Теми рефератів на вибір на вибір курсантів. Также повторите тему мотивація.

1. Управлінські рішення: сутність, види та місце у процесі мене­джменту.

2. Технологія розроблення управлінських рішень.

3. Проблеми прийняття компромісних рішень.

4. Методи групового прийняття управлінських рішень.

5. Умови забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень.

6. Методи оптимізації управлінських рішень.

7. Технологія реалізації прийнятих управлінських рішень.

8. Прогнозування як ефективний спосіб оптимізації управлінсь­ких рішень.

9. Застосування способів моделювання з метою оптимізації управлінських рішень.

10. Проблеми прийняття раціональних управлінських рішень в ор­ганізації.

 

 

Управленческие решения.

1 Виды управленческих решений.

Решение - это выбор одного варианта действий из многих.

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, который направляет деятельность трудового коллектива в русло достижения целей, поставленных перед организацией или лицом.

К управленческим решениям относятся программируемые или непрограммируемые. Программируемые те, где предопределена последовательность шагов в принятии решений. Непрограммируемые те, которые возникают при новых ситуациях или при неизвестных факторах.

В зависимости от вида проблем, которые стоят перед организацией, и подходов их решения в процессе формирования управленческих решений, их разделяют на интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения.

Интуитивные управленческих решений - это выбор альтернативы или варианта на основе ощущения, что она или он правильные.

Управленческое решение, основанное на суждениях - это выбор альтернативы на основе знаний или опыта.

Рациональное управленческое решение - это выбор альтернативы с помощью объективного аналитического процесса. К аналитического процесса относятся диагностика проблем, формирование критериев ограничений, сокращение числа альтернатив, оценка альтернатив и выбор альтернатив.

2. Условия принятия управленческих решений. Для принятия эффективных управленческих решений необходимы следующие условия: право принятия, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность.

Право принятия решений определяет сферу деятельности конкретных менеджеров по принятию соответствующих решений. Определенными правами по принятию решений наделены все менеджеры, но каждый из них или их соответствующие группы могут принимать только конкретные решения. Общие ришення имеют право принимать только линейные руководители.

Полномочия характеризует границу между группами менеджеров при принятии решений. Например, начальники цехов не могут принимать решения, которые, согласно посадовимы обязанностями, может принимать только директор предприятия.

Обязательность есть способностью объективно осознавать необходимость принятия решения согласно ситуации ситуации. Требует от менеджера неизбежного принятия решения, если этого требуют обстоятельства.

Компетентность характеризует умение менеджера принимать адекватные реалиям, квалифицированные, обдуманные решения.

Ответственность выступает как положено на кого или взятый на себя обязанность отвечать за конкретный участок работы, дело, поступки; показывает, какие санкции можно применять по отношению менеджера в случае принятия им неудачного решения. 2 Основы теории принятия решений

В научной литературе встречается как расширенное, так и узкое понимание процесса принятия решений в управлении.

Расширенное понимание охватывает не только процесс принятия решений, но и его выполнение и контроль результатов его реализации.

В узком смысле принятие решения - это процесс, который начинается с констатации возникновения проблемы и завершается выбором действия, направленная на ее устранение.

В этом случае принятие решений рассматривается только как выбор лучшего решения из многочисленных альтернатив. Однако процесс принятия решений состоит не только из выбора лучшего варианта, но и по поиску альтернатив, установление критериев оценки, выбора способа оценки альтернатив и т.п..

3. Процесс принятия управленческих решений.

На процесс принятия управленческих решений влияет множество разнообразных факторов. К важнейшим из числа них относятся:

1) Степень риска - подразумевается, что всегда существует вероятность принятия неверного решения, которое может неблагоприятно влиять на организацию. Риск - фактор, который менеджеры учитывают сознательно или подсознательно, при принятии решения, поскольку он связан с ростом ответственности (информационные условия ПР).

2) Время, отведенное менеджеру для принятия решения. На практике большинство руководителей не имеют возможности проанализировать все возможные альтернативы, испытывая дефицит времени.

3) Степень поддержки менеджера коллективом - этот фактор учитывает то, что новых менеджеров воспринимают не сразу. Если понимание и поддержки других менеджеров и подчиненных не хватает, то проблему следует устранять за счет своих личных качеств, которые должны способствовать выполнению принятых решений.

4) Личные качества менеджера - один из наиболее важных факторов. Независимо от того, как менеджеры принимают решения и отвечают за них, они должны иметь способности к тому, чтобы принимать верные решения.

5) Политика организации - в данном случае учитывается субъективный фактор при принятии решения. Статус, власть, престиж, легкость исполнения - все это может повлиять на принятие того или иного решения.

4. Модели принятия управленческих решенифй.

В теории управления выделяют три основные модели принятия решений (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Основные модели принятия управленческих решений1) классическая модель;

2) поведенческая модель;

3) иррациональная модель.

Классическая модель опирается на понятие "рациональности" в принятии решений. Предполагается, что лицо, принимающее решения должна быть абсолютно объективной и логичной, иметь цель, все ее действия в процессе принятия решений направлены на выбор наилучшей альтернативы.

Основные характеристики классической модели - лицо, принимающее решение:

- Имеет цель принятия решения;

- Имеет полную информацию о ситуации принятия решения;

- Имеет полную информацию о возможных альтернатив и их последствий;

- Имеет рациональную систему упорядочения преимуществ по степени их важности;

- Всегда имеет целью максимизацию результата деятельности организации.

Итак, классическая модель предполагает, что условия принятия решения должны быть достаточно определенными.

 

Однако на практике на процесс принятия решений влияют многочисленные ограничивающие и субъективные факторы. Совокупность таких факторов в процессе принятия решений учитывает поведенческая модель.

Характеристики поведенческой модели - лицо, принимающее решение:

- Не имеет полной информации о ситуации принятия решения;

- Не имеет полной информации о всех возможных альтернатив;

- Не способна (не подвержена) предусмотреть последствия возможных альтернатив.

Учитывая эти характеристики Г. Саймон сформулировал два ключевых понятия поведенческой модели:

1) понятие "ограниченной рациональности", которое означает, что люди могут только пытаться принять рациональное решение, но их рациональность всегда будет ограниченной (теоретически всегда существует решение лучше принято);

2) понятие "достижение удовлетворенности". Поскольку достичь "полной рациональности" невозможно, менеджеры хотят чтобы их "страх" по принятию не самого лучшего решения пересилил стремление достичь оптимального решения. Именно такое состояние (тот момент, когда принимается решение) Г. Саймон охарактеризовал как "достижение удовлетворенности".

Иррациональная модель основывается на предположении, что решения принимаются еще до того, как исследуются альтернативы.

Иррациональная модель чаще всего применяется:

а) для решения принципиально новых, необычных решений, таких, которые трудно поддаются решению;

б) для решения проблем в условиях дефицита времени;

в) когда менеджер или группа менеджеров имеют достаточно власти для навязывания своего решения.

 

5. Этапы принятия управленческих решений. В процессе принятия управленческих решений менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, это дает и т.д..

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложный и многогранный, а также зависит от квалификации руководителя, его стиля руководства, сложившейся культуры организации и др.

Наиболее признанным подходом к принятию управленческих решений является соблюдение процедуры и выполнения обязательных действий: распознавание проблемы, установление целей решения проблемы, изучение проблемы с помощью сбора и обработки информации, обоснование реаристичних альтернативных действий, сравнение и отбор альтернатив, формулирование и выдачи решений.

Найбільш визнаним підходом до прийняття управлінських рішень є дотримання процедури і виконання обов’язкових дій: розпізнавання проблеми, встановлення цілей розв’язання проблеми, вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення інформації, обгрунтування реарістичних альтернативних дій, порівняння та відбір альтернатив, формулювання та видавання рішень.

2.2. Технология управленческих решений.

В теории принятия решений различают две основные технологии принятия управленческих решений.

Простой технологией принятия решений является интуитивная, которая в упрощенном схематическом виде представлены на рис. 3.1.

Основні моделі прийняття управлінських рішень

1) класична модель;

 

Рис. 3.1. Модель интуитивной технологии принятия решения

 

Изменение состояния выдвигает проблему, необходимость избавиться которой и требует принятия решения. По интуитивной технологии опыт принятия решений в аналогичных (подобных) ситуациях, накопил данный субъект управления и определяет само решение. Итак, если в прошлом накопленном опыте субъекта управления не было принято аналогичных решений, вероятность принятия ошибочного решения растет. Преимущество интуитивной технологии заключается в скорости принятия решений, а основной недостаток - в значительной вероятности ошибки.

Упрощенная модель рациональной технологии принятия решений приведена на рис. 3.2.

 

 

Рис. 3.2. Рациональная технология принятия управленческих решений

 

Рассмотрим подробнее содержание каждого из этапов, концентрируя внимание только на ключевых (принципиально важных) аспектах их реализации.

1 Диагноз проблемы включает следующие подэтапы:

- Выявление и описание проблемной ситуации (означает осознание противоречия между изменениями в среде функционирования организации и ее возможностями обеспечить в таких условиях достижения своей цели);

- Установление цели решения проблемной ситуации (определение желаемого конечного результата решения проблемной ситуации);

- Идентификация критериев принятия решения (определения признаков, на основании которых будет проводиться оценка решения проблемной ситуации, а также упорядочения этих признаков по степени важности).

 

2 Накопление информации о проблеме означает сбор и обработку различных сведений по рассматриваемой проблемы. Качество решения проблемы зависит от качества информации о ней. Качество информационных материалов в свою очередь оценивается с помощью следующих критериев:

1) объективность - это интегральный критерий, который сочетает в себе следующие частичные критерии:

- Полнота информации (наличие сведений, включая противоречивые, которые необходимы и достаточны для принятия решения);

- Точность информации (степень соответствия информации оригинала); - Непротиворечивость информации (отдельные части одной и той же информации не должны противоречить друг другу);

- Убедительность информации (доказанность, достоверность);

2) лаконичность - краткость и четкость изложения информации (достигается за счет высокой свернутости информации без потери ее необходимой полноты);

3) актуальность - соответствие информации объективным информационным потребностям;

4) своевременность - способность удовлетворять информационную потребность в приемлемый для выполнения срок;

5) коммуникативность - свойство информации быть понятной для адресата.

 

3 Разработка альтернативных вариантов означает разработку, описание и составление перечня всех возможных вариантов действий, обеспечивающих решение проблемной ситуации.

Сложность управления и заключается в обработке полнейшей совокупности альтернатив, которая содержит все допустимые варианты действий для достижения поставленной цели. С другой стороны, увеличение количества альтернатив усложняет, увеличивает стоимость и растягивает во времени процесс принятия решений. Поэтому обоснованное уменьшение количества альтернатив является фактором повышения эффективности процесса принятия решений.

В процессе разработки альтернатив с целью ограничения их количества необходимо учитывать следующие требования к ним:

- Взаемовиключенисть альтернатив - следует из определения категории "принятие решения" как акта выбора. Однозначный выбор возможен только при условии, когда альтернативы исключают друг друга;

- Обеспечение равных условий описания альтернатив: временных, ресурсных, внешних и т.п. (одинаковых "стартовых" условий для каждой альтернативы).

 

4 Оценка альтернативных вариантов. Содержание этого этапа заключается в проверке каждой найденной альтернативы по критериям (рис. 3.3):

§ реалистичность - возможность ее осуществления вообще с учетом внешних обстоятельств, не зависящих от самой организации (юридических ограничений, возможностей существующих технологий, моральных и этических норм и т.д.).

§ соответствие ресурсам организации;

§ приемлемость последствий реализации альтернативы:

- Не только основных, но и побочных;

- Не только непосредственный период реализации альтернативы, но и будущие периоды.

5 Принятие решения. На этом этапе осуществляется сравнение альтернатив по ожидаемым эффектами их реализации и выбор лучшей альтернативы на основании критериев, идентифицированных на этапе диагноза проблемы.

Рис. 3.3. Последовательность оценки альтернатив в процессе принятия решений

 

3 Методы принятия решений.

6. Все методы принятия управленческих решений можно разделить на:

• неформальные (эвристические),

• коллективные,

• количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, Которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - создание обстановки, максимально благоприятное для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была.

Как отмечалось ранее, технология принятия решений предполагает определенную последовательность управленческих операций и процедур, которые необходимо осуществить для решения проблемы. Она охватывает диагностику проблемы, выявления возможных способов ее решения, оценку вариантов и выбор варианта, который позволит самым выгодным для организации способом решить проблему. В соответствии с этим выделяют следующие методы:

• постановки проблемы;

• выявление способов решения проблемы;

• оценка вариантов и выбор наилучшего решения;

• реализация решения.

Этапы принятия решения.

Постановка проблемы, или ее диагностика, требует применения методов, позволяющих достоверно и полно описать проблему и выявить факторы, ее обусловили. Важное место здесь принадлежит методам сбора, обработки и анализа информации, факторного анализа, сравнения, аналогии, моделирования и т.д.. Выбор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, предоставляемых для ее изучения. В частности, широкое распространение получили методы экономического анализа и прогнозирования. Они используются для того, чтобы объективно оценить текущее состояние фирмы как экономического субъекта и предусмотреть, "что будет дальше, если ничего не менять".

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие предположения относительно будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, то результатом станет картина будущего, которую вполне возможно использовать для планирования развития.

Для прогнозирования можно использовать количественные методы, если есть основания полагать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.

Менеджеры могут применять различные методы прогнозирования, выбирая те из них, которые пригодны для использования в рамках имеющихся ограничений и соответствуют ситуации, сложившейся на предприятии. Очень мало направлений управленческой деятельности осуществляется без составления прогнозов. Особенно это касается прогнозов рыночных ситуаций относительно будущего спроса на продукцию фирмы, прогнозов, сопровождающих производственную деятельность.

На этапе выявления способов решения проблемы (генерации идей) тоже важны методы сбора информации, но при этом изменяется подход к ее анализу. Вместо поиска причин, обусловивших проблему, отыскивается информация, которая могла бы помочь ее решить. При наработке возможных вариантов решения проблемы можно воспользоваться различными источниками, начиная от специальных исследований и разработок и заканчивая информацией, поступающей от потребителей или является результатом анализа действующих фирм. Так, потребители довольно часто могут натолкнуть на идею о новых продуктов или услуг. Поэтому организациям следует нарабатывать методику обратной связи, проявляя мнения потребителей относительно их товара или товаров-аналогов. Идеи по совершенствованию технологии изготовления продукта могут появиться благодаря тщательному мониторингу действий конкурентов и других фирм, действующих на рынке. Они даже могут стать основой концепции деятельности организации. Полезным источником новых идей может быть и деятельность правительств и законодательных органов стран, где организация осуществляет свой ​​бизнес. Например, после введения российским правительством новых таможенных тарифов на импорт украинской карамели начались разработки новых ее видов, которые не подпадают под действие пошлины (в частности, тех видов карамели, содержащие какао). Наконец, одним из важных источников результаты собственных или заимствованных исследований и разработок. Собственные разработки используют обычно фирмы-лидеры, а заимствованные - фирмы-последователи.

На этапе генерации идей большую роль может сыграть способность менеджера к творческому обработки полученной информации, неординарность его мышления и широта кругозора, позволяющие использовать эвристические методы в подготовке и обосновании управленческих решений. Они представляют собой совокупность логических приемов, методических правил исследования, поиска, способов реализации творческого потенциала личности. Эти методы активизируют и интегрируют мышления, знания, эрудицию, творческие начала, фантазию личности. К ним относятся методы аналогий, инверсии, вопроса, морфологического анализа, свободных ассоциаций и т.п.. В частности, метод вопроса целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации. Они показывают направление поиска и наталкивают человека на идею решения проблемы. Примерами вопроса могут быть следующие: 1 Кто должен принимать решение? 2 С кем можно посоветоваться по поводу возможного решения? 3 Кто должен участвовать в процессе разработки решения? 4. Кого нужно проинформировать о решении? 5. Кто будет реализовывать решение? 6. Кто будет отвечать за результаты? 7. Какая нужна информация? 8. Факты в нашем распоряжении? 9. Каких данных не хватает? 10. Формальные коммуникации надо задействовать? 11. Какие выгоды принесет решение? 12. Негативные последствия оно может иметь? 13. Возможный риск?

Метод инверсий предполагает использование нестандартных подходов к решению новой проблемы, а именно: посмотреть на функции объекта с другой стороны, перевернуть объект "вверх ногами" и т.п..

Метод свободных ассоциаций используется тогда, когда проблема не может быть решена в рамках имеющегося перечня решений. В этом случае надо попытаться его переформулировать. Для этого можно выбрать какое слово, понятие, попытаться "вызвать" некий образ, что может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, которые способствуют возникновению идеи решения проблемы.

Метод морфологического анализа - это психологическая активизация творческого процесса. Его преимущества в том, что он помогает преодолеть трудности при изучении значительного количества комбинаций возможных решений.

Сущность метода морфологического анализа заключается в объединении в систему методов выявления, подсчета и классификации всех выбранных вариантов какой-либо функции исследуемого объекта. Он проводится по следующей схеме:

• формулирование проблемы;

• постановка задачи;

• составление списка всех характеристик обследуемого продукта или операции;

• составление перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике. Этот перечень формируется в виде многомерной таблицы, которая называется "морфологическим ящиком".

Для выдвижения идей полезными могут оказаться групповые методы работы, такие как метод номинальной групповой техники, метод Дельфи, "умственной атаки", конференции идей и др. Они относятся к группе экспертных методов обоснования управленческих решений. Экспертные оценки рассматриваются как особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социально-экономических и психологических явлений и процессов. Определяются на основе индивидуальных или коллективных суждений, высказанных экспертами (учеными и специалистами-практиками).

Метод номинальной групповой техники базируется на принципе ограничения межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы на начальном этапе излагают свои мысли относительно способа решения проблемы письменно. Затем каждый участник сообщает о сути своего проекта, после чего предложенные варианты оцениваются членами группы (также письменно) методом ранжирования. Идея, получившая наивысшую оценку, принимается как основа решения.

Этот метод требует соблюдения определенных требований:

• к работе в группе приглашаются эксперты, хорошо решают проблемы, но по-прежнему вместе не работали;

• участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, могут их просматривать;

• состав группы - не более 12-15 человек (минимум - 6-8);

• эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

• продолжительность работы группы - не более 5 ч.;

• высказанные идеи воспринимаются не только на основе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

• в процессе работы происходит взаимное дополнение мнений экспертов.

Метод Дельфи используется в случаях, когда группа экспертов невозможно собрать вместе. Он представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура участникам, работающих отдельно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайней оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (следующем туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются им снова. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмысливать свои суждения. В ходе опроса сохраняется анонимность ответов экспертов, исключает конформистские решения.

Наиболее распространенным из методов групповой работы является метод "умственной атаки". Он заключается в том, что каждый участник группы имеет право подавать самые идеи по поводу вариантов решения проблемы, независимо от их обоснованности и осуществимости. Все предложения фиксируются без их критики. Анализ и оценка осуществляются по завершении генерирования идей по критериям и ограничениями, устраивающих организацию.

Метод конференции идей отличается от метода "умственной атаки" тем, что допускает доброжелательную критику в форме реплики или комментария. Считается, что такая критика поможет улучшить идею.

Полному охвату всех возможных вариантов решения проблем способствует их разработка по принципу "дерева решений" ("дерева вариантов"). Сначала выделяют существенные группы вариантов за коренными различиями в способах достижения цель Затем из каждой группы вариантов выделяют подгруппы с менее существенными различиями и т. Д. Однако при любой ситуации необходимо использовать как можно полнее набор допустимых вариантов и оценку их относительных преимуществ и недостатков. Количество вариантов решений не должно быть слишком большим, чтобы не усложнять выбор наилучшего из них и не допускать неоправданно больших затрат времени на расчет многих вариантов. Практика показывает, что оптимальным является количество их альтернатив в пределах от трех до семи.

Учитывая сложность среды, в которой находится предприятие, предлагается использовать также другие методы поиска вариантов решений, которые позволяют несколько упростить картину окружения. К этим методам относится, в частности, "метод сценариев". Применение его требует соблюдения определенных правил:

• при разработке сценария можно опираться на предыдущий опыт, что позволяет сузить поиск альтернатив;

• позволяется пренебрегать малозначимым величинами и считаться только на самые чувствительные и легко измеряемые факторы;

• необходимо приспособиться к ближайшего горизонта планирования, игнорируя варианты, которые выходят за пределы определенного фиксированного периода;

• следует использовать метод "исправления ошибок", по которому сначала принимается предварительное решение, а при обнаружении ошибок в процессе его реализации принимается окончательное решение.

"Метод сценариев" используется при обосновании многоходовых сложных управленческих решений. Он предусматривает прогноз развития событий по трем сценариям: оптимистическому, пессимистическому и наиболее вероятным. Все три сценария обосновываются их последствиями и разрабатываются варианты уточненных действий, когда события будут развиваться по тем или иным сценарием.

В процессе подготовки и принятия управленческих решений в ряде стран мира начали использовать "модели черной доски", базирующиеся на регламентации процесса обсуждения альтернатив, постепенном, шаг за шагом, обосновании решения с учетом постоянного изменения информации по данной проблеме и отражение этого на условной "доске "для всех, кто участвует в подготовке решения. Специалисты по менеджменту считают, что развитие этой модели будет происходить прежде всего благодаря внедрению эффективных средств обработки и коллективного использования данных, использование мультимедийных документов в режиме видеоконференций.

На этапе выбора решения в первую очередь следует определить методы формирования критериев выбора, по которым будут оцениваться предложенные проекты. Если проблема структурированной и может решаться с помощью экономико-математического моделирования, то чаще всего критерием выбора является целевая функция, которую необходимо оптимизировать. Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом этапе добираются важнейшие критерии,

необходимость достижения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты по этим критериям подразделяются на три группы:

а) те, которые соответствуют требованиям;

б) те, что им не соответствуют;

в) "сомнительные".

На втором этапе анализируются варианты а) и в) по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те осложнения, которые могут возникнуть при реализации принятого решения. Таким образом, выбор окончательного решения по многим допустимых и полезных делается на основе взвешивания важности целей, учета условий и последствий реализации решения.

Управленческие решения, как правило, принимаются в условиях высокой неопределенности, при дефиците информации, поэтому субъект управления не всегда может объективно установить критерии оценки и приоритеты их важности. Поэтому на практике часто используются модели, позволяющие принимать не оптимальные, а удовлетворительные решения. Они считаются достаточно приемлемыми, поскольку укладываются в рамки имеющихся ограничений и обеспечивают улучшение проблемной Ситуации. Такая упрощенная модель описывает важнейшие характеристики проблемы и использует ограниченное количество критериев. Преимущество обычно отдается тому решению, с которым субъекты управления уже знакомые и оно показало приемлемые результаты.

Выбирая окончательное решение по многим допустимых и полезных, необходимо обязательно учитывать как положительные, так и отрицательные последствия его реализации, которые могут касаться различных сторон деятельности фирмы. При этом следует учитывать факторы неопределенности и риска, присущих рыночной экономике, то есть оценить возможность реализовать решение. Это значительно повышает ответственность лиц, принимающих решения, ставит высокие требования к их компетентности и личных достоинств.

Этап реализации решения начинается после его принятия и одобрения. Методом доведения решения до исполнителей чаще всего является план реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающая успешное достижение поставленных целей. Часто такой план формируется в виде сетевого графика. В нем указывается последовательность выполнения работ и их продолжительность, что позволяет оптимизировать затраты времени на реализацию управленческого решения. Но такие графики целесообразно составлять только для сложных решений, в реализации которых задействовано много участников. Реализация простых решений обеспечивается методами прямого администрирования, распорядительства и экономическими методами (через вознаграждение).

Большое значение для успешной ликвидации проблемы имеет применение методов контроля за реализацией решения. С их помощью можно своевременно выявить отклонения от намеченного плана действий или заметить недостатки самого решения и внести в него необходимые коррективы. В зависимости от содержания решения полезными могут быть методы финансового контроля, оперативного контроля за производством, контроля качества и т.п..

Следует заметить, что менеджеры должны хорошо понимать преимущества и недостатки различных методов принятия решений, знать, при каких ситуаций их можно использовать, комбинировать, выделять типичные управленческие задачи и применять при их решения структурированные методы принятия решений, а также обогащать арсенал методов собственными разработками.

общем случае процесс управления экономическими системами состоит из следующих этапов: сбора информации, выбора решения и осуществления (принятие) решения. Эти этапы циклически повторяются, при этом на каждом следующем шаге оценивается качество управления.

 

Оценивая качество управления, в качестве критерия принимают мере достижения поставленной цели. Однако возможны и другие критерии, связанные с выбором траектории движения до достижения заданной цели. Критерием эффективности в таком случае может быть максимальное быстродействие или минимальные затраты ресурсов для достижения цели. Наконец, критерием эффективности системы управления может выступать точность, с которой она ведет объект по выбранной траектории. Для этого выясняют не выходят отклонения (которые все равно неизбежны) за допустимые пределы.

СУ на основе обработки и анализа информации об объекте управления принимает соответствующие решения или подает некоторые распоряжения относительно желаемых дальнейших действий (планы, инструкции, приказы, комплекс физических управляющих воздействий и т.п.). Принятие решения всегда заключается в выборе некоторой альтернативы из множества допустимых вариантов. Этот процесс выбора, охватывающей и разработку альтернатив, называется процессом принятия решений.

И хотя в теории управления не существует универсальных методов для отыскания оптимального (в некотором смысле) управления, в ее рамках добыто важные результаты для некоторых классов детерминированных и стохастических систем [2; 6; 10; 13; 14]. Процессы принятия решений в экономике базируются прежде всего на использовании эвристических методов, а последние, в свою очередь, основываются на применении правил, приемов, упрощений, обобщающих соответствующий опыт лица, принимающего решение (ЛПР). Эвристические рассуждения - это предварительные суждения, направленные на поиск такого решения задачи, который характеризуется большей или меньшей степенью вероятности.

Кроме этого, осуществлять выбор эффективных решений помогает применение некоторых специальных методов, таких как системный анализ, исследование операций, сетевой анализ и т.д.. Эти методы достаточно эффективны для решения многих управленческих и производственных проблем.

В процессе принятия решения можно выделить несколько этапов. Основу принятия решения составляет так называемый модельный (уявний) эксперимент, предусматривающий:

построение мысленной модели объекта управления;

формулировки идеализиро