определение базовых ценностей в деятельности;

3) формирование стандартов поведения членов орга­низации;

4) описание традиций и внешних атрибутов корпора­тивной культуры на основе выше перечисленного.

 

В процессе реализации указанных этапов целесообраз­но выделить три сферы взаимодействия:

- на уровне руко­водитель—подчиненный;

- на уровне взаимодействия меж­ду сотрудниками;

-на уровне взаи­модействия между сотрудниками и внешними контраген­тами (клиентами, поставщиками).

Важным элементом процесса формирования организа­ционной культуры является механизм ее передачи от ру­ководителей подчиненным, от опытных сотрудников но­вым членам коллектива. Он может включать в себя созда­ние намеренных образцов для подражания, четкое разъяснение критериев вознаграждения и поощрений, выделе­ние основных объектов внимания, оценки и контроля ру­ководителя и т.д.

Эффективность того или иного типа организационной культуры во многом зависит от состояния внешней среды.

В условиях ее стабильности наиболее приемлемой являет­ся культура роли. Сюда можно отнести сферы деятельно­сти, связанные с выполнением рутинных, запрограмми­рованных, редко меняющих содержание работ (производ­ство массовой продукции, бухгалтерский учет и пр.).

При изменениях внешней среды появляется необходи­мость в обновлении основных параметров деятельности организации. В данном случае больше всего подходит целе­вая культура. Это касается в первую очередь инновацион­ных изменений, деятельности, направленной на совершен­ствование определенных сфер в организации.

Если же состояние внешней среды требует кардиналь­ных и быстрых преобразований на предприятии, на пер­вый план выходят личные качества руководителя (культу­ра власти). Данный тип культуры наиболее востребован в условиях кризисов при возникновении резких и неожи­данных изменений.

Определение оптимального типа культуры организации и подбор соответствующих сотрудников является основ­ной задачей руководителя. Менеджер, который стремится сохранить ролевую структуру, не должен набирать талант­ливых и амбициозных работников, деятельность которых, скорее всего, будет выходить за рамки установленных функ­ций. И, наоборот, в условиях целевой и силовой культуры, посредственные личности способны свести эффективность организации к нулю. Одновременно при необходимости изменения корпоративной культуры руководитель должен учитывать важность процесса подбора соответствующих кадров.

В контексте рассматриваемых проблем основной зада­чей менеджера является обеспечение поддержки желаемо­го типа организационной культуры сотрудниками. Считается, что сила культуры внутри организации низкая, если ее ценности разделяют менее 25% работников; умеренно низкая, если число таких работников колеблется в преде­лах от 25 до 50%, умеренно высокая при значении 50—75% и высокая, если доля более 75%.

Важным фактором в процессе формирования эффек­тивной корпоративной культуры является учет националь­ных и культурных особенностей региона, в котором функ­ционирует организация. Это может касаться как непосред­ственно работников предприятия, так и потребителей про­дукции и услуг, местного населения, взаимоотношения с органами власти. Так, в области управления персоналом принято различать американскую, японскую и европей­скую систему менеджмента. Свои особенности будет иметь организационная культура предприятий в странах с пере­ходной экономикой, в том числе и в нашей республике.

Корпоративная культура должна направляться на поддержание стратегии и структурного построения, необходимых организации, чтобы успешно действовать в окружающей среде. Например, если внешняя среда требует гибкости и способности быстро реагировать, как это происходит для молодых компаний, работающих в Интернете, культура должна побуждать организацию наблюдать и адаптироваться. В этом случае наиболее приемлемой будет применение адаптационной (предпринимательской) модели организационной культуры. Установление правильных взаимоотношений между культурными ценностями, стратегией и структурой организации может существенно улучшить результаты ее деятельности.

Культура организации может оказывать мощное воздействие на результаты ее работы. При высокой культуре степень согласия членов организации относительно важности некоторых специфических ценностей будет на соответствующем уровне. Менеджеры, желающие построить и поддерживать в своей организации сильную культуру, уделяют большое внимание отбору сотрудников и их социальной подготовке.

Многие ученые и практики отмечают, что изучение «организационной культуры» полезно как в исследовательском, так и в практическом аспектах. Считается общепризнанным, что «организационная культура» как направление управления поведением работников и организаций завоевывает все больше сторонников и среди ученых, и среди менеджеров-практиков.