Оплата труда как метод мотивации сотрудниковТак как субъектом мотивации является человек, то в первую очередь этим человеком для организации является сотрудник. Для руководителя необходимо знать и понимать причину хорошей или плохой работы сотрудника, чтобы уметь изменить подход человека к своему труду в лучшую сторону, или, чтобы у человека не пропал интерес к качественному исполнению своих обязанностей. Для того, чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить, каковы потребности работников и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей в обмен на хорошую работу. Финансовые способы мотивации, а в данном случае- это уровень заработка, обеспечивают две нижние ступени всем хорошо известной пирамиды потребностей Маслоу: -потребности в еде, воде, доме и т.д. так называемые физиологические потребности -потребности в безопасности и стабильности - т.е. обеспечение уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Руководителю необходимо ответить на вопрос: Как создать условия для мотивированного труда и заинтересованности в работе в данной организации? Простейший метод финансовой мотивации сотрудников - оплата труда, социальные выплаты и гарантии. Оплата труда формирует доходы работников и включает в себя следующие источники доходов: Основная заработная плата (должностной оклад для служащих и тарифная ставка для рабочих) Доплаты к основной заработной плате (за совмещение профессий, за выслугу лет, сверхурочные, командировочные, на питание) Премиальные выплаты Вознаграждение за достигнутые результаты (процент от выручки, комиссионные, за выполнение договора, за ввод объекта и т.д.) Социальные выплаты - дополнительный источник дохода, своеобразный источник повышения уровня жизни: Льготные путевки в пансионаты и дома отдыха Выдача фирменной одежды и обуви, кредиты на строительство жилья и дорогие покупки, Пользование спортивными и оздоровительными учреждениями, подарки к юбилеям и дням рождения, оплата повышения квалификации, компенсации за пользование транспортом, автостоянками, беспроцентные кредиты и т.д. Социальные гарантии включают в себя обязательства организации выплачивать работникам компенсации по истечении каждого года или при наступлении форсмажорных обстоятельств: Компенсации за отпуск (ежегодный, по беременности, по служебным обязанностям, учебный и т.д.) Оплата больничных листов Стипендии в случае направления в вуз работников предприятия Страхование жизни сотрудников и выплата единовременных пособий Пособия в случае увольнения по сокращению штата или ликвидации организации И т.д. Для некоммерческих организаций в силу особенностей учетной политики, бюджетных процедур и ограничений грантодателей из всего перечня разумно выделить три основные составляющие финансовых рычагов мотивации сотрудников, как наиболее часто применяемые: Основную оплату труда Доплаты к заработной плате Социальные гарантии в соответствии с законодательством Основная заработная плата может делиться на две составляющие- обязательный минимум (необходимый в соответствии с законодательством, гарантированный администрацией) и дополнительная оплата, которая зависит от количества имеющихся средств (проектов) организации и степени вовлеченности сотрудника в эти проекты. Интересным примером финансовой мотивации в виде оплаты труда является потенциальный рост заработной платы сотрудника на одной и той же ставке. Если в организации оплата труда производится в соответствии со штатным расписанием, то в тарифной сетке на одну и ту же должность вводится несколько возможных значений оплаты. Первое - минимальное, второе – чуть большее (например на 1,5%) после повышения квалификации, третье - еще большее (например на 4%), если сотрудник –кандидат наук. Подобная тарифная сетка стимулирует сотрудников постоянно повышать квалификацию и может применяться в тех организациях, где существует потребность в высококвалифицированном персонале.
Если научная степень представляется недостаточным (а иногда, наоборот, отвлекающим) фактором, но организация заинтересована в постоянных сотрудниках и стремится снизить текучесть кадров, то возможен вариант тарифной сетки, где минимальное значение устанавливается на первый год работы в должности, на следующий год это значение возрастает, например, на 5%, через два года на 10% и так далее.
Возможен вариант применения этих тарифных сеток одновременно. Тогда для Координатора проекта, например, ожидаемая заработная плата может быть представлена следующим образом:
Разница может быть довольно существенной даже за два года сотрудник может дорасти с 12000 до 13728. Но стоит учесть, что в этом случае возникает опасность «отсиживания» определенного количества лет в организации сотрудником без достаточного выхода в виде успешной деятельности. Чтобы избежать этого организация может применять ту же самую тарифную сетку, но не в безусловном порядке, а по результатам оценки сотрудника за период (год, полгода). При этом действенным стимулом может служить не только возможность повышения оплаты труда, но и понижения в зависимости от результата работы. Следует учесть тот момент, что для «работы» этого способа мотивации у сотрудников должно быть доверие к результатам такой оценки, т.е. критерии оценки должны быть детально разработаны и приняты персоналом, а оценка сотрудников должна проводиться либо специально привлеченными специалистами, либо лицами, пользующимися уважением в организации. О методах оценки персонала мы более подробно поговорим в курсе «Управление персоналом» Дополнительная заработная плата в некоммерческих организациях это прежде всего возможность участия в нескольких проектах и привлечение сотрудников на дополнительно оплачиваемые краткосрочные мероприятия. Например, сотрудник принят на должность координатора проекта, а организация представляет ему возможность участвовать консультантом в другом проекте организации. Здесь стимул очевиден- если сотрудник не проявляет себя в своей основной работе, другую работу ему не предложат, если сотрудник вовремя не справляется со своими прямыми обязанностями, то его не станут загружать (или не позволят) активностью по другим проектам. В виде дополнительной заработной платы в некоммерческих организациях можно еще рассматривать такой вид, как использование имени и наработок организации для оказания сотрудником платных услуг сторонним организациям. Например, сотрудник некоммерческой организации работает координатором по программе грантов. В силу своих служебных обязанностей он обладает самой свежей информацией о программах, проектах, организациях и т.д. Он становится очень ценным кадром, например, как консультант по написанию заявок для других организаций. Еще один из видов дополнительной оплаты труда- командировочные расходы. Организация может устанавливать размер суточных самостоятельно и этим стимулировать работников к активной работе во время поездок- что для НКО весьма существенно. В соответствии с законодательством, суточные расходы могут быть полностью отнесены к целевым расходам НКО, если они предусмотрены сметой/бюджетом в отличие от коммерческих организаций, где они выплачиваются за счет прибыли и на себестоимость не относятся. Социальные гарантии возможны только для штатных сотрудников, поэтому этот метод мотивации используется не всеми НКО, что повышает конкурентоспособность (для привлечения сотрудников) тех, которые принимают сотрудников в штат, а не работают по договорам гражданско-правового характера, привлекая специалистов на конкретные проекты и работы, экономя тем самым денежные средства. Особо подчеркнем, что именно денежные средства, а не ресурсы организации, так как порой подбор нового персонала, его обучение более затратны, нежели уплата единого социального налога на выплаты по трудовым договорам. Кроме того, текучесть кадров, отсутствие опыта сотрудников в выполнении проектов снижает конкурентоспособность организации, например, при подаче заявок на финансирование. Более подробно мы рассмотрим вопросы финансовой мотивации сотрудников в курсе «Управление Персоналом» Помимо заработной платы к финансовым методам мотивации относится система налогообложения доходов. Организация не может самостоятельно изменить эту систему, но должна учитывать ее в организации своей работы. Например, существует льгота по средствам на образование по НДФЛ в размере 25000 в год на сотрудника и его детей, которая действует только при условии оплаты за обучение физическим лицом- выплата этой суммы в виде дохода не освобождает организацию от уплаты налогов, но сотруднику предоставляет право получить возмещение из бюджета. При этом, оплатив обучение сотрудника со счета организации этой льготы мы его лишаем. Помимо финансовой мотивации в чистом виде, комбинируя подход- зависимость оплаты труда от уровня образования - мы стимулируем сотрудника к повышению профессионального уровня двумя способами - налоговым и зарплатным. В соответствии с психологической формулой:
лишив человека стимула, трудно ожидать от него успешного решения задач. Но, чтобы управлять и побуждать активность, необходимо создавать стимул. Для успешного применения налоговых методов необходимо информировать персонал организации о возможных налоговых льготах и политике организации в отношении персонала. Далее остановимся на способах мотивации групп людей в организации: представителей проектов, программ, отдельных структурных подразделений. Для примера рассмотрим характерный для некоммерческих организаций тип зонтичной структуры. Зонтик это сообщество относительно независимых проектов и программ со сходными целями, с одинаковой миссией, объединенных в рамках одного юридического лица с общим администрированием. Проекты ведутся по разным направлениям, разными руководителями, но используют один банковский счет, общую бухгалтерскую службу и прочие обслуживающие отделы- секретаря, менеджера офиса, водителя, арендуют совместное помещение и т.д. Такое положение позволяет снижать уровень общих административных издержек по каждому из проектов, обеспечивает устойчивость организации и повышает ее конкурентоспособность по сравнению с самостоятельными организациями. В этих организациях очень наглядно представлены способы мотивации отдельных групп внутри НКО, однако сразу оговоримся, что зонтик мы рассматриваем лишь для примера, а методы, о которых мы будем говорить в дальнейшем могут применяться и в самостоятельных организациях, осуществляющих больше, чем один проект/программу.
|
