Менеджмент компании начальной стадии развития

Тема 7.Управление венчурным проектом

Регистрация проекта в России

Менеджмент компаний начальной стадии развития

Финансовое управление проектом

Особенности бизнес-планирования венчурного проекта

После принятия решения об инвестициях в первую очередь необходимо выбрать организационно-правовую форму регистрации компании, выполняющей проект. Предпочтения основателей компании относительно места ее регистрации и организационно-правовой формы могут содержаться в бизнес-предложении. В случае если предприниматель приходит к инвестору с уже зарегистрированной компанией, в процессе оформления инвестиций часто происходит перерегистрация компании или кардинальное изменение ее устава в соответствии с пожеланием инвестора.

Выбор места регистрации компании — стратегический вопрос, от которого зависит дальнейшее развитие бизнеса. Возможны три модели:

1) транснациональная, когда компания регистрируется за рубежом и ведет бизнес в рамках иностранных законодательства и бизнес-культуры. Обычно выбирается англо-американский вариант — США, Канада, офшоры с британской системой права, но известны случаи, когда местом регистрации становились Нидерланды, Швейцария, другие страны Западной Европы;

2) российская, когда компания регистрируется в России и ведет бизнес полностью в рамках российского законодательства;

3) двойная регистрация.

Выбор модели зависит от предпочтений основателей компании и инвестора, оптимальности той или иной схемы для ведения бизнеса.

Регистрация проекта за рубежом. Транснациональная схема, безусловно, является более дорогой и используется, когда:

• основной рынок продукции компании находится не в России;

• деятельность компании требует управления крупным пакетом оформленной в зарубежной юрисдикции интеллектуальной собственности;

• инвестор не является российским резидентом или же инвестирует из-за рубежа.

Структура пакета интеллектуальной собственности компании — один из основных факторов выбора места регистрации. В случае работы на иностранных рынках или наличия зарубежного конкурента следует иметь патенты соответствующих стран, гарантирующие защиту интеллектуальной собственности. Если 11 менеджмент ИС требует постоянной работы в иностранном правовом поле, например создания «международного патентного шитика», то его удобнее осуществлять из зарубежного офиса, который выгодно сделать головным офисом фирмы.

Регистрация проекта в России. Российские малые и средние компании регистрируются преимущественно в форме закрытого акционерного общества (ЗАО) и общества с ограниченной ответственностью (ООО).

Акции АО в отличие от долей в ООО являются ценными бумагами, любой их выпуск находится под контролем ФСФР России и требует дополнительных формальностей.

До 2009 г. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» был весьма неудобен для бизнес-ангелов и венчурных инвесторов, поскольку он очень жестко регулировал отношения и на уровне общего собрания акционеров, и на уровне совета директоров, где право решения принадлежит «большинству». В случае если акционер имел до 24%, юридических возможностей обеспечить его участие в контроле за принятием основных решений не было. Закон не позволял заключать акционерные соглашения, подобные договорам, используемым в западной практике (см. гл. 1). В настоящее время вопрос о внедрении акционерных соглашений в российскую практику решен положительно.

Форма ООО более гибкая, поскольку практически любые договоренности между владельцами долей можно прописать в уставе, в том числе и степень участия в принятии решения, непропорциональную количеству и объему имеющихся долей.

Однако следует помнить, что до 2009 г. ООО имело очень существенный для венчурного и бизнес-ангельского инвестирования недостаток: ничем не ограниченное право выхода участника из общества в любое время с выплатой стоимости его доли (ст. 26 старой редакции Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»). Это означало и безусловное право инвестора на досрочный «выход» в случае неожиданного увеличения рисков, причем остальные владельцы долей (т.е. основатели компании) были вынуждены выплатить ему стоимость его доли. В 2009 г. была принята новая редакция Закона, устранившая эту норму. Вместе с тем правоприменительная практика еще не накоплена, что предполагает риск неоднозначного толкования Закона.

Для того чтобы инновационная компания участвовала в федеральных и региональных программах поддержки, имела доступ к объектам инновационной инфраструктуры и могла претендовать на инвестиции со стороны государственных и частно-государственных фондов, она должна удовлетворять квалификационным требованиям, отражающим суть ее бизнеса.

В российском законодательстве понятия «инновационная компания ранней фазы развития» не существует. В рамках ряда государственных программ, например при софинансировании из средств Фонда содействия, используется понятие «малое предприятие в научно-технической сфере». Статус субъекта малого предпринимательства определялся Федеральным законом от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации»¹. Получение этого статуса выгодно для компании, поскольку подразумевает ряд налоговых льгот. Принадлежность малого предприятия к научно-технической сфере устанавливается Общероссийским классификатором видов экономической деятельности — ОКВЭД (коды 73,1—73,20)².

Федеральная целевая программа «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2007—2012 годы», позволяющая финансировать НИОКР в рамках блока «Коммерциализация технологий», предполагает соответствие тематики работ приоритетным направлениям науки и техники Российской Федерации.

¹ Утратил силу в связи с принятием Федерального закона от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

² Одно предприятие может иметь одновременно несколько кодов ОКВЭД.

Правила деятельности ОАО «Российская венчурная компания» предусматривает понятие «инновационные компании» — акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью, чья деятельность соответствует одному или более из приоритетных направлений науки и техники Российской Федерации. Фонды, создаваемые с участием Российской венчурной компании, должны приобретать ценные бумаги (доли) инновационных компаний, годовой доход от продаж которых не превышает 150 млн руб. на момент первого приобретения их ценных бумаг (долей) в состав имущества венчурного фонда на сумму не менее 80% общего объема денежных средств, затраченных на приобретение ценных бумаг (долей) инновационных компаний.

Портфельные компании региональных венчурных фондов инвестиций в малые предприятия в научно-технической сфере должны соответствовать признакам субъекта малого предпринимательства (малого предприятия) в научно-технической сфере, а их деятельность быть в русле приоритетных направлений развития науки, технологий и техники Российской Федерации.

Предоставление инвестиций. При регистрации компании в России сложным остается и вопрос предоставления инвестиций. Существует два основных способа формирования уставного капитала при внесении инвестиций:

1) уставный капитал является номинальной величиной, его минимум определен нормативно. Остальные инвестиции вносятся косвенным способом — через договор займа, в виде долгосрочного беззалогового кредита с льготной процентной ставкой, в виде безвозмездной финансовой помощи;

2) при формировании уставного капитала производится реальная оценка ИС и других составляющих вклада основателей компании, и они принимаются на баланс предприятия наряду с вносимой суммой инвестиций.

На сегодня первый способ остается очень распространенным, чему есть объективные причины:

• несколько лет тому назад операции по внесению ряда объектов имущества в уставный капитал облагались налогом и традиция использования номинальных величин успела устояться;

• в России опыт практической оценки ИС и нематериальных активов пока еще очень мал, не накоплено большого количества прецедентов, не хватает квалифицированных оценщиков и их услуги весьма недешевы;

• удобство применения sweat equity, т.е. принципа «услуги в компании в обмен на долю в ней», где специалисту, эти услуги предоставляющему, будет легче всего вносить в уставный капитал номинальную величину. Использование номинального уставного капитала с долговыми способами финансирования несет дополнительный риск того, что в случае неудачной динамики развития проекта инвестор может потребовать выплату всего объема кредита с процентами. Впрочем, личные состояния основателей компании выводятся из-под этого риска благодаря ограниченной ответственности членов ООО и акционеров ЗАО. Тем не менее он вызывает психологические трудности у соискателей инвестиции — инновационных предпринимателей, в большинстве случаев не имеющих юридического образования.

Обеспечение защиты интересов сторон. Очень часто в требования бизнес-ангела и даже венчурного инвестора входит установление управленческого контроля над компанией и финансового контроля над денежными потоками. Многие инвесторы берут как минимум 51%-ный пакет акций (долей) предприятия и склонны приводить в компанию «своего» топ-менеджера, отвечающего за финансовый контроль и процесс построения бизнеса в целом. Предпринимателю нужно быть готовым к тому, что данное требование будет озвучено на переговорах, причем в качестве аргументов инвестор может ссылаться на неумение российских инновационных предпринимателей самостоятельно правильно выстроить бизнес и на возможное появление нерациональных трат. Во многих случаях предпринимателям, действительно, следует многому учиться, но на переговорах они должны уметь выдвигать контраргументы. Возможный компромисс — назначение основателя компании генеральным директором или же удержание за ним всей интеллектуальной собственности с условием передачи компании исключительной лицензии. Инвестор может согласиться на это условие, в случае если его пакет превышает контрольный. Однако главным средством убедить инвестора сохранить контроль за основателем компании выступят аргументированные доказательства способности последнего грамотно развивать бизнес.

Средством защиты интересов основателей компании в свою очередь выступает интеллектуальная собственность — авторское право, патент, техническая документация, которые основатели компании регистрируют на себя. Затем автор вносит ИС в уставный капитал и входит в состав общества.

Другие вопросы оформления компании. В процессе регистрации компании крайне важно найти квалифицированного бухгалтера. Обычно на «посевной» стадии бухгалтер не вводится в штат предприятия, и бухгалтерский учет ведется на аутсорсинговой основе. И силу того что отчетность составляется по упрощенной схеме, стоимость бухгалтерских услуг для 000 невелика — от 300 до 500 долл. за квартал.

В России из-за неразвитости фондового рынка малых и средних компаний и малой ликвидности их акций метод стимулирования сотрудников через опционы распространения не получил. Впрочем, известны случаи, когда в российских инновационных компаниях, зарегистрированных по транснациональной модели, сотрудникам предоставлялись опционы. Постепенно опционная схема появляется в крупных российских компаниях, а в скором времени апробированные юридические механизмы будут внедряться в малых и средних предприятиях. Этому благоприятствует новая редакция Закона об обществах с ограниченной ответственностью, позволяющая осуществлять продажу долей общества по заранее оговоренным ценам.

Для стимулирования команды в России можно использовать договоры о том, что если внутренняя норма доходности от продажи доли бизнес-ангела на «выходе» превысит заданное значение 1RR, то эта дополнительная прибыль бизнес-ангела может быть разделена между ним самим и основателями компании, При составлении договора важно проследить, чтобы ни один его пункт не противоречил законодательству.

Двойная регистрация. Распространенной моделью является двойная регистрация: зарубежная компания регистрируется одновременно с российским «двойником», который выступает в ка честве субподрядчика. В компетенцию заграничного офиса входят маркетинг и продвижение продукции, регистрация и поддержка ИС, взаимодействие с юристами, адвокатами и другими специалистами по сопровождению бизнеса. В российском же отделении сосредоточены основные материальные активы компании (оборудование, производственные помещения), работает большинство персонала. Целесообразно следующее распределение ролей: генеральный директор — россиянин, а директор по маркетингу и продвижению продукции — западный менеджер, имеющий опыт работы на основном рынке компании.

Такое разделение выгодно с экономической точки зрения: в развитых странах значительно лучше, чем в России, развито корпоративное и патентное право; широко привлекаются специализирующиеся в этой области консультанты, юристы, оценщики. В России же ниже заработные платы квалифицированных специалистов в технологической сфере, менее зарегулированы труд и социальные отчисления.

Менеджмент компании начальной стадии развития

После того как инвестиции получены, наступает период выстраивания бизнеса. Успешность инновационного проекта зависит от многих факторов (табл. 1), и менеджмент должен приложить немало усилий для их обеспечения и выполнения. Достижению этой цели может способствовать как практический опыт управленцев, так и теоретическая база — знание проектного менеджмента применительно к проектам ранних стадий и инновационной деятельности.

Таблица 1 Факторы успеха инновационного проекта

 

Фактор	Суть
Наличие миссии	Значимость проекта для рынка и общества
Востребованность продукта/услуги	Полезность результатов инновационного проекта для потенциальных пользователей
Коллективность идеи	Наличие неформальной группы сподвижников идеи
Кадровый состав проекта	Наличие сложившейся и компетентной команды менеджеров и квалифицированного персонала
Динамичность проекта	Готовность к активным действиям, направленным на достижение желаемых результатов
Устойчивость проекта	Слабая чувствительность к влиянию внешних негативных факторов
Бизнес -план	Обоснованное прогнозирование ресурсов и организационно-технических мероприятий
Менеджмент	Эффективность управленческих процедур
Управляемость	Возможность изменений в ходе выполнения проекта и быстрая адаптация к изменениям внешней среды
Активный маркетинг	Подготовка рынка к восприятию продукции

Взаимодействие инвестора и компании. Обычно инвестор или его представители входят в совет директоров компании и принимают участие в решении всех вопросов компетенции данного органа - в разработке стратегии, бюджетов, заключении крупных сделок. Часто инвестор привлекает в компанию «своего» финансового директора и главного бухгалтера. В совет директоров могут быть включены и посторонние по отношению к основателям проекта специалисты с экспертной функцией. Вместе с тем инвестор не вовлекается в операционную деятельность, поскольку это приводит к размыванию ответственности за принятие решений. Иногда он все же «снисходит» до оперативной работы, но его вклад носит скорее совещательный характер, и ответственность за проводимые работы всецело несет основатель компании.

Если инвестор и компания расположены недалеко друг от друга (принцип «пяти миль»), то хорошей практикой является проведение ежемесячных формальных совещаний, где стороны подводят промежуточные итоги. Полезно приглашать на совещания не только совладельцев, но и ключевых сотрудников. Общение реципиента инвестиций и бизнес-ангела (или управляющего фондом) может проистекать и в неформальной обстановке, за чашкой чая.

Активно участвующий в управлении проектом инвестор обычно требует сдачи еженедельного (впоследствии ежемесячного) отчета в письменной форме. Отчеты очень полезны для анализа реализации проекта, выявления намечающихся «узких мест». Условия отчетности оговариваются на старте. Российские предприниматели соглашаются с этими условиями весьма неохотно, видя в них лишние формальности. Объясняется такая точка зрения недостаточным знакомством с принципами проектного менеджмента. В то же время инвестор не должен предъявлять чрезмерные требования и настаивать на слишком большом числе форм, поскольку составление документов отнимает много рабочего времени.

Процесс управления проектом. На стадиях «посева» и старт-апа происходит первоначальная отработка всех производственных и управленческих процедур компании, с их последующей стандартизацией. Залогом качественного управления проектом служит правильная декомпозиция главной задачи — разделение проекта на конечное число подзадач и процедур, многие из которых будут сходны между собой. Для похожих процедур имеет смысл разработать единый алгоритм исполнения (его лучше иметь в документированном виде). Это же относится и к объектам процедур — бланкам, рабочим документам, компьютерным программам, производственным операциям, вспомогательным средствам. По мере развития проекта декомпозиция станет основой стандартного документооборота компании.

Стандартизация экономит время, затрачиваемое как на создание нужных объектов, так и на принятие решений. Кроме того, она повышает устойчивость проекта, позволяет быстро находить и исправлять совершенные в процессе работы ошибки, обучать новый персонал, уменьшая тем самым зависимость проекта от каждого конкретного сотрудника.

Для нахождения подзадач следует определить начало и конец всей задачи, а затем разбить получившийся отрезок на несколько относительно самостоятельных этапов. Затем членению подвергаются этапы. Тем самым создается иерархическая структура задач, и главная задача делится на подзадачи первого уровня, а те в свою очередь — на подраздачи второго уровня и т.д. Если разделение выполнено естественно, то оно может стать основой развития организационной структуры компании в процессе ее роста, где каждое подразделение будет отвечать своему кругу задач. За сходные подзадачи на различных участках отвечает одно и то же подразделение.

Задача разбиения на подзадачи не столь проста, как кажется на первый взгляд. С одной стороны, лучше, чтобы они как можно меньше пересекались, поскольку это упрощает задачу и позволяет проводить работы параллельно. С другой стороны, можно, наоборот, «искать связи» и добиваться синергетического эффекта от выполнения различных задач. Решение должно зависеть от каждой конкретной ситуации.

Работы по декомпозиции задач и по организации и структурированию их списка необходимо вести с самого начала функционирования компании. Обычно по мере развития проекта число выполняемых задач и сотрудников резко растет, и к этому менеджмент должен подойти подготовленным.

Один из наиболее популярных способов графической иллюстрации плана работ — диаграмма Ганта (рис. 4.1), представляющая собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности выполнения задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; вертикальная линия отвечает моменту «сегодня».

При декомпозиции проекта на задачи целесообразно иметь в виду следующее.

1. Необходимо серьезное отношение к подготовке технологической и управленческой документации, умение разбираться во всех стандартах и регламентах, придерживаться их. Качественно подготовленная на начальном этапе документация и привычка работы с ней — хороший задел для дальнейшего развития бизнеса. В сфере управления проектами все большую популярность приобретает руководство стандарт PMI РМВК.

2. Очень существенную роль при выполнении проекта играет фактор неопределенности. Для его учета рекомендуется рассматривать два срока выполнения каждой задачи — срок, к которому задача может быть выполнена с вероятностью 50%, и более отдаленный срок, к которому задача будет выполнена на 80-90%.

3. Для многих проектов характерен принцип 80/20 (принцип Парето), когда 80% успеха проекта обеспечиваются качественным выполнением 20% работ по нему. Эти 20% необходимо выявить и выделить в качестве приоритетных.

4. Принцип «узкого места» — проект может быть успешно реализован лишь в случае качественного и своевременного выполнения наиболее важной задачи или последовательности задач. От скорости их выполнения зависит скорость реализации проекта. Поэтому «узким местам» также должно быть уделено приоритетное внимание (принцип «узкого места» — основа теории ограничений Голдратта, эффективного подхода к оптимизации систем).

5. Несмотря на усилия менеджмента, необходимые для выполнения проекта временные и материальные ресурсы с высокой вероятностью в несколько раз превысят запланированные.

На этапах «посев» и «старт-ап» команда и ее структура являются едва ли не основным фактором развития проекта. На более поздних этапах, по мере регламентации разграничения полномочий и бизнес-процессов, значение человеческого фактора несколько снижается. Также снижается и фактор риска — «провала» проекта из-за ухода ключевых членов команды. Однако состав ключевых членов команды остается определяющим условием успеха проекта на всех стадиях развития.

Образование и функционирование команды существенно зависят от психологии каждого ее члена и его способа взаимодействия с другими членами. Важнейшую роль играет «химия отношений», т.е. взаимная симпатия или антипатия. Однако на стадиях «посев» и «старт-ап» типовой является структура команды, в которой имеются три основных специалиста — бизнес-партнер, технологический партнер и специалист по продажам.

Бизнес-партнер — генеральный директор компании, принимает основные решения по ее развитию. Обычно это человек, имеющий бизнес-образование или опыт руководства другими проектами.

Технологический партнер. Это — «мозги», создавшие основу продукта и/или сервиса компании. В случае если автор идеи берет на себя роль генерального директора (бизнес-партнера), с развитием бизнеса у него будет все меньше времени на решение научных и производственных задач. Если автор идеи хочет остаться в сфере развития технологий, то в компанию должен быть приглашен менеджер со стороны, причем на должность генерального директора.

Специалист по продажам — разработчик стратегии продаж и работы на рынке. Должен иметь опыт продаж на целевых рынках компании, знать основы ценообразования и уметь взаимодействовать с клиентами.

Немаловажна роль и главного бухгалтера, поскольку закладывание основ грамотного учета — одна из приоритетных задач с первых дней существования компании.

По мере перехода к стадии старт-aпa, роста объемов выручки и затрат возникает необходимость в финансовом директоре. Его задача — планирование и контроль финансов предприятия. Финансовым директором может быть и представитель инвестора.

При выходе на массовое производство потребуется директор по производству, в чью компетенцию входит выстраивание всего производственного процесса и взаимодействия отдельных участков производства между собой.

Технологический девелопмент. Одним из подходов венчурных фондов к развитию проинвестированных компаний является концепция технологического девелопмента, когда менеджмент фонда активно содействует компании в «оттачивании» бизнес-модели, выборе поставщиков, нахождении покупателей. Также фонд может содействовать ряду маркетинговых мероприятий компании, организации ее продвижения на выставках и в прессе. Венчурные фонды, специализирующиеся на технологическом девелопменте, видят себя не только как источник финансирования бизнеса, но и как его «системный интегратор», собирающий вместе с основателем компании эффективную бизнес-модель. Часто сотрудники, работающие в фонде или связанные с ним, берут на себя функции по ведению бухгалтерского и управленческого учета в компании, юридического обслуживания, по сути предоставляя проектам комплекс бек-офисных услуг. Тем самым наряду с грамотной помощью, оказываемой компании, обеспечивается дополнительный контроль над ее деятельностью.

IТ-обеспечение организационной работы. При составлении прогнозных управленческих финансовых документов и проведении инвестиционного анализа большую пользу управленцам оказывают пакеты программ инвестиционного анализа и планирования. Одним из наиболее широко распространенных является пакет Project Expert (фирма «Про-Инвест Консалтинг»), в отдельные годы занимавший до 50% рынка программных средств инвестиционного анализа.

В основе работы программы лежит построение финансовой модели компании и прогнозных форм бухгалтерского и управленческого учета для всего периода проекта, с шагом от месяца до года (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств), проведение финансового анализа на базе созданной отчетности. В качестве исходных данных модели задается несколько групп информации:

1) информация о текущем состоянии компании;

2) описание требуемых инвестиций;

3) характеристики производственно-сбытовой деятельности;

4) источники и условия финансирования проекта;

5) принципы распределения доходов (выплаты из прибыли, проценты, дивиденды);

6) прогноз экономического окружения (инфляция, налоги, курсы валют).

На основании исходных данных и результатов проводится финансовый анализ деятельности предприятия, осуществляющего проект по таким параметрам, как:

• инвестиционные показатели: NPV, IRR и др.;

• показатели ликвидности, устойчивости, прибыльности и оборачиваемости.