна победа, не обыкновенная, не рядовая, а оглушительная победа, которая вынудит признать его силу и военный гений. Замысел Наполеона заключался в том, чтобы заманить в западню русско-австрийскую армию, навязать ей сражение на Европейском театре военных действий до прихода резервов русских и австрийцев. Командующий русско-австрийскими войсками Кутузов понимал, что давать сражение на Европейском театре военных действий с растянутыми коммуникациями, ненадёжными австрийцами, при отсутствии резервов гибельно. Искусными манёврами он уводил армию от столкновений с французами. Царь Александр и его ближайшее окружение, воодушевлённые Трафальгарской победой союзников и сведениями о плохом состоянии французской армии, которые специально распространяли агенты Наполеона, решили, что для сражения настал наиболее благоприятный момент. Для дезинформации распространялись слухи о том, что Наполеон ищет мира. Наполеон с учётом подготовленной почвы послал одного из своих доверенных людей генерала Совари в ставку командующего русской армией с предложением о мире. Царь Александр не принял Совари, отверг переговоры и послал в штаб Наполеона одного из своих приближенных 29-летнего генерал-адъютанта Долгорукова… Наполеон, бравший у своего знаменитого современника актёра Тальма уроки актёрского искусства, принял Долгорукова и провёл с ним беседу очень осторожно, скромно и миролюбиво. Превосходный актёр, он играл роль человека, озабоченного трудностями и ищущего путей к миру, ожидающего неудач. Долгоруков вёл себя развязно, что было вряд ли уместно в беседе со знаменитым полководцем. Впоследствии в своих воспоминаниях Наполеон написал, что Долгоруков разговаривал с ним, как с боярином, которого должны сослать в Сибирь. Долгоруков, вернувшись в ставку, доложил императору, что Наполеон больше всего боится сражения, ищет мира, не уверен в своих войсках. На военном совете было принято решение дать сражение под деревней Аустерлиц, где русские и австрийцы были разгромлены наголову. А сам царь Александр чуть не попал в плен, в последний момент его, уже окружённого французами, отбили казаки [94, с. 67 – 68]. Психологами доказано, что рефлексивное управление приводит к определённому переосмыслению руководителем своей управленческой деятельности, суть которого заключается в следующих процессах: – преобразование прямых управленческих воздействий в кооперативно-партнёрские; – обогащение ролевого репертуара руководителя и его сотрудников под девизом «познай других через себя и себя через других»; – переоценивание своих обязанностей, возможностей и стремлений на основе более корректного понимания сотрудников и того, как они воспринимают тебя; – более широкое делегирование полномочий «сверху вниз» и «снизу вверх»; – принятие руководителем другой системы ценностей, закрепляющей новый способ мышления и поведения [23, с. 445]. Практические рекомендации использования рефлексии студентами при защите дипломного (курсового) проекта могут быть сведены к следующим шагам: – необходимо ознакомиться с составом аттестационной комиссии, узнать круг научно-образовательных интересов каждого; – как известно, одним из критериев, по которому оценивается эффективность защиты, является уверенность студента при ответе на вопросы и профессиональная грамотность ответов. Следует попытаться прогнозировать возможные вопросы членов комиссии и подготовиться к ним заранее; – целесообразно проконсультироваться с рецензентом, как лучше ответить на его замечания. По некоторым из них нужно откорректировать проект, и тогда Ваш ответ и то, что Вы учли ряд замечаний, будут импонировать членам комиссии; – иногда можно использовать метод построения логики доклада таким образом, чтобы «вызвать огонь на себя», намеренно поверхностно затронув в докладе существенный аспект предмета исследования. Это непременно отметит кто-либо из членов комиссии, а Ваш ответ, подробно раскрывающий суть этого вопроса, будет свидетельствовать о глубине проработки Вами темы проекта; – при ответе на вопросы желательно обращаться к члену комиссии, задавшему конкретный вопрос, по имени-отчеству. Один из сравнительно молодых формально-неформальных методов разработки и обоснования принятия УР разработан американским учёным Л. Заде, который ввёл понятие лингвистической переменной для описания гуманистических систем (т. е. экономических, социальных, политических, биологических и др., где задействован человек). Разработанную им теорию нечётких множеств можно использовать для количественного сопоставления качественных характеристик гуманистических систем с помощью лингвистических переменных, выраженных не числами, а словами [95]. Например, оценку вероятностного получения прибыли по разным альтернативам можно с привлечением экспертов оценивать словесно: вариант А даёт больше прибыли, чем вариант В и др. Эта теория продолжает интенсивно разрабатываться, и, возможно, в скором будущем будет получен аппарат для принятия обоснованных УР незапрограммированных проблем. «С помощью лингвистических переменных можно приближённо описывать явления, не поддающиеся описанию в количественных терминах. Если понимать «истинность» как лингвистическую переменную со значениями «истинно», «очень истинно», «совершенно истинно», «не очень истинно», «не истинно» и т. п., то возможен переход к так называемой нечёткой логике. Она может быть более реалистичной схемой человеческих рассуждений, чем традиционная двузначная логика»
|
