NatWest Life 6 страница

Цель состояла в том, чтобы "облегчить работу персонала". Для лучшего понимания логики "Модели Z" на ее основе был разработан логотип, наносимый на все документы, связанные с стратегическими картами. С точки зрения менеджеров Halifax, стратегические карты не

стали частью жизни компании до тех пор, пока не была разработана "Модель Z". После этого сотрудники различных подразделений компании осознали единство всех четырех ключевых аспектов деятельности, в то время как раньше они обращали внимание главным образом на финансовые показатели и организацию внутренних процессов.

Рис. 7.4. "Модель Z разработана для того, чтобы облегчить ра­боту наших сотрудников"

В настоящее время Halifax решает проблему выявления специфических взаимосвязей еж­ду показателями из различных ключевых аспектов деятельности. Менеджеры надеются, что эта работа поможет проанализировать механизм влияния показателей из различных аспек­тов деятельности на финансовые показатели компании.

British Airways

Менеджеры отделения в Хитроу также провели определенную работу по выявлению причин­но-следственных связей между отдельными показателями. Менеджеры пытались разрабо­тать механизм управления показателями в аспекте организации внутренних бизнес-процессов с тем, чтобы достичь заданного уровня показателей в аспекте отношений с по­требителями. Иными словами, показатели организации внутренних процессов представля­ют собой движущие силы, а показатели отношений с потребителями — результаты деятель­ности. В Хитроу оценке итоговых показателей уделяется особое внимание, поскольку имен­но они позволяют судить о том, насколько успешно действует компания.

В Хитроу оборудование, трудовые и прочие виды ресурсов рассматриваются как показатели на входе в систему. Такие же параметры, как соблюдение графика полетов, удовлетворен­ность потребителей и т.п., рассматриваются как показатели на выходе из системы (рис. 7.5). Основная задача для менеджеров состоит в выявлении разнообразных связей внутри сис­темы. В Хитроу эта задача называется "интеллектуальным тестом для менеджеров". Управ­ляющий отделением анализирует конечные показатели, чтобы оценить работу персонала.

Если итоговые показатели неудовлетворительны, он интересуется показателями на входе в систему, чтобы выяснить, в чем причина. По логике стратегических карт, конечные показа­тели расположены в аспекте отношений с потребителями, а показатели на входе в систему представлены в аспекте организации внутренних бизнес-процессов. На этом основании управляющий и менеджеры отделения обсуждают типы взаимосвязей, существующие меж­ду показателями на выходе и на входе. Работу менеджера нельзя оценивать по конечным показателям отделения до тех пор, пока менеджер не представляет себе, какие движущие факторы обусловили их динамику. Если он не может пояснить причины изменений тех или иных конечных показателей, то управляющий просит его еще раз проанализировать показа­тели на входе в систему и возможные взаимосвязи показателей внутри системы.

Рис. 7.5. "Черный ящик" компании British Airways

При расчете многих итоговых показателей и индексов на высших уровнях ор­ганизационной иерархии учитываются как предположения о причинно-следственных связях, так и достоверно установленные связи. Широко применяе­мые показатели удовлетворенности потребителей или человеческого капитала часто представляют собой количественную оценку результатов анкетирования об отношении потребителей к тем или иным сторонам деятельности компании. На­пример, баллы за компетентность сотрудников могут рассчитываться как невзве-шенная средняя баллов, проставленных за ответы на определенные вопросы ан­кеты. Если балл за компетентность персонала в среднем по компании составляет 80% и при этом 75% менеджеров отвечают утвердительно на вопрос о том, есть у них знания и опыт, необходимые для их работы, значит, здесь у компании есть очевидные резервы совершенствования своей деятельности. Всегда ли желателен более высокий процент ответивших утвердительно на такой вопрос? Существует несколько причин возможного отрицательного ответа на этот вопрос.

1. Большинство сотрудников осознают недостаточность своих знаний в отдель­
ных областях и стремятся исправить этот недостаток.

2. Организация труда неэффективна либо ее принципы непонятны персоналу,
поэтому сотрудники выполняют работу, для которой у них нет соответствую­
щей подготовки и которую они не должны бы выполнять.

3. Персонал компании имеет повышенные притязания и стремится повысить свой профессиональный уровень.

Последние две причины вполне правдоподобны. Если причина 2 играет ос­новную роль при отрицательном ответе на поставленный вопрос, то начинать программу развития профессиональных знаний и навыков, очевидно, не стоит; гораздо больший эффект принесет перераспределение обязанностей между со­трудниками либо совершенствование организации труда. Если основную роль иг­рает причина 3, то программа развития профессиональных знаний и навыков бу­дет вполне уместна, причем 25% неудовлетворенных своим уровнем подготов­ки — это скорее аргумент в пользу компании. Тем не менее, видимо, не стоит стремиться повысить этот показатель до 75%.

Эти рассуждения не должны подрывать веру в результативность проводимых ис­следований вообще, скорее это повод задуматься о том, как иногда интерпретиру­ются их результаты. Кроме того, это еще раз подтверждает необходимость точного определения объекта измерения. Большое значение имеет также возможность раз­работки одного обобщающего индекса на базе нескольких частных показателей.

НЕБОЛЬШОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ ОТ ТЕМЫ: ОЦЕНКА ОТНОШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

В первой публикации Р. Каплана и Д. Нортона о модели стратегических карт авторы определили сущность аспекта отношений с потребителями следующим об­разом: "Как наши потребители воспринимают нас?" Конечно, этот вопрос стано­вился предметом исследований задолго до появления концепции стратегических карт. Компании, специализирующиеся на исследованиях отношения потребителей, существуют во всех странах, и очень полезно использовать результаты их исследо­ваний при отборе показателей для различных ключевых аспектов деятельности. Бо­лее того, такие компании предпринимали многочисленные попытки разработать обобщающий индекс на основе ряда частных показателей и установить связи между предпринимаемыми действиями и полученными результатами. Некоторые консал­тинговые компании продолжают попытки разработать собственные модели, анало­гичные модели стратегических карт, на основе отбора системы показателей с по­мощью тех же методов, что и в концепции стратегических карт.

В качестве примера можно привести индекс потребительской удовлетворенно­сти, разработанный на основании статистических данных по методу, предложен­ному профессором Клаусом Форнеллом из университета штата Мичиган и при­меняемому в настоящее время во многих странах. Сложные методы статистиче­ского анализа не только позволяют прогнозировать индекс удовлетворенности потребителей, но и анализировать влияние различных потребительских свойств продукта и качества обслуживания на его динамику.

На основе выводов из проводившихся исследований компании могут усовер­шенствовать свою стратегию и переориентировать свой бизнес в соответствии с вы­явленными требованиями потребителей. Например, если время выполнения заказа при доставке его по почте или время, затрачиваемое на регистрацию в аэропорту,

имеет большое значение для потребителей, то можно с высокой степенью надежно­сти прогнозировать, как улучшение этих параметров повлияет на удовлетворен­ность потребителей и их приверженность компании. Пример такого анализа взаи­мосвязей, позаимствованный из исследования факторов удовлетворенности потре­бителей в Швеции, приведен на рис. 7.6.

Рис. 7.6. Предполагаемые взаимосвязи между отдельными показателями в шведской модели барометра потребительского отношения

Индекс приверженности потребителей торговой марке компании рассчитыва­ется как частное от деления количества потребителей, отдающих предпочтение продуктам данной компании, к общему количеству потребителей данных продук­тов. Эта доля, в свою очередь, связана с клиентским капиталом в аспекте отно­шений с потребителей, оцениваемым как произведение средней продолжительно­сти периода приверженности потребителя продуктам компании на объем поку­пок, совершаемых этим потребителем. Данный показатель помогает определить направления развития бизнеса, необходимость инвестирования средств в исследо­вания и разработки, а иногда и изменения определенных потребительских свойств продукта или даже прекращения его производства, если он не обещает удовлетворительных финансовых результатов.

Компании очень нуждаются в выработке однозначного представления о взаи­мосвязях между различными факторами, определяющими потребительские пред­почтения — потребительскими свойствами продукта, временем выполнения зака­за, ценой и качеством обслуживания — и собственно предпочтениями, удовле­творенностью потребителей, количеством повторных покупок. Степень удовлетворенности прямо влияет на приверженность потребителей к данной торговой марке, а через нее — на рентабельность, хотя потребители могут быть удовлетворены продуктом, но не проявлять приверженности к компании. Един­ственный показатель приверженности к компании — это количество повторных покупок. Обычно привлечение новых потребителей обходится компании дороже, чем сохранение уже имеющихся. Таким образом, оценка приверженности потре­бителей имеет огромное значение.

Барометр потребительского отношения разработан в основном по результатам исследований, проводившихся в Швеции, однако получил распространение в компаниях США, Норвегии, Германии и Тайваня. Более того, Директива Ш Ев­ропейского Союза включает описание показателей удовлетворенности потребите­лей, — в странах Европейского Союза все чаще встречаются компании, обслужи­вающие потребителей не только в своей, но и в нескольких зарубежных странах.

Другие показатели потребительского отношения обычно основаны на предпола­гаемых и выявленных взаимосвязях: Xerox считает, что прирост индекса удовлетво­ренности потребителей на 1% обеспечивает 0,5% прироста приверженности потреби­телей продуктам компании. Последний показатель можно оценить в стоимостном выражении: рост приверженности потребителей означает, что больше покупателей совершат повторные покупки и тем самым увеличат объем продаж компании. Можно также сопоставить затраты на привлечение новых потребителей с затратами на сохра­нение приверженности уже имеющихся; вполне возможно, что второй вариант ока­жется более выгодным. Менеджеры Xerox утверждают, что обширный опыт компании в продаже аналогичных продуктов во всем мире позволяет подкрепить этот вывод статистическими выкладками. Консалтинговые фирмы в настоящее время используют такой же подход. В розничной торговле проводятся исследования, показывающие, что индекс удовлетворенности потребителей может подсказать конкурентную страте­гию по завоеванию части потребителей конкурирующих компаний, а также помочь прогнозировать потерю части имеющихся потребителей.

Однозначные предположения о характере взаимосвязей между различными фак­торами дают возможность оценить клиентский капитал в стоимостной форме. Ве­роятность совершения повторных покупок, наряду с данными о частоте соверше­ния покупок и объеме выручки, можно использовать для расчета текущей стоимо­сти такого капитала. Говоря о надежности таких расчетов, необходимо иметь в виду, что они основаны на предположениях. Результат таких расчетов представляет собой оценку тесноты связи отдельных звеньев цепочки причинно-следственных связей, например, инвестиций в улучшение обслуживания потребителей и долго­срочных перспектив развития компании. Стимулирование широкого обсуждения этих проблем — одна из основных целей метода стратегических карт. Можно также оценить влияние мероприятий по улучшению обслуживания потребителей на кли­ентский капитал компании, т.е. провести оценку своеобразного инвестиционного проекта. В следующем разделе продолжается обсуждение этой проблемы.

Xerox

Xerox проводит практически все исследования отношения потребителей собственными силами. Менеджеры хотят полностью контролировать их проведение, чтобы быстрее реагировать на жа­лобы потребителей. Вся информация о потребителях собирается в компьютерной программе, известной под названием LICA (Life Care — забота о качестве жизни). Затем информация группи­руется по ассортиментным группам, обслуживающим подразделениям и отдельным ответствен­ным сотрудникам. Эта процедура обеспечивает каждому ответственному сотруднику быструю и устойчивую обратную связь, а также полную информацию о любом потребителе.

Сбор информации осуществляется по телефону. В течение 48 часов после доставки зака­занного продукта потребителей опрашивают, насколько они удовлетворены продуктом и

обслуживанием компании. Любые жалобы должны быть рассмотрены в течение 48 часов. Через 30, 90 и 365 дней всем потребителям предлагается ответить на 15 вопросов анкеты. Кроме того, одни и те же вопросы неоднократно задаются потребителям, которых компания обслуживает в течение от одного до пяти лет. Полученная информация заводится в LICA, по­сле чего любые жалобы можно переадресовать менеджеру, отвечающему за соответствую­щий участок работы. Раз в год приглашается сторонняя консалтинговая фирма для оценки и анализа отношений Xerox с потребителями в сопоставлении с аналогичным аспектом дея­тельности других компаний. Эта фирма также использует тот же набор вопросов.

Для Xerox крайне важно выяснить, насколько потребители удовлетворены набором продук­тов, предлагаемым компанией. Поэтому ни у кого не возникает сомнения в целесообразно­сти затрат времени, сил и денег на проведение таких исследований.

Компании меньших размеров либо не видят необходимости в таких исследованиях, поскольку имеют всего нескольких потребителей, либо считают такие исследования слишком дорогим удовольствием. В случае, если на рынок выводятся новые товары и услуги, можно просто не найти респондентов для опроса. Тогда менеджеры могут сформулировать исходные предпо­ложения о взаимосвязи показателей в стратегических картах, основываясь на собственном опыте и знаниях. Как инвестирование средств в разработку Web-страницы компании влияет на ее объем продаж? Большинство компаний получают ответ на этот вопрос только через не­сколько лет. В лучшем случае они могут выяснить, сколько людей посещают эти страницы, как часто их посещают и как оценивают их содержание. Возможно, впоследствии эти факторы окажут влияние и на финансовые показатели, однако достаточно длительное время компания будет вынуждена действовать лишь на основе предположений менеджеров.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В МОДЕЛИРОВАНИИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Определенные на основе опыта взаимосвязи между действиями и их результа­тами весьма полезны при прогнозировании последующих событий при условии, что компания четко определила цели своей деятельности в стратегических картах. Речь при этом идет о взаимосвязях, наличие которых установлено с большей или меньшей степенью определенности. Однако, как отмечалось в начале этой главы, наличие некоторых взаимосвязей можно лишь предположить. Например, когда окупятся инвестиции в конкретный проект развития компании? Если бы можно было точно определить этот момент в будущем, то можно было бы рассчитать со­ответствующие показатели в стратегических картах. Этот метод моделирования представляет собой очень интересную возможность расширения сферы примене­ния стратегических карт, особенно если вспомнить о том, что многие из текущих затрат являются лишь инвестициями в будущее. На рис. 6.8 эти затраты названы "оправданными затратами". Они включают текущие затраты на повышение эф­фективности деятельности, расходы на расширение присутствия компании на рынке, на переподготовку сотрудников, формирование базы данных по потреби­телям, составление документации по бизнес-процессам и формализацию анало­гичной информации, которая раньше в лучшем случае отрывочно заносилась в отдельные базы данных компаний (институциональный капитал), а чаще храни­лась в памяти сотрудников как их индивидуальный опыт и знания. Сроки оку­паемости таких расходов можно оценить только предположительно. Если компа­ния имеет однозначное представление о характере взаимосвязи отдельных факто-

ров, то она сможет моделировать будущие процессы. Компьютерные программы оказывают большое содействие при решении такой задачи.

В качестве примера "оправданных затрат" можно рассмотреть расходы на разра­ботку и администрирование нашей персональной Web-страницы с информацией о новых бизнес-проектах, ссылками на аналогичные Web-страницы, а также програм­мой курса, экзаменационными вопросами и другими методическими материалами для преподавателей, решивших использовать эту книгу в учебных целях. Мы уверены, что показатели в аспекте отношений с потребителями в стратегической карте авторов или издателей книги зависят от одобрения или неодобрения читателями самой книги или услуг по ее распространению. Это одобрение или неодобрение скорее всего выразится в количестве повторных покупок; например, университетские преподаватели могут рекомендовать книгу в качестве обязательного учебника по курсу и тем самым обес­печить распродажу тиража. Если известен размер прибыли издателя от каждого эк­земпляра книги, то легко рассчитать доходность инвестиций в разработку Web-страницы, — если существует методика расчета влияния Web-страницы на объем продаж через привлечение внимания и интереса читателей. Эта задача непроста, и она возникает всякий раз, когда компания приступает к разработке Web-страницы. Иногда полезно обсудить основополагающие допущения и протестировать их, пона­блюдав за реакцией на них различных людей.

Существует несколько компьютерных программ для решения таких задач. Напри­мер, мы использовали американскую программу iThink, которая сейчас модифициро­вана под модель стратегических карт. С помощью этой программы можно легко прогнозировать доходность различных видов инвестиций. Принцип, заложенный в основу этой программы, напоминает тот, который обычно применяется в деловых иг­рах по инвестиционным проектам в маркетинге и менеджменте. На его основе можно сформировать ряд интересных вариантов описаний бизнеса в стратегических картах, а также смоделировать последствия разных вариантов управленческих решений по ин­вестициям. В такую модель можно встроить как точно определенные, так и предпо­лагаемые взаимосвязи между различными показателями стратегических карт. Предпо­ложения, сформулированные различными менеджерами, сравниваются для отбора наиболее адекватных. Все инвестиционные проекты до некоторой степени основыва­ются на предположениях, поэтому возможность выслушать мнения нескольких ком­петентных лиц по их поводу намного повышает надежность анализа. Мы можем при­вести много примеров, когда мнения отдельных лиц в значительной степени пере­сматривались после коллективного обсуждения проектов. Обсуждение этой книги на нашей Web-странице было приведено в качестве маленького примера дискуссии, спо­собной повлиять на последующие управленческие решения. Тем более необходима такая дискуссия, когда речь идет о гораздо больших суммах инвестиций, однако как редко это случается на практике!

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, "СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДИАЛОГИ" И СЦЕНАРИИ

Мы неоднократно подчеркивали роль стратегических карт в вовлечении ши­роких кругов сотрудников в обсуждение проблем развития компании, т.е. в то,

что можно назвать "стратегическими диалогами" и что выходит за рамки обсуж­дения показателей текущей деятельности. Этот метод имеет много общего с ме­тодом сценариев и содержит разнообразные и интересные возможности примене­ния. Иногда он определяется как "искусство стратегического диалога" [Van der Heijden, 1996] — способ вынесения суждений о будущем. "Стратегические диа­логи" отличаются от методов прогнозирования, применяемых для обоснования решений, и скорее напоминают разработку нескольких равно вероятных направ­лений будущего развития.

Чаще всего начинается обсуждение одного или двух ключевых аспектов дея­тельности, имеющих наибольшее значение для развития компании и к тому же отличающихся высоким уровнем непредсказуемости. На этой основе составляется диаграмма сценариев (рис. 7.7). Пример на рисунке посвящен ситуации с Web-страницей для данной книги. Можно спорить о том, сколько читателей захотят использовать ее для преподавания, а следовательно, какова потенциальная необ­ходимость в дополнительной информации по теме книги. Дополнительную ин­формацию, кроме того, не обязательно можно получить через Web-страницу, но и просто отправить по почте в ответ на письменный запрос. Неизвестно также, сколько читателей в целевом сегменте будут использовать Internet как первооче­редной источник информации в ближайшие годы. (Мы не рассматриваем воз­можность использования такой Web-страницы для рекламы книги среди тех по­тенциальных читателей, которые еще не приобрели ее.) Четыре квадранта на рис. 7.7 представляют очевидные различия между несколькими вариантами "правильной" программы действий. Можно даже представить себе новые виды продуктов в качестве реакции компании на сценарий развития событий, изло­женных в правом нижнем квадранте. (В дальнейшем анализ верхних квадрантов приведет читателя к мысли о том, как изменится роль книг в качестве распро­странителей информации в будущем. Но этот вопрос выходит за пределы рас­сматриваемой темы.)

Метод сценариев предназначен для выявления вопросов, решения по которым необходимо принять сейчас, а также для анализа влияния этих решений на различ­ные равновероятные варианты развития событий в будущем. Какие проблемы, тре­бующие неотложного решения, одинаково существенны во всех вариантах развития событий? По каким из них нельзя принимать решения до тех пор, пока не опреде­лены запасные варианты поведения на случай, если события отклонятся от предпо­лагаемого сценария? Часто менеджер, принимающий решения, абсолютно убежден, что предполагаемый им сценарий развития события единственно возможен.

В любом случае метод сценариев включает определенные контрольные сигналы, которые способны заранее предупредить менеджера о корректировке курса, как только начнет вырисовываться более или менее отчетливая картина происходящего. Материалы для будущей Web-страницы могут использоваться и иначе, если один из сценариев в нижних квадрантах окажется ближе к действительности.

Связь между методами стратегических карт и сценариев состоит в обсуждении предполагаемых взаимосвязей. Варианты в нижних квадрантах анализируются по­тому, что логика ведения бизнеса приводит аналитика к выводу о полезности та­ких действий. Необходимо использовать все возможности аккумулирования цен­ных идей участников обсуждения. Метод сценариев поможет стимулировать та­кие "стратегические диалоги", а также точнее определить ключевые факторы успеха; например, сценарии помогают определить, какие ранние сигналы воспри­ятия продуктов рынком или решения, предложенные работниками, должны тща­тельнее изучаться и служить основой дальнейших действий.

Таким образом, принятие обоснованных решений по вопросам стратегии и широкое ознакомление с ними всех сотрудников компании требует установления связей между всеми показателями стратегических карт, анализа этих связей на основе предшествующего опыта и некоторых исходных допущений. Это также полезно в том случае, если предполагается использование стратегических карт в системе управленческого контроля и принятия управленческих решений. Наблю­дая за развитием событий, необходимо сопоставлять ожидавшиеся и реально по­лученные результаты. Предшествующий опыт и допущения следует постоянно пересматривать в свете новых событий. Соответственно уточняется и схема пред­полагавшихся взаимосвязей. Таким образом, дискуссия по проблемам внедрения стратегических карт становится основой для обучения сотрудников (этот аспект будет рассматриваться в главе 9).

МОДЕЛИРОВАНИЕ ДИНАМИКИ СТОИМОСТИ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА

Если можно разработать комплексную модель на основе принципов, изложен­ных на рис. 3.12 и 4.6 (Coca-Cola), то на ее основе проводится моделирование динамики стоимости акционерного капитала под воздействием всех предполагае­мых действий компании. Можно ли считать показатели стоимости акционерного капитала основными критериями эффективности предпринятых усилий? Хотя мы и считаем дискуссию такого рода плодотворной и полезной, однако с нашей точ­ки ответ на этот вопрос скорее должен быть отрицательным.

Большинство компаний, с которым мы сотрудничали, заинтересованы прежде всего в росте акционерного капитала в долгосрочной перспективе. Однако цен­ность стратегических карт, с их точки зрения, состоит в предоставлении много­мерной картины бизнеса. Коммерческие компании, судя по всему, совершенно убеждены в том, что достижение заданной "сбалансированной" динамики не­скольких показателей обеспечит и соответствующий рост стоимости акционер­ного капитала, однако характер причинной связи между этими параметрами не слишком часто обсуждается. Более того, вряд ли такое обсуждение принесет пользу, поскольку менеджеры и акционеры имеют различное представление о долгосрочной перспективе деятельности компании; зато они вполне могут найти общий язык при определении краткосрочных целей деятельности.

Можно спорить о необходимости обсуждения мер, способных привести к росту акционерного капитала, однако во многих случаях ценность методов моделирова­ния состоит в разработке и анализе многомерной картины бизнеса и его деловой среды, в отличие от анализа одномерной "ценности" роста акционерного капитала.

Это тем более справедливо для многочисленных случаев применения стратеги­ческих карт в организациях общественного сектора, а также тех подразделений компаний, которые оказывают разнообразные услуги основным подразделениям (например, административные отделы). Многие компании считают, что они соз­дают разные виды ценности для разных акционеров. Акционеры больше не поль­зуются безусловным приоритетом при определении целей компании.

Изо всего сказанного в главе 2 следует, что вполне возможно выделение отно­шений с акционерами как самостоятельного ключевого аспекта деятельности. Его особенностью будет то, что ресурсы, предоставляемые акционерами, компания не приобретает, если не считать тех случаев, когда работники, получающие зарплату, одновременно выступают акционерами, или компания заключает обычные коммер­ческие соглашения с компаниями — ее учредителями. Анализ бизнеса с этой точки зрения включает оценку эффективности использования интеллектуального капита­ла и гудвилла. Такой анализ поможет увеличить ценность, распределяемую между акционерами, и его можно считать средством максимизации акционерного капита­ла. Хотя ценность такого анализа покажется небольшой по сравнению с анализом финансового капитала, тем не менее и он заслуживает внимания.

Значит ли это, что методы моделирования теряют ценность в глазах аналити­ка? Вовсе нет. Чтобы сравнить разные взгляды на какой-либо предмет (например, как степень удовлетворенности потребителей влияет на будущий объем продаж), а может быть, и согласовать их, очень важно рассматривать цели деятельности компании в качестве динамичного компромисса между интересами лиц, заинте­ресованных в деятельности компании в различной форме. Правда, некоторые из них могут счесть попытку проследить связь между результатами деятельности и лишь одним из вкладов в нее непонятной затеей и пустой тратой времени.

Моделирование можно определить как системный динамичный подход, опреде­ленным образом связанный с современными идеями об информационном менедж­менте (мы поговорим об этом в главе 9). Интерактивное использование программ­ного обеспечения помогает внести ясность в туманные предположения менеджеров и проверить обоснованность интуитивно принимаемых ими решений. Выявление

таких интуитивных соображений, их сопоставление и анализ послужит важным элементом информационного менеджмента в компании. Концепция стратегических карт имеет прямое отношение к выработке взаимопонимания между представите­лями менеджмента разных уровней и подразделений; внедрение в дополнение к ней методов моделирования станет прекрасным средством формирования и обна­родования взглядов отдельных представителей менеджмента.

При этом нельзя рассчитывать на достижение немедленного согласия по всем во­просам о причинно-следственных связях показателей (движущие факторы деятельно­сти, конечные показатели и т.п., вплоть до проблем роста акционерного капитала).

Эти методы полезны для совершенствования и согласования предположений, обосновывающих принятие тех или иных управленческих решений.

РЕЗЮМЕ

В этой главе рассматривались вопросы, связанные с выбором показателей и методиками их оценки. При выборе показателей для определенного ключевого аспекта деятельности необходимо учитывать их причинно-следственные связи с показателями из других ключевых аспектов.

• Тщательное обоснование необходимости отбираемых показателей и их комби­
наций; при этом часто полезно провести обсуждение с персоналом предпола­
гаемых связей с показателями других аспектов деятельности.