Volvo Car Corporation

В некоторых сегментах рынка и в некоторых подразделениях Volvo менеджеры разработали дезинтегрированную систему показателей для стратегических карт различных уровней управления. Однако топ-менеджеры компании не настаивают на декомпозиции системы по­казателей до уровня отдельных работников, оставляя решение этого вопроса на усмотрение руководителей подразделений. Именно те решают, будет ли такая глубокая декомпозиция показателей эффективным средством доведения политики компании до отдельных работ­ников. При этом роль штаб-квартиры компании ограничивается предоставлением консуль­таций о том, какие из показателей смогут наиболее наглядно воплотить миссию и стратегию компании. Наиболее глубоко дезинтегрированная система показателей в компании Volvo разработана в ее дилерском отделении в Великобритании.

SKF

С осени 1995 года реализация модели стратегических карт в SKF вступила в фазу разработ­ки стратегических карт отдельных подразделений на основе корпоративной миссии и стра­тегии. К декабрю 1997 года стратегические карты внедрены как в производственных, так и административных отделах компании, заменив собой их бюджеты. В качестве примера мож­но привести подразделение компании под названием Spherical Rolling Bearings (SRB). SRB производит роликовые подшипники, его объем продаж составил 750 миллионов шведских крон в 1996 году. Продукция SRB применяется в машиностроении и производстве оборудо­вания, например прокатных станов, прессующих валов для картонно-бумажных заводов, камнедробилок, железнодорожных вагонов.

Первоначально модификация модели стратегических карт, разработанная компанией, носи­ла название PFU (аббревиатура от слов "планирование, постановка целей и контроль" на шведском языке). Термин "стратегическая карта" обозначал сам по себе формат этого до­кумента, в то время как PFU означал прежде всего процесс внедрения и использования стратегических карт (рис. 5.5).

Процесс планирования в SRB включает выявление связей между ключевыми факторами ус­пеха и глобальными целями, воплощенными в миссии и стратегии компании, с одной сторо­ны, и тактическими целями на текущий год— с другой. Установление целей включает де­композицию корпоративных целей для всех уровней иерархической структуры, их пропаган­ду и обсуждение до тех пор, пока все сотрудники соответствующих уровней не включатся в работу по их реализации. Наконец, контроль, как следует из его названия, включает монито­ринг выполнения поставленных задач и проведение корректирующих мероприятий при не­обходимости. С 1998 года модель стратегических карт в SKF действует как составная часть процесса стандартизации.

 

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ

Некоторые компании ищут пути декомпозиции стратегических карт вплоть до уровня отдельных работников. Целесообразность такого подхода зависит от осо­бенностей конкретного вида деятельности. Для торговых агентов и консультан­тов, которые чаще всего выступают как своеобразные и независимые центры прибыли, такой подход более естествен, чем для работников крупной компании, результат труда каждого из которых зависит не только от него самого, но и от его коллег. Отдельные элементы этого подхода могут применяться в управлении пер­соналом для иллюстрации ожидаемых результатов работы каждого сотрудника. Например, стратегическая карта может продемонстрировать распределение рабо­чего времени сотрудника на контакты с потребителями, ведение документации, повышение квалификации и т.п.

Некоторые из компаний, с которыми мы сотрудничали, собирались внедрить стратегические карты на индивидуальном уровне, да и мы также проводили экс­перименты в этом направлении. Такой подход наиболее оправдан в тех ситуаци­ях, когда работники действуют автономно, занимаются установлением контактов с потребителями или формируют собственную уникальную компетенцию в опре­деленной области. Стратегические карты — это удобная форма проведения бесед с работниками об их карьере либо для их самооценки подобно тому, как спорт­смен-любитель записывает время своих тренировок и достигнутые результаты. Правда, некоторые компании намеренно отказываются от установления зависи­мости между показателями индивидуальной оценки работников и комплексной системой показателей деятельности компании.

Electrolux

Менеджеры компании считают, что организационная структура их компании естественным образом ограничивает декомпозицию показателей стратегических карт. Этот предел прохо­дит на уровне функциональных отделов, созданных в четырех основных видах деятельности компании. Однако в одном из этих четырех видов деятельности — производстве бытового кухонного оборудования — менеджеры считают возможным углубить декомпозицию до уровня отдельных сбытовых точек или производственных участков. Компания имеет в Евро­пе 25 заводов по производству бытовой кухонной техники и три завода по производству пы­лесосов, для нее характерен массовый тип производства. Поэтому доведение показателей до каждого отдела или участка и их постоянный контроль достаточно затруднены.

Если стратегические карты доведены до уровня отдельных работников, то компания неиз­бежно сталкивается с вопросом, надо ли увязывать материальное стимулирование работни­ков с достижением показателей, отраженных в их стратегических картах. По сути, этот во­прос состоит из двух: во-первых, необходимо ли вообще внедрять систему индивидуального материального поощрения, а во-вторых, если да, то надо ли увязывать ее с какими-либо другими показателями, кроме финансовых. Например, следует ли выплачивать торговому агенту премию за установление контактов с перспективным клиентом или премия должна выплачиваться только после заключения сделки, отгрузки товара и получения оплаты? В не­которых отраслях, работающих на экспорт, или в строительстве разница во времени между этими моментами значительна.

Мы рассматриваем стратегические карты и как способ выявить и поощрить долговременные усилия, поэтому, чтобы оставаться последовательной в этом вопросе, компания должна по-

ощрять энергичные действия работников с самого начала. Но если часть премии выплачи­вается авансом, еще до получения компанией соответствующего дохода, то размер премии, выплачиваемой после завершения сделки, соответственно уменьшается. Работникам, увольняющимся из компании до завершения сделок, такой порядок покажется привлека­тельным и логичным. Правда, мы сомневаемся в том, что найдется много компаний, спо­собных признать ценность незавершенной сделки.

Часто менеджеры стараются найти способы поощрить коллективные действия сотрудников; в этом случае логично связать выплату премии с достижением определенных результатов на более высоком уровне управления. Однако нефинансовые показатели позволяют отразить вклад отдельного работника в общий результат и соответственно установить для него инди­видуальную премию.

Если стратегические карты применяются в системе материального поощрения работников, то точность измерения базовых показателей приобретает особое значение. Например, ино­гда возникают возможности обеспечить заданный уровень одних показателей за счет пре­небрежения другими, не контролируемыми так часто. При желании можно рассматривать вероятность возникновения такой ситуации как тест стратегической карты на качество. Тем не менее, мы убеждены в том, что использование стратегических карт хотя бы только для привлечения внимания сотрудников к определенным аспектам ведения бизнеса уже гаран­тирует компании определенные преимущества. Поэтому возможность ее применения в сис­теме материального поощрения работников не рассматривается как критерий целесооб­разности ее внедрения.

NatWest Life

В соответствии с точкой зрения менеджеров NatWest Life (NWL), система показателей для оценки деятельности компании является решающим фактором успеха их инновационных про­ектов. Возрождая принципы многофункционального стиля управления и управленческого тре­нинга, стратегическая карта менеджера используется для самооценки и объективной характе­ристики управленческих качеств руководителя. NWL имеет шкалу оценок каждого из 10-ти ка­честв, которыми должен обладать хороший менеджер в NWL. Менеджер по персоналу проставляет сотруднику баллы за каждое такое качество. Кроме того, подчиненных данного сотрудника тоже просят оценить своего босса. Поскольку процедура оценки проводится каж­дый месяц, можно контролировать динамику изменения оценок каждого сотрудника.

ПОКАЗАТЕЛИ КАК ИНСТРУМЕНТ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мы уже подчеркивали важность установления как краткосрочных, так и дол­госрочных прогнозных значений по каждому включенному в стратегическую кар­ту показателю. Планы мероприятий, разрабатываемые в ходе внедрения стратеги­ческих карт, включают фамилии лиц, ответственных за мониторинг каждого по­казателя, периодичность его расчета и соответствующие этому показателю цели.

Как правило, стратегические карты включают разнообразные показатели с различными темпами изменения; поэтому не всегда целесообразно устанавливать одинаковую для всех периодичность расчета. Например, оценка отношения ра­ботников или потребителей к компании, как правило, —довольно дорогостоящее и сложное мероприятие; разве что численность респондентов достаточно велика, чтобы постоянно формировать новый состав выборки для проведения опросов.

Кроме того, частое фиксирование быстро изменяющихся мнений респондентов имеет смысл лишь в тех случаях, когда речь идет об их отношении к каким-либо конкретным событиям. Чтобы убедиться в этом, достаточно проанализировать ре­зультаты опросов населения о голосовании на предстоящих выборах.

Конечно, существует риск того, что ответственные за проведение таких опро­сов менеджеры попробуют повлиять на их результаты в желательную для себя сторону. Однако такой же риск существует и для финансовых показателей по ме­ре приближения сроков составления финансовой отчетности. Мы убеждены, что использование стратегических карт значительно снижает этот риск. Надо наде­яться, что каждый менеджер заинтересован в получении объективной картины положения компании для ее открытого обсуждения и определения дальнейших действий. Более широкий обзор состояния дел, представляемый стратегическими картами, затруднит манипулирование показателями в чьих-либо интересах.

Ниже приведены примеры использования показателей для установления целей в некоторых компаниях. В последующих главах мы рассмотрим возможности ис­пользования стратегических карт вместо составления бюджетов.

Xerox

Единственный ключевой аспект деятельности, в котором Xerox практикует декомпозицию корпо­ративной миссии и стратегии вплоть до уровня отдельных работников, — на основе их индивиду­альных планов работы (табл. 5.1). Обычно эта работа начинается в октябре. К середине декабря все работники представляют список нескольких жизненно важных для компании мероприятий. В результате формируется так называемая личная "Голубая книга", подписываемая непосредст­венным начальником работника до конца января. "Голубая книга" служит основой для подведения итогов работы сотрудника и принятия решения о его материальном стимулировании.

Поскольку каждый сотрудник ежегодно проходит через эту процедуру оценки и анализа сво­ей работы, естественно использовать ее для установления текущих и долгосрочных целей на следующий год. В Xerox цели деятельности, будучи раз установленными, не подлежат изме­нению. Иными словами, они не пересматриваются в течение года. В этом отношении уста­новление целей напоминает традиционное бюджетирование, однако отличие состоит в том, что используются не только финансовые показатели.

Каждый сотрудник перечисляет до пяти жизненно важных мероприятий, одно из которых должно быть направлено на решение текущих проблем, а остальные— на долгосрочную перспективу. Для каждого мероприятия указывается ожидаемый результат, процедура оценки и способ установления цели, отвечающий за проведение контроля работник и срок реализации.

 

Таблица 5.1. Декомпозиция миссии компании Xerox до уровня работников
Этапы разработки (формулирование стратегических задач и включение их в годовой план)	Приоритетные направления
1. Определение главных Видение и миссия компании, приори целей тетные направления. Три-пять целей и стратегия. Цель на текущий год и жизненно важ­ные задачи (не более 5-ти)	1. Удовлетворенность потребителей 2. Удовлетворенность персонала 3. Доля рынка 1

	Окончание табл. S. 1
Этапы разработки (формулирование стратегических задач и включение их в годовой план)	Приоритетные направления
2. Разработка плана Разработка последовательных меро-действий приятии и их согласование с жизненно важными задачами 3. Управление процессом Регулярный анализ (ежемесячно и еже-реализации квартально). Подведение итогов за год	4. Доходность активов

SKF

Топ-менеджеры и руководители подразделений проводят ежеквартальные совещания для обсуждения результатов деятельности отдельных подразделений и их соответствия целям, установленным в стратегических картах. Хотя оценка реализации некоторых целей, выра­женных через нефинансовые показатели, проводится раз в год, как правило, подразделения проводят мониторинг большинства показателей ежемесячно. Если установленные цели не достигнуты, то план мероприятий подразделения подлежит пересмотру. Таким образом топ-менеджеры пытаются в кратчайшие сроки выявлять все неблагоприятные тенденции. Менеджеры SKF считают, что их тактические цели рассчитаны на реализацию за 6-18 меся­цев, а в течение этого периода должны пересматриваться и уточняться.