Фактор 3 низкий, остальные факторы распределены равномерно

Те, кто полагает, что уже действующих правил и контроля достаточно, имеют тенденцию придавать малое значение фактору 3. Некоторым требуется так мало регламентации, что соблюдение всяких правил и норм их раздражает, впрочем, как и всякие попытки определить их будущие намерения, что рассматривается ими как ограничение возможности выбора. Любая попытка регулировать или контролировать деятельность таких людей вызывает у них ожесточенное сопротивление и может привести к конфликту. Они не принимают в расчет соображений о наличии возможных важных причин выяснить их будущие намерения, скажем, для того, чтобы организовать соответствующее обеспечение ресурсами.

Низкое значение фактора 3 может работать как позитивный стимул для того, чтобы сменить работу, свести к минимуму или совсем избежать контроля. Те, кто наделен подобными чертами характера, будут чувствовать себя более счастливыми и производительнее трудиться, если правил и ограничений будет как можно меньше. Они могуг проявлять негативное отношение к тем, кто нуждается в правилах. В ответ могут столкнуться с требованиями соблюдения правил, так как последствия их неорганизованного поведения приходится устранять тем, кто уважает правила. Различия в потребности структурирования могут стать причиной конфликтов.

Как же управлять подобными людьми? Основное требование состоит в том, чтобы они вносили свой вклад в общее дело. Направлять их должно руководство, на котором лежит задача точно определить, что от них требуется, и довести это до их сведения на возможно более высоком уровне. На самом высшем уровне мы можем оперировать такими понятиями, как отдача с вложенного капитала или требуемый вклад в исследования, причем в понятиях возможно более общих, но при этом соответствующих потребностям организации. Как-то мы встретились со старшим аудитором по налогам и акцизам, чья потребность в факторе 3 равнялась нулю и чье поведение полностью подтверждало этот показатель. Например, его можно было мотивировать общим требованием выявить мошенничество в конкретной области.

Возникает проблема, как же согласовать низкие потребности в структурировании и организованности с потребностью организации систематизировать деятельность и вести учетные записи. Если подобный работник занимает достаточно высокий пост, можно было бы обеспечить его помощниками, которые заботились бы об этой стороне бизнеса. Но такое решение не помогло бы, если этот старший сотрудник относится к помощникам свысока, бесцеремонно, принуждая их иметь дело с неадекватной информацией и снисходя до лишь минимального сотрудничества; такая манера поведения вполне возможна. Разрешить подобную ситуацию можно, добившись от коллеги с низкой структурной потребностью понимания того, насколько компания может извлечь выгоду из отсутствия у него подобной потребности, и объяснив, что полноценная польза от него для компании возможна только в случае административного сотрудничества. Эту точку зрения, вероятно, потребуется внушать ему неоднократно. Руководство может дополнять это требование, помогая ему развивать конструктивные взаимоотношения с администрацией: как если бы административная сторона бизнеса осуществлялась с учетом его особенностей. Руководству компании следует осуществлять наблюдение за ним и решить, требуется ли регулярное повторение мотивацион-ньгх усилий.

Если у такого человека нет помощника и компания не способна ему его предоставить, могут возникнуть проблемы. Напомним, что мы должны открыто признавать отсутствие у данного индивидуума потребности в структурировании работы и соразмерять с выгодой от его деятельности и заставлять его предоставлять всю необходимую информацию или административную работу. Может возникнуть проблема, заключающаяся в том, что он будет воспринимать нас как ворчунов и придир. Наилучшим подходом в этом случае будет попытка мотивировать такого работника с некоторой долей юмора и иногда показывать гнев: «Как мы можем справиться с этим важным делом, когда нам приходится иметь дело с таким горе-администратором? Давайте прекратим это безобразие!». Если работник вновь станет уклоняться от сотрудничества и баланс «усилия/поощрение» будет нарушен, т.е. если требуется слишком много усилий, чтобы обратить на пользу компании его отсутствие потребности в структурировании, тогда следует подумать о том, а есть ли у него будущее в нашей компании.

Рассматривая потребность работника в структурировании и организации работы, руководство компании должно принимать во внимание тот факт, что эти потребности могут меняться под влиянием времени и обстоятельств, повышаясь в периоды неопределенности и перемен и снижаясь в условиях стабильности положения. Так, человек с низкой потребностью в структурировании, переживая, например, процедуру развода, вероятно, будет стремиться на какое-то время к определенной стабильности и может пожелать найти ее на собственной работе. На некоторое время его склонность к неопределенности может снизиться. И наоборот, у нас есть совсем небольшое подтверждение того, что люди с очень низкой потребностью в структурировании работы фиксируют еще более низкий показатель этой потребности при повторном прохождении ими тестирования в период нестабильности и перемен в личной жизни. Похоже, что этого следует ожидать от тех, у кого при первичном тестировании значение важности этого фактора ниже 10 баллов.

Фактор 3, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Людей с высокой потребностью в структурировании работы и в высоком заработке можно мотивировать, поместив их в такую ситуацию, в которой две эти потребности не вступают в конфликт. Однако справедливо было бы утверждать, что люди, живущие по правилам, обычно не имеют высокооплачиваемой работы. К этой категории можно отнести среднего провинциального адвоката, а также офицеров полиции, которые по роду работы призваны укреплять и охранять установленные законы и правила.

И тем не менее высокая структурированность и высокие заработки сосуществуют. Людей с подобной мотивацией можно разделить на две большие категории: на тех, кто прежде, чем получить деньги, должен осуществить какую-либо деятельность (бизнес), и тех, кто не должен. Сначала обратимся к рассмотрению тех, кто должен заниматься бизнесом для получения своего вознаграждения. Таких людей можно встретить, скажем, в сфере финансовых услуг. Главная цель этого бизнеса — зарабатывать деньги и избегать неприятностей, строго соблюдая установленные порядки и правила. Люди с высокой потребностью в структурировании работы скрупулезно придерживаются всех правил и требований отрасли и поэтому идеально подходят для занятия этим бизнесом, защищая его от санкций со стороны регулирующих органов.

Для руководителей проблема заключается в том, что люди с высокой потребностью в структурировании работы и высокой потребностью в большом заработке мало склонны к поиску новых клиентов и проявлению какой-либо инициативы, которая и определяет развитие бизнеса. Они скорее хотели бы выполнять переданные им заказы, а не искать их самостоятельно. Таким образом, хотя сотрудники с подобной мотивацией и более надежны в отношении соблюдения процедур и правил и более исполнительны, ими, вероятно, требуется постоянно руководить. Если их руководители превыше всего ценят умение соблюдать правила и нормы, они должны попытаться создать ситуацию, в которой эти сотрудники смогут зарабатывать достаточно денег, чтобы удовлетворить свою потребность. Если же сделать это не представляется возможным, тогда может возникнуть внутренний конфликт между двумя конкурирующими стремлениями. В конце концов, потребность в структурировании работы возобладает, и деньги будут при возможности заработаны где-либо еще.

Рассмотрим вторую большую категорию тех, у кого высоки потребности как в структурировании работы, так и в большом заработке. Их можно встретить в тех областях деятельности, где высоко оплачивается соблюдение порядков и правил. Примером могла бы служить способность составлять компьютерные программы на непостижимом для непосвященных языке программирования, спрос на которые высок, а число квалифицированных специалистов ограничено. В этих условиях мотивация относительно проста: сделайте поощрение пропорциональным ценности готового программного продукта, и эти люди будут сами себя мотивировать в процессе работы над ним. Если в рамках подобного заказа имеется широкий простор для разнообразных вариантов, может возникнуть проблема обеспечения качества, а также количества. Важной составной частью мотивации должно стать уточнение требований к качеству продукта перед началом работы. Тогда можно заключить контракт, в котором будет четко зафиксировано, что требуется сделать, и это позволит избежать проблем, вызванных неопределенностью, которые для таких людей являются особенно демотивирующими. Вероятно, было бы целесообразно включить в контракт пункт о регулярном пересмотре условий, так, чтобы в случае возникновения новых проблем в контракт можно было внести изменения, справедливые по отношению к обеим сторонам, с учетом возможной стоимости предоставляемых услуг в условиях дефицита.

В целом же, по-настоящему высокие заработки имеют тенденцию приходить к тем, у кого низка потребность в структурировании работы и высока потребность в больших заработках. Подобные люди толерантны по отношению к неопределенности и рискам; они способны воспользоваться ситуацией в областях, где правила еще не установлены. Они чаще всего достигают успеха, когда ничем не связаны, могут быстро реагировать и использовать возможности по мере их возникновения. Проблемой может стать их неумение создать структуру или работать со структурами, необходимыми для закрепления результатов их усилий или для удержания и развития достигнутого ими успеха. Однако, будучи достаточно беспечными, они могут потерпеть полный провал, и это, естественно, следует иметь в виду.

Такие люди не любят, чтобы их контролировали. Они ценят свободу даже выше, чем деньги. Их мотивация — дело деликатное, связанное с налаживанием контакта с ними и предоставлением им необходимой свободы зарабатывать деньги, но при этом с постоянным присмотром за тем, чтобы они соблюдали требования организации-работодателя в области правил и норм. Когда они приступают к работе, следует попытаться установить для них минимальное количество основополагающих правил и желательных результатов. Нужно попытаться установить автоматический мониторинг их деятельности, а затем предоставить им свободу, соразмеряя ее с потребностью быть информированными. Подобная мотивация требует времени, так что ее можно позволить себе только в случае, если она принесет ожидаемые результаты. Последствия неспособности установить подобный контакт с такими людьми могут быть огромными и деструктивными.

Наконец, есть еще люди с высокой потребностью в структурировании работы и низкой потребностью в деньгах. Не следует допускать, чтобы их высокая потребность в следовании правилам тормозила деятельность организации. С ними можно работать, используя их прочие мотиваторы, например, стремление к достижениям.

Фактор 3, фактор 2 (физические условия работы)

Люди с высокой потребностью в структурировании работы предпочитают всегда точно знать свое рабочее место, т.е., где расположен их рабочий стол, быть уверенными, что шкаф с документацией находится поблизости. Что они никогда не полюбят, так это «горячий рабочий стол» или необходимость, приходя на работу, занимать пустующее рабочее место. Они также становятся чрезмерно взволнованы, если приходится переезжать в другой кабинет или другое офисное здание. Наше исследование дает основания предположить, что для значительного количества людей с высокой потребностью в структурировании работы характерны повышенные потребности в хороших бытовых условиях работы. Прежде всего, высокие потребности в структурировании работы требуют порядка и ясности, и поэтому потертая, но расставленная в определенном порядке мебель предпочтительнее для них, чем новая мебель, но поставленная кое-как, что символизирует для них нестабильность.

Таким образом, совершенно ясны их мотивационные потребности: обеспечение стабильных условий работы. Но любая стабильность невечна. Если предстоит переезд в другое помещение, следует потратить максимально возможное время на разъяснения необходимости переезда, нового порядка в новом помещении и на ответы на вопросы. Мы должны попытаться решить все возникающие при переезде проблемы заблаговременно, пока сам переезд еще не начался. Если это не представляется возможным, следует попробовать предложить им некоторые элементы внешней стабильности, например, позволить принести из дома семейные фотографии и расставить их на своем рабочем столе. Тогда по крайней мере хоть что-то будет создавать у них иллюзию незыблемости.

В наихудшем случае они сочтут, что ситуация слишком нестабильна и неспокойна и предпочтут покинуть организацию.

Фактор 3, фактор 4 (социальные контакты)

Люди с высокой потребностью в структурировании работы и не менее высокой потребностью в социальных контактах склонны встречаться со многими людьми, но предпочитают делать это в безопасной обстановке. Например, налоговый инспектор, ответственный за налог на добавленную стоимость, уверенно чувствует себя, встречаясь с теми налогоплательщиками, с которыми он предварительно обсуждал законодательство в области НДС. Инспектор дорожной полиции может испытывать удовлетворение, общаясь с людьми, поскольку порядок и исход этих встреч жестко и однозначно регламентированы законодательством. Однако те, у кого структурные потребности чрезмерно завышены, могут счесть даже такой характер контактов неприемлемым. Например, могут возникнуть проблемы, выходящие за пределы строго регламента, или контакты могут обостриться. Для мотивации таких людей следует позволить им осуществлять социальные контакты на знакомой для них почве и таким образом строить основу их контактов, чтобы они всегда могли следовать заранее намеченному формату бесед. С такими людьми, насколько это возможно, следует избегать неожиданностей. Если все же что-то неожиданное произошло, отведите время на то, чтобы выслушать описание трудностей, с которыми они столкнулись, помогите им оценить ситуацию в целом. Особенно сложные проблемы следует проанализировать более тщательно, чтобы они могли наилучшим образом включиться в общую структуру.

Обладатели потребности в структурировании ниже среднего уровня — это люди наиболее безразличные к обстоятельствам, в которых проходят их встречи с людьми; они готовы осуществлять свои социальные контакты в неорганизованной непредсказуемой среде. Подобные люди способны управлять контактами, но могут не искать их специально. В отношении мотивации следует удостовериться, что уровень их контактов не становится чрезвычайно высоким.

Фактор 3, фактор 5 (взаимоотношения)

Те, кто наделен высокой потребностью в структурировании работы, как ожидается, должны стремиться к установлению длительных, а не краткосрочных контактов с людьми, даже с теми коллегами, кому они мало симпатизируют, но по крайней мере знают, что от этих людей можно ожидать! Наши исследования подтвердили, что это вполне вероятно.

В отношении мотивации следует потакать этой потребности в стабильности и держать людей с высокой потребностью в структурировании вместе в той мере, в какой это соответствует интересам бизнеса. Если это не представляется возможным, надо сделать так, чтобы они по крайней мере имели связи друг с другом, или время от времени работали сообща в рамках какого-либо проекта, специального задания, или встречались на регулярно проводимых собраниях. Группы людей с высоким уровнем родственной потребности в структурировании работы могут проявлять сопротивление переменам. Если мы собираемся ввести изменения, возникает опасность их демотивации. Может быть полезным каким-то образом показать им, что перемены позволят им продолжать взаимоотношения, тогда как сопротивление нововведениям чревато их разрывом. Мы не должны ожидать от этого подхода слишком многого в ситуациях, когда стремление к организованности может оказаться гораздо сильнее, чем потребность во взаимоотношениях.

В интересах мотивации руководство могло бы, вероятно, особо не заботиться об удовлетворении потребности в факторе 5, но при этом, как и раньше, контролировать ситуацию в случае возникновения проблем, которые могут включать конфликты между потребностями в строгой организации работы и потребностью в общении.

Фактор 3, фактор 6 (признание)

Как крайний случай люди с высокими потребностями в структурировании работы и в признании их заслуг очень уязвимы. Если им сопутствует успех, они получают признание, удовлетворяющее их потребность действовать в рамках установленных правил. Секретари компаний, обеспечивающие соблюдение компанией законодательства, поддерживающие добрые взаимоотношения с акционерами и представителями закона, могут получать постоянное одобрение и признание от благодарного и внимательного руководства. Следовательно, они будут хорошо мотивированы.

Если же они неудачливы, их могут воспринимать как сотрудников, выполняющих тяжелую монотонную работу, которые делают все необходимое для бизнеса, и в этом случае речь не идет о признании, которого они желают. Тогда они начинают выискивать такие механизмы, которые позволили бы им удовлетворить обе свои потребности. Если они не могут осуществить этого на работе, то могут, например, вступить в профессиональную ассоциацию, вероятно, даже заседая в комитете по процедурным вопросам и разрабатывая правила и процедуры. Так они находят среду, в которой могут удовлетворить как потребность в организованности, так и стремление к завоеванию признания. Если эти потребности не получается удовлетворить в рамках работы, они могут быть мотивированы предложением и поощрением осуществлять подобную деятельность вне компании, например, выступать в качестве представителя своего работодателя. Их вновь обретенный престиж поможет им осуществлять структурированную работу в компании, за которую они практически не получают признания.

Те, у кого высоки потребности в структурировании работы в сочетании с низкой потребностью в признании, готовы выполнять работу с элементом строгой регламентации, не будучи в центре внимания. Вне работы они могут, например, с удовольствием работать аудитором в сфере благотворительности. Докладчик читает проверенные ими отчеты. Председатель благодарит их. Раздаются рассеянные аплодисменты, и их назначают на эту должность и на следующий год. Работа должна быть сделана, и они счастливы выполнять, заслуживая самое минимальное признание. Проблемой таких людей может стать опасность, что их работу так и не заметят. Они будут продолжать выполнять рутинную работу, которая в конце концов перестанет соответствовать требованиям, поскольку за ними нет контроля со стороны руководства и они не совершенствуются профессионально. Постепенно утрачивая гибкость и способность воспринимать требования перемен, они делаются демотивированными и как бы достигают пика своих возможностей. И тогда уже ни они сами для себя, ни кто-либо другой для них ничего сделать не могут. Поэтому в отношении потребностей мотивации существенно важно, чтобы руководство уделяло им внимание и по возможности вовлекало бы их в процесс постепенных перемен. Нельзя допускать, чтобы у них сформировалось представление об отсутствии всяких перемен.

Те, у кого низка потребность в структурной составляющей работы, но высока потребность в признании своих заслуг, могут делать все то, что приносит признание, но при этом игнорировать структурные и процедурные требования, даже, вероятно, требования организации. Мотивация таких работников должна состоять в жесткой обусловленности получения признания только в случае выполнения всех установленных в компании норм и правил, но если они выполнены, следует публично признавать их успехи. Им следует дать также понять, что высшее руководство проинформировано об их достижениях и их действия получили полное одобрение. В данном случае последовательность абсолютно необходима, признание всегда следует оказывать, когда задание ими выполнено хорошо, и следует отказывать им в признании, если оно выполнено с нарушениями. Тогда они быстро усвоят этот урок.

Фактор 3, фактор 7 (стремление к достижениям)

Люди с высокой потребностью в структурировании работы и высокой потребностью в достижении целей могут обнаружить, что эти два стремления-близнеца работают как на них, так и против них. Эти два внутренних импульса работают в одном направлении, когда поставленная задача (которая потом будет оценена) находится в рамках требований структурно-организованной среды деятельности. Когда интересы индивидуума и организации совпадают, его мотивация очень упрощается. Человека стимулирует достижение поддающейся оценке цели, выверенной на соответствие установленным правилам, при хорошо налаженной регулярной обратной связи. При наличии поддержки деятельность таких людей получает импульс как бы изнутри. В идеале всегда следует соблюдать соответствие между тем, что должно быть сделано, и подлежащими исполнению правилами.

Мотивация сильно затрудняется, когда эти внутренние импульсы противоположно направлены, т.е. то, что следует сделать, противоречит правилам. Проблема усугубляется в случае возникновения конфликта между введенными правилами и теми, которые данный работник полагает уместными. Если источником конфликта является противоречие вновь введенных правил внутренней потребности в достижениях, может возникнуть действительно серьезная проблема. Внутренние импульсы действуют друг против друга с преобладанием потребности в структурировании, а это может привести к разочарованию и стрессу. Такая ситуация может возникнуть, например, когда интересы безопасности или качества производимого продукта вступают в противоречие с объемом производства.

В подобной ситуации следует начинать с организационных потребностей. В какой степени организации требуется соблюдение правил? Если это соблюдение жизненно необходимо, то последствия несоблюдения могут, возможно, привести к опасности судебного преследования компании или к неоправданному риску. Такие правила должны быть встроены в ежедневное функционирование компании. Руководство должно установить систему наблюдения за сделками, чтобы следить за соблюдением правил, и организовать мониторинг и систему оперативного оповещения о нарушении правил. При этом следует избегать всякой нечеткости и неясности, они могут быть двусмысленными для людей с высокой потребностью в правилах и нормах. Лучше создать такую среду, в которой малейшее отклонение от правил просто немыслимо. При таких условиях мотивация требует больших затрат времени, и могут найтись люди, полагающие что эти усилия чрезмерны. Вероятно, следует их подтолкнуть к смене работы или перевести на другой участок.

Если стремление к достижению целей имеет большую важность для организации, тогда нарушение правил может восприниматься ею более спокойно. Например, использование неправильных закупочных кодов может вызвать неудобство и застопорить работу, но с ним можно смириться, если удовлетворены потребности бизнеса. В этих условиях мотивация должна быть направлена на разработку измеримых показателей и системы обратной связи, скорее с просьбой, нежели требованием, пользоваться правильными кодами закупки. Сотрудникам с высокой потребностью в структурировании работы следует «разрешить» нарушать правила, хотя для них такие действия могут показаться стрессовым шагом. Если их потребность в структурировании работы невысока, они почувствуют, что им стало проще работать, и могут, без сомнения, найти особую притягательность в нарушении правил.

Мотивация работников с сильно развитым стремлением к структурированию работы и слабо выраженным стремлением к достижению целей может стать целой проблемой. Подобные люди просто не желают ничего добиваться, или не хотят стремиться к большему, чем то, что они имеют. Если для организации приемлема работа на уровне, чуть превышающем обычный, тогда главным мотиватором может стать попытка поднять уровень эффективности их деятельности путем использования таких методик, как установление контрольных показателей. Это сразу даст понять работникам, какой уровень работы от них требуется, т.е. будет стимулировать их и поможет достичь этих показателей. Если же они неспособны или слишком негибки, руководство должно решить для себя, стоит ли поддержание их косности или низкой эффективности тех выгод, которые они приносят компании.

В целом сочетание низкой потребности в структурированности и высокой потребности в достижениях дает работнику возможность делать все необходимое для достижения цели. Таких людей лучше всего держать подальше от участков работы, требующих соблюдения норм и правил. Вне подобных участков они могут работать очень производительно.

Фактор 3, фактор 8 (власть и влиятельность)

Мотивация тех, кто наделен высокой потребностью в структурировании работы и высокой же потребностью во власти и влиянии, требует особого внимания. Следует точно выяснить, на каком поприще они желают проявлять власть. Если их внутренний импульс направлен на установление порядка и процедур применительно к тем людям, которые сами стремятся к порядку и соблюдению правил, тогда эти люди будут успешны и признаны. Их можно мотивировать, обратившись к ним с призывом навести порядок там, где требуется четкость структуры и процедуры. Проблемы могут возникнуть, если они попытаются распространять свои требования на других, вне пределов их области деятельности в компании, на тех, кто может не иметь повышенной потребности в соблюдении правил, или на тех, кто полагает, что выдвинутым требованиям слишком неудобно соответствовать. Например, отдел логистики и снабжения может иметь разработанный набор внутренних процедур, но они могут оказаться слишком большим требованием для прорабов на строительных площадках.

Мотивация этих людей состоит в поощрении их применять процедуры соответствующим образом, но при этом они должны отдавать себе отчет, что не все могут разделять их стремления к порядку и предсказуемости. Следует напоминать им, что, как показывает опыт, стихийное превратить в упорядоченное невозможно; следует также наблюдать за тем, чтобы они разрабатывали только такие процедуры, которые легки для применения теми, кого природа не в такой большой степени наделила любовью к правилам. Тех, у кого высокая потребность к структурам и правилам сочетается с низкой потребностью во власти и влиянии, следует направлять на участки, требующие точного соблюдения норм и правил и дать им возможность развиваться на этом поприще.

Те же, кто не является приверженцем структур и правил, но имеет высокую потребность во власти и влиятельности, добьется, вероятно, наибольшего успеха в ситуациях, связанных с неопределенностью и значительной переменчивостью. Обладатели низкой потребности в структурировании работы, возможно, сделают все, что может потребоваться, чтобы выполнить задание, даже нарушая при этом правила. Если правила вообще отсутствуют, тем лучше. Если отсутствуют установленные требования к результату, это тоже приемлемо. Наша задача в данном случае состоит в том, чтобы направить их энергию на решение задач компании. Если они сориентированы подобным образом, можно поощрять их использовать свое влияние. Их дополнительная проблема может заключаться в том, что если они не видят потребности в структурах и в приложении усилий к их введению или если отсутствует кто-либо, на кого можно распространить структурные требования, то, по их мнению, организация может погрузиться в хаос. Тогда мотивация потребует поощрять этих людей использовать свое стремление к влиятельности во имя преимуществ, а также помочь им понять, что структуры все же нужны, и что они являются проверкой приемлемости использования влияния. Следует напоминать им, что организации, потерпевшие крах и прекратившие свое существование из-за слабой организации работы, имели и плохой моральный климат.

Фактор 3, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Те, у кого высока потребность в организации работы и в равной степени высока потребность в ее разнообразии, испытывают серьезные проблемы с работой. Четкое структурирование работы требует стабильности и предсказуемости, разнообразие предполагает недостаток предсказуемости. Люди с высокой потребностью в четком структурировании могут испытывать значительный стресс и неспособность выполнять работу, если поставлены в условия постоянных подвижек и изменчивости; это справедливо, даже если они сами стремятся к разнообразию. Их способность терпеть перемены может возрасти, если перемены хорошо продуманы, т.е. заранее предопределен конечный результат и установлен новый набор правил. Их можно поддержать еще больше, если помочь изучить новые правила заблаговременно до их введения. Поскольку на практике вводимые перемены не всегда бывают тщательно продуманными, не уделено нужное внимание к мелочам и деталям, люди с высокой потребностью в структурировании работы и в ее разнообразии могут пережить сильный стресс. Они могут ожидать, что получат от руководителей необходимые разъяснения. Вероятно, руководители эффективно используют рабочее время, если разъяснят таким людям суть планируемых перемен и обратятся к ним с просьбой помочь установить новые правила, которые будут соответствовать новым условиям. Подобный активный подход гораздо в большей степени мотивирует их.

Те, кто нуждается в высокой степени структурирования работы и почти не испытывает потребностей в переменах, захотят работать в предсказуемой обстановке, выполняя регламент и процедуры, являющиеся существенной частью деятельности эффективной и надежной организации. Они сами надежны и предсказуемы. Для того чтобы структура не стала вещью в себе, следует позаботиться о том, чтобы привести их потребность в структурировании в соответствие с организационными потребностями в этой области, и не более того. Для дополнительной мотивации, пожалуй, следует обратиться к их другим потребностям, таким как, скажем, потребность в достижении целей или в признании заслуг.

Фактор 3, фактор 10 (креативность)

Хотя этого трудно ожидать, но люди могут чувствовать себя комфортно, сочетая в своей натуре стремление к порядку и регламентации со стремлением к креативности. Причина, объясняющая этот феномен, проста: в сфере промышленности и коммерции, чтобы проявлять креативность, следует знать соответствующие правила и требования. Такие люди часто также работают в пределах ограничений, вводимых требованиями клиентов. Примером может служить архитектор или составитель рекламных объявлений. В их работе имеется существенный элемент креативности, но при этом архитектор должен знать строительное законодательство и удовлетворять требования клиента, а автор рекламы должен знать как требования, предъявляемые к рекламным объявлениям, так и требования к содержанию рекламы. Следовательно, налицо сосуществование двух факторов.

Как следует мотивировать таких сотрудников? Для этого необходимы четкие инструкции, стандарты и протоколы и уверенность в том, что они тщательно продуманы и не будут постоянно меняться. Если они все же меняются, сотрудник с креативными способностями становится дезорганизованным и индифферентным. Разработка правильных инструкции представляет существенную проблему в промышленности и торговле. В некоторых отраслях некорректные инструкции стали почти правилом, влекущим за собой совершенно ненужное переделывание работы. Мотивация сопряжена с тем, чтобы сделать очевидными усилия по разработке инструкций, так как необходимость переделывать выполненную работу мучительна. Поддержкой наших усилий будет открытое признание того факта, что в деятельности компании, будь то строительное законодательство или что другое, соблюдение правил и требований имеет особое значение. Тогда в пределах намеченных ограничений работнику предоставляется максимальная свобода для проявления креативности: пространство между установленными границами.

Те, у кого потребность в порядке и структурах высока, а потребность в креативности понижена, будут мотивированы через другие факторы мотивации. Следует сделать это, в противном случае возникает опасность, что они могут создать структуру как вещь в себе, от которой организации не будет никакой пользы, кроме вреда.

Фактор 3, фактор 11 (самосовершенствование)

Люди с высокой потребностью в структурировании работы и высокой потребностью в самосовершенствовании в наибольшей степени склонны совершенствоваться в областях, где царят законы и правила, таких как юриспруденция, бухгалтерский учет, а также, вероятно, в сферах, основанных на соблюдении всевозможных ритуалов. Их подход к учебе также может носить структурированный характер. Они предпочтут посещение лекций и организованное изучение с заранее известным конечным результатом. Им должны нравиться учебные планы, расписание занятий, вероятно, они чувствовали бы удовлетворение от официально установленной необходимости обучаться; преподавателя они рассматривают как эксперта, от которого набираются мудрости. Они будут рады возможности посещать курсы; будут мотивированы предоставлением им возможности для организованного обучения. Если они обладают высокой потребностью в признании, то могут пожелать в конце обучения получить соответствующую квалификацию, они также будут рады сдать экзамены, если это представляется необходимым. Их следует мотивировать, внимательно прислушиваясь к их предпочтениям и принимая их в расчет.

Люди с низкой потребностью в структурировании работы и высоким стремлением к самосовершенствованию гораздо более склонны выбирать себе вид деятельности с «нечеткими рамками», где велика роль интуиции и опыта или где имеется элемент большей свободы и отсутствуют точные конечные выводы, где есть еще поле для самостоятельных исследований и разработки нового. Они всегда готовы работать в более неопределенной области, обучаясь на практическом опыте и в ходе проведения исследований. Они спокойно относятся к отсутствию установленных целей и заранее заданных результатов, а вероятно, примирятся и с отсутствием у себя квалификации. Они будут иметь мотивацию хорошо работать, если их поместить в ситуацию, в которой они смогут получить опыт и знания в процессе работы. В этом случае их потребность в признании будет удовлетворена осознанием того, что они научились, внешним подтверждением, так как им будут поручать работу, требующую обладания опытом и навыками, которые они уже накопили. Мотивируя таких работников, необходимо всегда быть в курсе того, что они делают и чему уже научились. Некоторые достигнутые ими результаты будет трудно зафиксировать. Но это не делает их менее ценными. В то же время потребуется тщательная совместная с ними оценка их достижений, чтобы определить, в каком направлении должно идти их дальнейшее совершенствование.

Фактор 3, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Индивидуумы с высокой потребностью в структурировании работы и высокой же потребностью в том, чтобы работа была интересной и полезной, не смогут действовать, пока их потребности в четкой организации не будут удовлетворены. Только после того, как это будет сделано, они смогут проявлять интерес к своей работе. Нашей первейшей мотивационной задачей должно стать обеспечение их потребности в организационных правилах и процедурах. Затем следует обдумать, в какой степени работа представляется им интересной и полезной. Если степень структурированности работы их удовлетворяет, тоща они терпимее отнесутся к работе, ко