Люди, движимые стремлением к влиятельности, которым требуется признание определенной группы лиц

Руководители, которым достаточно признания и ободрения со стороны высшего руководства компании, в большей степени способны принимать решения, которые могут быть непопулярны среди их подчиненных. Следует поощрять их принимать во внимание последствия решений и не ожидать признательности или одобрения со стороны тех, кем они руководят.

Наконец, тех работников, у которых высокая потребность в признании сочетается с низкой потребностью во влиятельности, следует держать подальше от любых постов, связанных с проявлением влияния. Вероятно, они могут стать хорошими командными игроками, но не руководителями. Проявление власти им не присуще, и люди это чувствуют. Их следует мотивировать, признавая заслуги, особенно их вклад в работу и в совершенствование команды.

Фактор 6, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Людей с высокой потребностью в признании и высокой потребностью в переменах мотивировать легко, опираясь на последнюю потребность. Они понимают, что признанием заслуг обязаны своему отношению к переменам и разнообразию. Но это их качество порождает и проблемы, заключающиеся в их стремлении к постоянным переменам и переключению на новые задачи еще до того, как они завершат предыдущие. Следует детально рассмотреть возможные источники их признания, поскольку в зависимости от этого последствия и их реакция на мотивацию могут быть разными.

Например, если окажется, что они получают признание в основном со стороны своих коллег, это потенциально решаемая проблема. Одобрение коллег и тесное сотрудничество с ними в целом необходимы для успешного осуществления перемен. Сильное стремление к признанию создаст тенденцию именно к такому тесному сотрудничеству с сослуживцами, так что их одобрение станет условием, при котором перемены вполне удовлетворительны с их точки зрения. Однако перемены, считающиеся коллегами удовлетворительными, могут и не быть таковыми с объективной точки зрения. Это также проблема. В этом случае двойное стремление к признанию и к разнообразию, возможно, создаст условия для удовлетворительного разрешения противоречий. А коллеги должны постараться выразить признание.

Возможна и другая проблема: пытаясь завоевать признание в своем подразделении, человек стремится сделать что-то, что обеспечит его, даже если это может нарушить интересы других подразделений организации, одобрение персонала которых не имеет для него никакого значения. Точное представление об источниках признания таких людей позволит нам адекватно оценить то, что они делают для его завоевания. В этом случае мы сумеем вовремя спрогнозировать возможные проблемы и мотивировать этих работников; и таким образом предотвратить возможный ущерб.

Если работник занимает пост руководителя и стремится получить признание персонала, может возникнуть серьезная проблема. Подчиненные могут не одобрить перемен, особенно если не видят в них необходимости и не могут контролировать их, что весьма возможно, если, например, перемены осуществляет их руководитель, имеющий высокую потребность в факторе 9. Здесь немедленно возникает конфликт, так как, осуществляя перемены, руководитель одновременно стремится восстановить утраченный источник одобрения. Но стремление к переменам вновь и вновь заставляет его «наступать на эти грабли». Следует заранее проинструктировать такого руководителя об опасности требовать одобрения своих действий у своих же подчиненных. Руководителям платят за то, чтобы они представляли интересы организации-нанимателя. Заблаговременное предупреждение о потенциальной возможности возникновения подобного конфликта и оказание поддержки в его урегулировании — вот наиболее правильный подход к их мотивации.

Таким образом, мотивация состоит в проявлении признания заслуг, если поставленная задача выполнена, и в отказе в признании, если задача не выполнена. Это также продемонстрирует, что невыполненное задание не идет на пользу организации и заставит серьезно подойти к проблеме его завершения. Если рассматриваемый сотрудник не может решить поставленную задачу, можно либо уменьшить его шансы на увеличение разнообразия, либо, наоборот, показать ему, что возможностей для дальнейшего разнообразия много и они открыты для него только после выполнения поставленной задачи. Первый подход может деморализовать стремящегося к разнообразию индивидуума, но полное и искреннее одобрение и признание после завершения выполнения задачи позволит ему легко восстановить моральный дух и вернет ему позитивный настрой. Стремление людей к признанию позволит им очень быстро понять, что организация требует выполнения поставленных задач и щедра на признание, это также поможет им бороться с искушением слишком быстро менять объект приложения своих сил.

Те, у кого повышенная потребность в признании сочетается с пониженной потребностью в разнообразии, будут стремиться завоевать признание в более предсказуемой среде, которую они постараются себе создать. Они захотят получить признание за свою креативность или за свои достижения.

Фактор 6, фактор 10 (креативность)

Креативность может служить однозначным источником признания. Те, кто движим высокой потребностью в признании и успешно проявляет креативность, почувствуют себя в идеальных условиях. В значительной степени они будут самомотивированны. Их потребность в признании также поможет им сосредоточить внимание на тех, от кого они ожидают признания. В некоторых случаях это может создать проблему: они будут стараться генерировать идеи в угоду тем, от кого ждут признания, однако идеи эти могут в сущности не удовлетворять потребностям бизнеса. В этой ситуации потребность в признании начнет ограничивать их творческую независимость. Они также будут страдать от того, что идеи, которые, по их мнению, должны принести им признание, не оправдывают надежд. Тогда их творческая энергия станет расходоваться на завоевание признания, а не на творческую деятельность.

Как управлять этими людьми? Прежде всего следует пытаться помочь предотвратить подобное развитие ситуации. Во-первых, следует представить им полное описание предъявляемых к работе требований, чтобы у них была возможность делать то, что требуется для бизнеса. Если мы не можем дать точные указания, следует заранее предостеречь их, что возможны перемены и что они отразятся не на их креативности, а, скорее, на возможности клиента дать точное описание того, что ему требуется. Затем следует напомнить им, что в бизнесе существует такое понятие, как креативные потери, подразумевающие, что плоды креативности не всегда могут быть немедленно использованы в рамках текущего бизнеса. С этим следует мириться и рассматривать это как само собой разумеющееся. Это часть бизнес-процесса, которая должна последовательно приводить к другим полезным креативным идеям. Мы открыто признаем, что творческие личности нуждаются в свободе действий, которая зачастую вступает в конфликт с выполнением повседневных задач бизнеса.

Может возникнуть проблема и в том случае, если генератор идеи полагает, что она удовлетворяет потребностям бизнеса, а те, кто должен принять соответствующее решение, этой уверенности не разделяют. Может возникать интенсивное лоббирование, но при этом генератор идеи должен смириться с тем, что идея является неподходящей. В таком случае мотивация требует того, чтобы генератор идеи ясно представлял себе, что именно в его идее неприемлемо для бизнеса и в каком направлении следует работать; это помогло бы ему создать другие идеи или дорабатывать ранее выдвинутую идею. Если генератор идей неверно ориентирован в бизнесе, это сделать очень трудно, и тогда он должен создавать новые идеи. Но тем не менее креативность достойна всяческого признания, так как создает полезные для бизнеса идеи.

Фактор 6, фактор 11 (самосовершенствование)

Работники, сочетающие в своем характере высокие потребности в признании и самосовершенствовании, будут развиваться в направлении, определенном их руководством. Если требования руководства не слишком далеки от того, что возможно или близко для них, им следует руководствоваться именно этими требованиями. Можно оказывать поддержку работнику в его стремлении к совершенствованию, сделав процесс совершенствования частью плановой передачи ему полномочий, заранее договорившись, какие виды работы можно развивать по мере их возникновения, и всегда подробно обсуждать проделанную работу и уроки, которые из нее можно извлечь.

Если такой работник не получил своей доли признания, например, когда руководитель просто забыл об этом, он может быть демотивирован. Тогда он будет сам просить о признании, и если руководство не сумеет верно отреагировать, работник утратит мотивацию. Если совершенствование личности не связано с работой или когда работа не может его этим обеспечить, человеку следует позволить удовлетворять эту потребность в нерабочее время. И все же лучше предоставить ему эту возможность в рабочее время, например, позволить время от времени выполнять какие-либо специальные функции; это очень сильный мотиватор.

Те, кто мало нуждается в признании, но сильно нацелен на самосовершенствование, будут также мотивированы, если им предоставлять возможность иногда выполнять не связанную с работой деятельность, например, дать возможность посещать конференции по интересующим их проблемам.

Те, у кого высока потребность в признании и низка потребность в самосовершенствовании, требуют внимания к тому, чем они занимаются на работе. И хотя стремление к признанию можно использовать, чтобы поощрить их к самосовершенствованию, это не будет столь же эффективным и побуждающим, как с теми, у кого высоко собственное стремление к развитию. В этом случае инициатива будет исходить от руководства, а не от работника.

Фактор 6, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Интересная и полезная работа также будет наиболее эффективна в сочетании с признанием заслуг работника. Если работа полезна, люди ожидают признания, и не следует им в нем отказывать. Если же работа неинтересна и не приносит пользы, существенным будет щедрое признание того, что сделано, иначе это чревато демотивацией работника. Как правило, люди с высокой потребностью в факторах 6 и 12 нуждаются в полном разъяснении того, что от них требуется, в том числе всех сопутствующих обстоятельств и причин. Чем менее интересной и полезной представляется им работа, тем больше требуется разъяснений того, что от них требуется и для чего это необходимо.

Существует потенциальная возможность конфликта между источником получения признания и целями организации. Типичный пример представляет собой цель правительственного учреждения сэкономить средства за счет ряда внешних групп заказчиков. В этом случае важно представлять себе, откуда работник может ожидать признания своих заслуг. Если это внутренняя по отношению к организации группа, скажем, ее высшее руководство, тогда поддержание стремления к экономии и высокий моральный дух работника гарантированы. Если же источником признания для работника является внешняя группа заказчиков, экономия средств все равно будет осуществляться, но за счет морального духа работника. Это чревато серьезными проблемами, если смысл работы состоит в обеспечении удовлетворительного обслуживания клиентов. Другим примером может служить ответственный сотрудник компании, ведущий счета клиентов: он начинает отождествлять себя с клиентами и действовать в их интересах, а не в интересах компании-работодателя, которая ему платит. Такая проблема может возникнуть в случае, если качество обслуживания компании падает, и работник вынужден иметь дело с недовольными заказчиками и улаживать то и дело возникающие конфликты.

Для обеспечения долгосрочной мотивации организация должна решить проблему признания заслуг своих работников. Эта задача может представлять определенную трудность, если организация рассматривается как средство для реализации личных представлений о важности и признании. Основы признания следует закладывать еще на стадии набора персонала, но ценность этого установления мгновенно теряется при серьезных изменениях курса организации. И тем не менее преобладающая мотивационная потребность заключается в том, чтобы для работников организация являлась бы источником признания. Для этого мы должны использовать все доступные нам средства для выражения признания — от похвалы за конкретное достижение или успех и официальной благодарности, заносящейся в личное дело сотрудника, до чествования юбилеев и празднования важных событий в рамках всей компании.

Когда же приходится заставлять работника действовать не так, как он считает нужным, следует предоставить ему возможность высказать свои взгляды, понять их и попытаться сделать так, чтобы он чувствовал себя комфортно и мотивированно, работая в новом направлении. Следует использовать эту возможность, чтобы связать конкретные задания, данные ему, с общим контекстом бизнеса организации, разъяснить ему его роль и место в общеорганизационной деятельности. Если и после этого сохраняется недовольство работника, нам остается только принять его точку зрения и подумать, сможем ли мы и далее требовать от него выполнения работы, которую он не считает важной и значимой. Если же работник не готов откровенно обсуждать проблему своей работы, то, скорее всего, он утратил интерес и преданность делу и, вероятно, захочет сменить работу.

Те же, у кого высокая потребность в признании сочетается с низкой потребностью в полезной и интересной работе, всегда «окупят» время и силы, затраченные на их мотивацию, если мы обеспечим щедрое признание их заслуг в выполнении неинтересной работы.