Финансовое управление проекта

Для большинства инновационных проектов основные затраты идут на их разработку, а также на развитие и поддержание продаж. Для интернет-старт-апов существуют усредненные количественные данные по структуре расходов (рис. 4.2). В среднем, по оценке ИК «Финам», не менее V% затрат приходится на персонал, а вложения в рекламу варьируют в широком диапазоне (10—50%), как и формирование технической базы (20-70%).

В венчурном предпринимательстве получила распространение идеология бутстрепинга (от англ. bootstrapping — самонастройка, буквально — затягивание ремешков на обуви, затягивание поясов).

Принципы бутстрепинга:

развитие проекта с минимумом затрат и экономией «на всем»: работа на начальном этапах без офиса или в специальных co-working-центрах, опционы вместо высоких заработных плат, sweat equity для внешних специалистов (известен случай работы старт-aпa в кафе).

• малозатратное продвижение продукта/услуги (бартер, «партизанский» малобюджетный маркетинг, продвижение в социальных сетях, блогах);

• быстрое получение денежных средств (получение предоплаты) и выход на прибыльность.

С первых же месяцев реализации проекта должно формироваться грамотное управление финансовыми потоками вне зависимости от объемов инвестиций и выручки. В случае пренебрежения вопросами финансового управления оптимально выстроить бизнес-процессы и документооборот в момент резкого роста проводимых сумм будет значительно сложнее. Состояние отчетности и документооборота, деятельность финансовых служб и бухгалтерии являются приоритетным объектом анализа при due diligence, происходящем при продаже объекта на «выходе». Проблемы в финансовом управлении могут существенно снизить цену доли в компании.

Наиболее распространенные недостатки деятельности бухгалтерии и финансовых служб [19]:

• применение «серых» финансовых схем;

• отсутствие контроля в процессах продаж и закупок;

• отсутствие контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью;

• отсутствие контроля за соблюдением кассовой дисциплины в компании.

Продажам и закупкам должно предшествовать создание эффективной системы правил, минимизирующей возможность ущерба и механизмов контроля за точным соблюдением этих правил.

Для максимизации эффективности управления дебиторском задолженностью необходимо распределить всех контрагентов по категориям или видам, по частоте операций (постоянные опера ции, разовые), по срокам возникновения задолженности.

К мероприятиям, направленным на контроль финансовой дисциплины в компании, относятся:

• сравнение выставленных счетов с реестром отгрузок;

• разработка правил предоставления скидок, контроль за их предоставлением;

• внезапные проверки сейфа с деньгами;

• лимитирование сумм наличности на мелкие расходы;

• анализ и сверка банковских счетов;

• лимитирование расходов инвестиционного характера;

• разрешения на перевод средств с одного счета на другой;

• контроль доступа к учетным данным о состоянии товарных запасов;

• ограничение доступа на склад (если есть);

• обязательность разрешения на выплату авансов и отслеживание выданных авансов;

• наличие списка разрешенных расходов, визирование всех отчетов о расходах;

• одобрение руководителем всех сверхурочных часов, отработанных персоналом;

• выдача денег только непосредственно получателю;

• наличие у руководителей подразделений копий списков на выплату заработной платы;

• проведение инвентаризаций — плановых, при смене материально ответственных лиц, внезапных. Необходимо следить за тем, чтобы результаты инвентаризации надлежаще оформлялись, излишки товарно-материальных ценностей (ТМЦ) приходовались, а недостачи обязательно относились на виновных лиц.

Для выяснения, насколько четкой является стратегия старт-апа, можно воспользоваться следующим вопросником.

Контрольные вопросы для старт-апа (для компаний потребительского сектора)

· Летим ли мы вслепую?

· Как много мы знаем о своих потребителях?

· Каков их возраст, пол?

· Каковы их покупательские привычки и предпочтения?

· Какие аналогичные продукты и услуги они приобретают?

· Кто наши конкуренты, что мы о них знаем?

· Каковы объемы их продаж, прибыль, цены?

· Как они рекламируют свои услуги и продукты?

· К кому из ваших конкурентов обращаются потребители?

· Какую долю рынка занимаем мы?

· Как потребители оценивают нашу продукцию и продукцию конкурентов?

 

Особенности бизнес-планирования венчурного проекта

В силу того, что концепция бизнеса на «посевном» этапе только формируется, готового бизнес-плана на этой стадии чаще всего еще нет, и его составление — одна из приоритетных задач данного этапа. Текущее управление осуществляется на базе краткосрочных документов: технических заданий, календарных планов, смет. В качестве примера приведем календарный план работ по созданию производства тренажера для развития дыхательных мышц спортсменов «Новое дыхание» компании ООО «Спорт-Технолод-жи», получившей инвестиции от бизнес-ангелов (табл. 4.3).

Сметы представляют собой краткосрочные финансовые документы, где приводятся статьи расходов, объем их финансирования (в отдельном столбце — финансирование из средств инвестора), характеристика результата. Анализируется ход выполнения проекта согласно календарным планам и сметам с помощью метода «план — факт», суть которого — сравнение фактического состояния дел с запланированным. В случае выявления несоответствий выясняются их причины и проводятся корректирующие мероприятия.

До создания бизнес-плана документы краткосрочного контроля и планирования являются основной формой управления проектом, исполнение которых обязательно и за выполнение которых нужно отчитываться. Эти документы утверждаются советом директоров и подписываются генеральным директором. Изменения в них вносятся только по согласованному решению сторон. Бизнес-план имеет смысл утверждать лишь после выполнения нескольких заданий, по мере обретения бизнесом четких очертаний и перехода проекта на стадию «старт-ап».

По мере выхода проекта на стадию «старт-ап» главенствующая роль переходит к подробному бизнес-плану и системе бюджетирования, которые должны быть составлены с учетом всех особенностей бухгалтерского, налогового учета.

Бизнес-планы и бюджеты венчурных проектов имеют следующие отличительные черты:

• ориентация проекта на «выход»;

• учет постоянно растущей потребности в оборотных средствах на этапах «старт-ап» и «ранний рост»;

• наличие большого запаса «финансовой прочности» в силу повышенных рисков и потребности в инвестициях, сопровождающей процесс расширения производства;

• учет риска несвоевременного возврата больших объемов дебиторской задолженности;

большой объем затрат на НИОКР и патентование, маркетинговые исследования, причем объем этих затрат может многократно превышать первоначально запланированный.

С целью более точного выявления причин отклонения «факта» от «плана» рекомендуется дополнить систему финансовых показателей проекта нефинансовыми показателями: финансовые показатели сами по себе не могут выявить полную картину возникающих проблем и их причину (например, поломка оборудования, некомпетентность сотрудников). Хорошо себя зарекомендовала сбалансированная система показателей (balanced scorecard, BSC), разработанная Д. Нортоном и Р. Каштаном. В ее основе лежат три принципа:

1)множественность управленческих целей, формулирование целей управления компанией в четырех плоскостях — «финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы», «развитие»;

2) использование стратегической карты — документа, иллюстрирующего основные цели предприятия и их взаимосвязь;

3) сопоставление каждой из целей измеримых количественных показателей.

При этом в рамках BSC подчеркивается приоритет финансовой составляющей — показателей прибыльности фирмы и рентабельности инвестиций.

При разработке инновационных проектов необходимо составление технико-экономического обоснования (ТЭО) — доказательства правильности выбора именно предлагаемого варианта оборудования, технологии, процесса, размещения оборудования и т.п.

Основные характеристики ТЭО:

• составляется для проектов внедрения новых технологий, процессов и оборудования на работающем предприятии, поэтому анализ рынка, маркетинговая стратегия, описание компании и продукта, а также анализ рисков в нем часто просто отсутствуют;

• содержит информацию о причинах выбора предлагаемых технологий, процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности.

Технико-экономическое обоснование содержит следующие разделы:

• исходные положения ТЭО;

• описание потребности в создании/увеличении мощностей,

• производства, смены технологии или схемы производства,

• обоснование выбора технологии, оборудования, схемы производства, строительных решений;

• расчеты потребностей производства в сырье, материалах, энергетических и трудовых ресурсах;

• экономические расчеты по предлагаемой технологии;

• выводы и предложения, общая оценка экономической целесообразности и перспектив от внедрения технологии.

Таким образом, ТЭО представляет собой часть развернутого бизнес-плана инновационного проекта, доказывающую выгодность внедрения определенной технологии.