Партисипативне управління

Партисипативне управління — це програми винагороди за пра­цю, які мають на меті підсилити внутрішню мотивацію і зацікавле­ність працівників у трудовому процесі шляхом розширення їхніх повноважень у діяльності фірми. Їх також називають виробничою демократією або економікою участі.

Ефективність мотивації істотно залежить від дієвості систем участі персоналу в доходах, прибутках, власності та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізовуватися самостійно, але найбільший ефект коли дають у поєднанні (ефект синергії).

На відміну від більшості систем оплати праці, побудованих на визнанні індивідуального внеску працівників фірми, партисипативне управління базується на визнанні взаємних інтересів усіх членів фірми, що сприяє інтеграції цих інтересів і посиленню зацікавленос­ті працівників у результатах праці.

Партисипативне управління існує в таких формах:

§ участь працівників у доходах;

§ участь працівників у прибутках і власності;

§ участь працівників в управлінні.

Участь працівників у доходах — це програма мотивування скорочення витрат фірми за встановленими критеріями: зниження витрат на оплату праці і витрат робочого часу на одиницю продук­ції, поліпшення якості продукції та ін. Ця програма сприяє поси­ленню трудової активності, орієнтує працівників на координацію діяльності і взаємодію, долає недоліки спеціалізації. Ця форма участі найбільш ефективна у порівняно невеликих і стабільних фірмах, де добре видно існуючі між підрозділами взаємозв'язки, є можливість контролювати витрати і розробляти стандарти діяльності. Іно­ді працівники беруть участь не лише в доходах, але й у збитках фірми.

Участь працівників у прибутках і власності представляє про­граму їхнього мотивування шляхом розподілу деякої частини при­бутку між ними або за підсумками роботи у формі обумовлених виплат (премій), або після закінчення визначеного терміну відпо­відно до угод про довірче управління акціями, які належать пра­цівникам.

Ця система участі найбільш ефективна у фірмах, які одержують високий прибуток, що дає змогу встановлювати істотні заохочення для працівників. Крім цього, система визнається ефективною, коли застосовується для менеджерів і фахівців, які своїми рішеннями іс­тотно впливають на діяльність фірми. Для фірми ця форма особливо ефективна, оскільки дає можливість змінювати розміри заробітної плати під час пристосування до кон'юнктури ринку. Якщо прибуток фірми знижується, це дозволяє їй обґрунтовано знижувати виплати працівникам, і навпаки.

Системи участі персоналу в доходах, прибутках, власності й управлінні організацією характеризують такі основні риси:

а) співробітництво найманих робітників і роботодавців, оскільки кожен усвідомлює, що результати діяльності підприємства за­лежать від того, наскільки чесно й продуктивно працює співро­бітник у тісній взаємодії з іншими;

б) розуміння цілей фірми і навколишнього середовища, у якому працює фірма, відносин із замовниками, політики цін і витрат;

в) підвищення компетенції керівників і працівників на основі вза­ємного співробітництва, якісного виконання роботи;

г) залучення працівників до системи підвищення продуктивності праці: розробка співробітниками фірм пропозицій щодо підви­щення продуктивності праці, мінімізації витрат, поліпшення якості продукції, яка виготовляється;

д) залучення працівників до управління підприємством, прийняття управлінських рішень;

е) наявність системи поділу результатів між працівниками і фірмою, співробітництва серед працівників і наявність обопільної вигоди;

ж) тісна взаємодія всіх рівнів управління фірми.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій систем участі персоналу в прибутках і доходах компанії, але головне у вирішенні да­ного питання — це правильний вибір способу управління процесом ро­боти, а саме: формування преміальних фондів і фондів оплати праці працівників має базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів роботи персоналу, система участі в прибутках має бути узго­дженою із системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

Участь працівників в управлінні — це програма мотивування їх шляхом надання можливості брати участь в обговоренні і прийнятті рішень щодо діяльності фірми. Схеми такої участі здійснюються на різних організаційних рівнях:

§ на рівні робочих груп (участь в управлінні здійснюється за до­помогою обговорення і вироблення рішень членами цих груп у рамках представлених повноважень гуртки якості в Японії);

§ на інших організаційних рівнях (виробничих підрозділів і управління фірми в цілому) використовується принцип пред­ставництва, у ряді країн закріплений законодавче. У Німеччи­ні працівники включаються в наглядацькі ради і правління. Участь у профспілковій діяльності дає можливість визначати соціальну й кадрову політику підприємства.

Використання схем участі в управлінні може викликати також такі проблеми: 1) витрати на координацію і розподіл роботи (обговорення, збори); 2) «розмивання» відповідальності під час колективного вироблен­ня рішень; 3) ізоляція групи від інших робочих груп, що викликає конфлікти і збої в роботі фірми.

Недоліки партисипативного управління:

1. Передача найманим робітникам прав приймати рішення стосов­но політики фірми сприяє руйнуванню підприємницьких основ господарювання.

2. Працівники схильні до ухвалення менш ризикованих рішень, а при розподілі доходу орієнтуються на збільшення зарплати, а не на інвестиції.

3. Працівники уникають ухвалення інноваційних рішень.

4. Працівникам важко пов'язати власні трудові зусилля з резуль­татами діяльності фірми.

Переваги партисипативного управління:

1. Долається відчуженість працівників від результатів праці і зміц­нюється інтеграція членів фірми.

2. Підвищується інформованість працівників про діяльність фірми, що сприяє її ефективності та усуненню конфліктних ситуацій.

3. Зростає макроекономічна і макросоціальна стабільність.

Проте останнім часом набирає силу тенденція переосмислення ви­нятково економічного підходу до проблеми мотивації, яка пов'язана з необхідністю забезпечення пріоритету соціального над матеріальним.

Економіка ніколи не відчувала необхідності реально врахувати особливості конкретної людини, відійти від використання абстракт­ної моделі «людини економічної». У зв'язку з цим дослідження від­носин між людьми в системі виробництва, обміну, розподілу і спо­живання матеріальних благ і послуг у результаті ефективного вико­ристання обмежених ресурсів для задоволення безмежних потреб суспільства й людини набувають особливої важливості.

Звичайно, без спрощення редукції людської сутності й поведінки не­можливо було б моделювати економічні процеси. Але якщо поставлене завдання дослідження таких дій людини й суспільства, як вибір рішення, якщо споживач економіки — індивід, то доводиться звертатися до сфери досліджень науки про поведінку людини й суспільства, тим більше, що й сучасний рівень цивілізації вимагає індивідуалізації об'єкта економіки.

 

2. Психологічні аспекти збагачення праці

Вивчення мотивації з позиції збагачення праці з психологічної точки зору ідентифікується з індивідуальними характеристиками людини, дослідження поведінки в праці якої надають можливість визначити загальні підходи до мотивації.

Збагачення праці передбачає виконання роботи, яка надає мож­ливість розкриття потенціалу особистості й посилення змістовного і процесного аспекту.

Вважається, що в основі поведінки завжди лежить мотивація, за ви­нятком діяльності, заснованої на безумовних рефлексах. У психологіч­ному аспекті мотив — це те, що активізує поведінку або підтримує й спрямовує її, тільки-но організм виведений зі стану спокою «...«позбав­лення» приводить до виникнення «потреби», «потреба» викликає «спо­нукання», а «спонукання» веде до «дії». При цьому потреби не завжди стимулюють поведінку (наприклад, потреба в дієті). Так само не будь-яка поведінка (наприклад, прояв цікавості) задовольняє потребу. Як свід­чать дослідження, багато психологів воліють уникати механістичної моделі мотивації, втіленої у фразі «активізує поведінку» і просто визна­чають мотив як «схильність до досягнення деяких основних цілей». У сучасному менеджменті досліджується безліч теорій мотива­ції, зокрема:

§ «Ієрархія потреб» А. Маслоу;

§ «Потреба у владі, успіху (досягненні цілей) та афіліації» Д. Макклеланда»;

§ «Двофакторна модель» Ф. Герцберга;

§ «Теорія чекань (експектацій)» В. Врума;

§ «Теорія X» і «Теорія У» Д. Мак-Грегора;

§ «Мотиваційна теорія справедливості»;

§ «Модель Портера-Лоулера»;

§ «Модель збагачення праці» Дж. Хакмена і Дж. Олдхема.

Трансформація сучасних теорій і систем мотивації спрямована на узгодження інтересів фірми і персоналу та орієнтована на розви­ток ініціативи і творчості працівників, гуманізацію і збагачення пра­ці, партнерські взаємини найманих робітників і власників.

Отже, виконане дослідження дає підставу зробити такі висновки:

§ системи мотивації є важливою частиною менеджменту;

§ мотиваційні теорії є цінним джерелом для практиків-керівників у сфері формування ефективного механізму мотивації праці з урахуванням розвитку ринкової економіки;

§ способи управлінських впливів на активізацію персоналу різні, але направленість їх одна на досягнення поставлених цілей організації;

§ концепція збагачення праці з позицій економічного і психо­логічного аспектів полягає у створенні ефективної мотива­ційної системи, яка підвищує значимість роботи і забезпечує можливість посадового і професійного зростання, а також прояву творчих здібностей особистості.

Найбільш реальним шляхом вирішення завдання ефективної ро­боти фірми, підприємства в сучасних умовах господарювання є ви­користання різних методів і способів, спрямованих на реформування механізму мотивації і його адаптацію до суворих вимог ринку.

 

3. Технологій побудови компенсаційної системи

Поняття компенсаційної системи передбачає необхідність компе­нсувати (винагородити) витрати з боку працівника на функціонування компанії. Побудова компенсаційної системи — складний процес. Основними труднощами у її формуванні є те, що вона визначається станом попиту та пропозиції на ринку праці, а також самою соціаль­но-економічною системою конкретного суспільства. Компенсаційна система, насамперед, спирається на мотивацію праці співробітника. Технологію побудови системи мотивації ефективної праці мож­на представити у вигляді п'яти основних кроків.

Перший крок — це узгодження системи мотивації зі стратегією і ці­лями діяльності організації і ключових показників ефективності її роботи.

Другий — аналіз робочих місць (посад), який передбачає збір інформації про організацію (історія створення, напрям діяльності, ор­ганізаційна структура, політика, цілі, завдання компанії, прийнята система компенсації тощо). Далі варто здійснити заходи, пов'язані зі збором інформації безпосередньо у співробітників на предмет займа­ної ними позиції, основного змісту робіт, форми звітності, необхідних кваліфікаційних вимог для виконання даного виду робіт і необхідного досвіду, умов наймання, контактів в організації і за її межами та ін.

Третій полягає в аналізі ринку праці й моніторингу досліджень, проведених у сфері компенсаційної політики, існуючих систем мотивації в організаціях в аналогічних галузях, у виробництві про­дукції з ідентичними показниками. Це можуть бути підприємства з подібною історією створення, напрямами діяльності, організаційною структурою, продукцією, яка випускається та ін.

Четвертий — найбільш креативний етап технології побудови сис­теми мотивації, оскільки його метою є розробка принципів рангування професій і посад залежно від складності виконуваних функцій, ступеня відповідальності, фізичних умов, необхідної кваліфікації і досвіду ро­боти тощо. Наступне завдання цього кроку — відповідно до принципів рангування персоналу створити тарифну систему, яка забезпечує до­тримання норм і гарантій, передбачених чинним законодавством.

П'ятий крок — на відміну від четвертого, у якому визначальне зна­чення приділяється принципам економічної теорії, закладає психологіч­ний початок, що, насамперед, обумовлено необхідністю стимулювати пе­рсонал упровадженням системи мотивації і нематеріальних факторів.

Аналіз сучасної практики щодо побудови таких систем доводить, що це не лише суто технологічна проблема, але й соціальна, оскільки в її основі лежить фінансове (грошове) і нефінансове (моральне і негрошо-ве) стимулювання ефективної праці, соціальна спрямованість та інші фа­ктори, комплексно використовувані в корпоративному менеджменті.

Досвідчені господарники давно зрозуміли, що ринкові відноси­ни вимагають ринкових підходів до формування компенсаційних си­стем. Вони повинні «з одного боку, адекватно реагувати на зміни економічної кон'юнктури, обсягів виробництва і продажів, якості продукції, яка випускається, а з іншого — включати різноманітний арсенал важелів впливу на трудову мотивацію працівників, розвиток їхньої творчої ініціативи і підприємництва, без чого в умовах ринку успішно працювати просто неможливо».

Першим кроком при визначенні рівня компенсації є узгодження системи мотивації зі стратегією і цілями діяльності організації і ключових показників її роботи.

Як справедливо відзначають Франсіс С. Гуіяр і Джеймс Н. Келлі у своєму бестселері «Перетворення організації», ефективні системи показ­ників відбивають складну сукупність взаємозалежних критеріїв, які, у свою чергу, демонструють причинно-наслідкові зв'язки, що склалися всередині корпорації; у випадку збалансованої системи показників — ці­лі й контрольні показники у фінансових, споживчих, операційних і освіт­ніх координатах. У зв'язку з цим система винагороди має відповідати за­значеним чотирьом групам цілей, залишаючись у той же час релевант-ною, тобто такою, що реально впливає на співробітників організації.

Як свідчить досвід передових закордонних фірм, стратегія діяльності організації впливає на вибір мотиваційного механізму стимулювання ро­боти працівників. Так, наприклад, у сучасних умовах на вітчизняних ма­шинобудівних підприємствах основною стратегією обрана орієнтація на клієнта-замовника продукції і якісне задоволення його потреб. Виходячи з цього, у стратегії управління (а відтак — у побудові мотиваційної систе­ми) передбачена спрямованість на якість продукції і послуг. Саме фор­мування ключових показників ефективності діяльності підприємства (наприклад, прибутковість, зростання обсягів продажу, зростання обсягів виробництва товарної продукції, значення цих показників у розрахунку на одного працівника в динаміці, рентабельність інвестицій і додана вартість, збереження частки ринку, вартість продукції, розробка нових видів проду­кції, задоволеність споживача або клієнта тощо) сприяє забезпеченню дій мотиваційного механізму організації і визначає його пріоритети.

Мотивація і співвіднесення особистих цілей зі стратегією підприємст­ва тісно взаємопов'язані. Кваліфікований персонал може зробити повно­цінний внесок в ефективну роботу всієї організації лише в тому разі, коли він має доступ до необхідної інформації про цілі діяльності і стратегії фір­ми, а також створені умови мотивації ініціативної і творчої праці.

Система ключових показників, доведена до працівників, ство­рює цілісну модель стратегії і дає змогу обрати мотиваційний меха­нізм для стимулювання досягнень фірми.

Одне з питань, які заслуговують на увагу при побудові компенса­ційних систем, — це здатність підприємства на основі формування і досягнення ключових показників виділити необхідну кількість засобів для того, щоб компенсаційна система була достатньою, щоб забезпечи­ти задоволеність працівників і витрати покривалися доходами фірми.

Що стосується другого кроку — аналізу робочих місць (посад), — то вирішення викладених питань дуже актуальні для нових підприємств, ор­ганізацій, а на діючих підприємствах зазвичай дана інформація вже є. Перед ними стоїть складніше завдання — аналіз робочих місць з ринкових позицій. При цьому виявляється, що кваліфікаційні вимоги для виконання того чи іншого виду робіт високі і працівники не відповідають за своїми навичками, досвідом, знанням цим вимогам. Використання нової техніки, впровадження нових інформаційних технологій, автоматизація і комп'ю­теризація робочих місць від робітника до керівника, впровадження нових програм удосконалення організаційних структур управління ставить завдання формування й підготовки висококваліфікованого працівника, який відповідає новим вимогам робочих місць. Прагнучи вижити і вийти переможцем у конкурентній боротьбі, підприємства підвищують кваліфі­каційні вимоги як до працівників, так і до робочих місць. Традиційний по­діл працівників на дві групи — інтелектуальні (топ-менеджери, керівники вищої і середньої ланки, керівники) і фізичні (безпосереднього виготов­лення продукції і надання послуг) — уже не актуальний.

У багатьох сферах виробництвах механічна рутинна праця автома­тизована. Автоматизовані робочі місця, системи з використанням ком­п'ютерів, які контролюють виробничі процеси, замінили ручну працю, а виконання роботи з тими ж трудовитратами не задовольняє підприємст­во, оскільки ринок вимагає безперервного вдосконалення і руху вперед. Адже навіть на робочому місці, де безпосередньо виготовляється проду­кція з використанням сучасних технологій, завжди є місце для творчості, тому й завдання з мотивації праці полягає в тому, щоб не просто мотиву­вати виготовлення продукції, а направити її на те, щоб кожен працівник робив внесок у процес створення цінності продукції, використовуючи свої знання, творчі здібності і наявну інформацію. Як відзначають захід­ні фахівці у сфері менеджменту, «завдання і функції мотивації поляга­ють у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до де­легованих їм обов'язків і погоджуючись із планом». Отже, здійснення цього кроку підтверджує, що мотивація, тобто формування внутрішньо­го спонукання до дій, є сукупністю внутрішніх і зовнішніх потреб пра­цівника та організації, постійно змінюючись і трансформуючись.

Збір інформації у співробітників з питань займаних ними позицій, щодо фірми, методів управління і задоволеності працею проводиться, як правило, з використанням опитувань і анкетування, особистих співбесід і контактів керівників із підлеглими. Характеристика, зміст робіт, пропо­новані вимоги до кваліфікаційного рівня і відповідальності викладають­ся у довідниках кваліфікаційних характеристик професій робітників і по­сад керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців, які в Україні затверджені наказами Міністерства праці і соціальної політики і складаються з розділів за видами економічної діяльності. Вони містять показники та ознаки, які наближають їх із методологічної, методичної і нормативно-практичної сторін до національних видань інших країн і враховують рекомендації виконавчих органів Міжнародної організації праці. З урахуванням конкретних завдань та обов'язків на підставі зібра­ної інформації у керівників і працівників підрозділів при практичній реа­лізації другого кроку доцільні розробка і затвердження посадових чи ро­бочих інструкцій для груп працівників безпосередньо на підприємстві, фірмі. При розробці посадових (робочих) інструкцій забезпечується єди­ний підхід до викладу змісту, структури розділів, послідовності їх розта­шування. У ряді випадків у них обмовляється можливість і наявність ко­нтактів і взаємодії в організації, а також поза нею із суспільними й дер­жавними організаціями, партнерами по бізнесу та ін.

Як свідчить практичний досвід, аналіз ринку праці необхідно здійс­нювати не в цілому по країні, а по основних конкурентах, постачальни­ках, споживачах і навколишніх підприємствах і організаціях у місті, ре­гіоні, відстежуючи динаміку рівня оплати праці, додаткових виплат, нових форм фінансового (грошового) і нефінансового стимулювання ефективної праці. У результаті дані дослідження стають вихідною, від­правною точкою при побудові компенсаційних систем безпосередньо на підприємстві для того, щоб форми й системи стимулювання були конкурентоспроможні щодо інших підприємств, що надасть фірмі мож­ливість зберегти висококваліфіковані кадри і підвищити свій імідж. Також варто звернути увагу на досвід зразкових закордонних компа­ній, які розробляють і використовують різноманітні системи мотивації праці і методи підвищення ефективності роботи з використанням ком­плексу винагород і заохочень. Такі компанії, як «ІВМ», «Дана», «Прок-тер енд Гембл», «Ксерокс», «Коніка» і багато інших, узявши на озбро­єння теоретичні дослідження вчених у сфері мотивації продуктивної праці, забезпечивши взаємодію стратегії розвитку фірми і мотивації ро­боти працівників, досягли значних успіхів на ринках товарів і послуг.

При здійсненні третього кроку дуже важливим є дослідження нор­мативно-законодавчої бази з питань оплати праці, зокрема, закладені норми і гарантії в Кодексі Законів про працю в Україні, у Законах України «Про оплату праці», «Про колективні договори та угоди» та в інших нормативних актах. При цьому забезпечення мінімального рівня заробітної плати, встановленого державою, встановлення доплат і над­бавок за особливі умови праці, за роботу в нічний час, надурочно, у ви­хідні і святкові дні, збереження середнього заробітку за працівниками, які перебувають у чергових щорічних відпустках, відпустках по навчан­ню та ін. за рахунок коштів підприємства є обов'язковим. Крім того, варто вивчити податкову систему, яка визначає податок на прибуток підприємств і організацій, податок із доходів фізичних осіб, збори в Пенсійний фонд, внески у фонди обов'язкового державного соціального страхування, які стягуються за рахунок доходу підприємств та орга­нізацій і за рахунок доходу найманого робітника.

Отже, дослідження всіх зазначених факторів буде сприяти ство­ренню на підприємстві справедливої компенсаційної системи за пев­ні внески з боку працівника в її діяльність.

Четвертий крок здійснюється на основі колективно-договірного регулювання взаємин у сфері праці і зайнятості. Тут варто врахувати гарантії, закладені в генеральній і галузевій угодах. Незважаючи на те, що статтею 97 КЗпП України право встановлення конкретних розмірів тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок робітникам і службовцям надано власникам чи уповноваженим ними органам, залежно від складності, відповідальності, кваліфікації, значимості виконуваних робіт, підприємства формують їх відповідно до галузе­вих угод і довідників кваліфікаційних характеристик, згідно з якими визначаються діапазони розрядів робітників, міжкваліфікаційні співставлення для встановлення тарифних ставок робітників, мінімаль­ний розмір годинної тарифної ставки робітників, мінімальні коефіці­єнти міжпосадових співвідношень місячних посадових окладів керівни­ків, фахівців і службовців, як правило, до посадового окладу техніка. Як бачимо, визначене рангування професій і посад закладене в галу­зевих угодах. Однак на підприємствах є широкі можливості рангу­вання професій і посад, оскільки в угодах закладені мінімальні гара­нтії і співставлення в оплаті, а також розміри оплати.

Під рангуванням професій і посад мається на увазі наділення кон­кретної професії чи посади визначеною кількістю балів і розподіл їх на цій основі за ієрархічними рівнями, тобто присвоєння відповідного ра­нгу, що є підставою для визначення за кожною професією годинної та­рифної ставки, за кожною посадою — вилки посадового окладу.

Четвертий крок — найбільш відповідальний у технології побудови компенсаційних систем, оскільки на цьому етапі визначається основна частина доходу працівника, виражена в оплаті його праці на основі го­динних тарифних ставок і посадових окладів, що є базою при нарахуван­ні ряду доплат і надбавок (як гарантованих законодавче, так і встанов­люваних самостійно підприємством). Будь-яка організація, яка здійснює розробку тарифної системи, стоїть перед вибором факторів, які можна використати для внутрішньофірмового рангування професій і посад і ви­значення рівнів і розмірів годинних тарифних ставок (окладів).

На п'ятому кроці реалізовуються мотиваційні теорії, схеми пре­міальних виплат на практиці. Менеджери у сфері управління персо­налу, звіряючи стратегію і тактику фірми з внутрішніми й зовнішніми факторами, використовуючи досвід передових компаній, направля­ють потенціал працівників на досягнення цілей фірми.

Отже, спираючись на наукові дослідження у сфері мотивації продуктивної праці, схеми побудови компенсаційних виплат, вико­нуючи роботи у вищевикладеному порядку, надається можливість створити високоефективний мотиваційний механізм стимулювання продуктивної роботи працівників.