Усиление восприятия публичного имиджа

Хотя Бостонский балет пользуется общенациональным признанием наравне с другими ведущими балетными труппами, его руководителям казалось, что балет отстает по сво­им финансовым показателям. Кроме того, их тревожил тот факт, что имидж балетной труппы на фоне остальных культурных заведений Бостона не способствуют значитель­ному увеличению финансирования. Руководитель совета директоров балетной труппы Дж. Хэмфри провел бенчмаркинговые мероприятия, сфокусированные на том, как дру­гие организации работают над своим имиджем или его преобразованием. Он создал многофункциональный комитет, состоящий из попечителей и штатных сотрудников труп­пы. В конце концов комитет выбрал три организации из разных областей с лучшим бенч-маркингом: балетную труппу, музей и стремительно растущую хлебобулочную линию, которые отличались великолепным имиджем. Члены комитета разработали анкету и про­вели опрос в этих организациях для того, чтобы выявить, какие именно особенности и виды деятельности привели к столь великолепному формированию имиджа. На основа­нии этой информации комитет разработал серию мероприятий для Бостонского балета. Многие из рекомендаций были одобрены, в том числе и проведение главной бостонской фирмой по связям с общественностью кампании по созданию имиджа балета.

Ошибки атрибуции

Выявлены две ошибки атрибуции: фундаментальная ошибка атрибуции и иска­жения в свою пользу. На рис. 5.6 приведены данные по менеджерам в сфере здравоохранения. Когда руководителей просили определить причины плохой работы своих подчиненных, они чаще указывали на внутренние недостатки че­ловека — недостаток способностей или усердия, а не на внешние проблемы си­туации — нехватку поддержки и помощи. Это демонстрирует фундаменталь­ную ошибку атрибуции — тенденцию недооценивать влияние ситуационных и переоценивать влияние личных факторов при вынесении суждения о чьем-либо поведении. Однако когда их просили назвать причины их собственной плохой работы, почти все руководители поголовно ссылались на недостаточную под­держку — внешнюю, или ситуационную, проблему. Это указывает на искаже­ния в свою пользу — тенденцию отрицать личную ответственность за плохое выполнение работы, но при этом брать на себя ответственность за успешную деятельность.

Фундаментальная ошибка атрибуции — это тенденция недооценивать влия­ние ситуационных факторов и переоценивать влияние личных при вынесении суждения о чьем-либо поведении.

Искажения в свою пользу — это тенденция отрицать личную ответственность за плохое выполнение работы, но при этом брать на себя ответственность за успешную деятельность.

Если подвести итог всему вышеизложенному, то мы склонны придавать слиш­ком большое значение внутренним личным факторам в поведении других людей и в то же самое время недооценивать внешние факторы. Напротив, мы склонны приписывать свои собственные успехи нашим внутренним факторам, а неудачи списывать на внешние причины.

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР 5.2 _{===================}^

ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ В РАБОТЕ С ВОСПРИЯТИЕМ И АТРИБУЦИЕЙ

• Стремитесь к самопознанию.

• Соберите большое количество разнообразной информации.

• Попытайтесь посмотреть на ситуацию глазами других.

• Осознайте существование различных схем.

• Осознайте перцептивные искажения.

• Осознайте возможности управления впечатлением о себе и окружающих.

• Осознайте последствия теории атрибуции.

Влияние теории атрибуции на менеджмент связано с тем, что восприятие воз­действует на ответную реакцию. Например, менеджер, который чувствует, что его

Рис. 5.6. Приписывание причин плохого выполнения работ среди менеджеров в сфере здравоохранения

подчиненные плохо справляются со своей работой, и считает, что причина таится в недостаточном усердии, скорее всего, будет реагировать на это попытками мотивировать подчиненных работать упорнее; он может игнорировать необхо­димость изменить внешние, ситуационные факторы (что могло бы уменьшить препятствия работе) и обеспечить более сильную поддержку со стороны органи­зации. Такое упущение может нанести урон эффективности деятельности. Любо­пытно, что вследствие искажений в свою пользу при оценке своего собственного поведения руководители из приведенного исследования отмечали, что их работа только выиграла бы, если бы они получали необходимую поддержку. Таким об­разом, они не считали, что причина таится в способностях руководителей или их готовности упорно работать.

Исследования искажений в свою пользу и фундаментальной ошибки атрибу­ции, проведенные в разных странах, принесли неожиданные результаты¹⁴. Так, в Корее выявили негативные искажения в свою пользу — корейские менеджеры приписывали неудачи своей рабочей группы себе, а не внешним причинам: «Я оказался плохим руководителем». В Индии фундаментальная ошибка атри­буции заключалась в том, что причины неудач объяснялись внешними, а не внутренними причинами. Еще одно любопытное отклонение искажений в свою пользу, обусловленное культурой, было отмечено в случае одной женщины из Ганы, которая является единственным капитаном судна на флоте. Ей было очень трудно стать капитаном, поскольку этому препятствовала африканская тенденция приписывать негативные последствия — уход косяков рыбы и бури на море, вызванные гневом русалок — женщинам, а не на мужчинам. Чем обус­ловлены отмеченные выше различия, не совсем понятно, но, видимо, опре­деленную роль играют культурные ценности. Наконец, существуют данные о том, что женщины в США менее склонны к искажениям в свою пользу, чем мужчины¹⁵.

В некоторых культурах, например в США, принято делать слишком сильный акцент на внутренних причинах и недооценивать внешние. Подобный акцент мо­жет приводить к негативным приписываниям атрибуции в отношении работни­ков. В свою очередь, негативная атрибуция может повлечь за собой дисциплинар­ные взыскания, негативные оценки выполненной работы, переводы в другие отделы и привести к тому, что чрезмерно большие надежды возлагаются на об­учение, в то время как такие внешние причины, как недостаток поддержки, оста­ются за кадром¹⁶. Работники могут также воспользоваться намеком и вследствие сбывающегося пророчества сделать все, чтобы подкрепить изначальные неверные атрибуции менеджеров. И работникам, и менеджерам «Эффективный менед­жер 5.2» следует пересмотреть свою систему атрибуции, чтобы успешно бороться с неверными атрибуциями²⁰.

Резюме