ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ
Направления деятельности и критерии должны, разумеется, соответствовать той стратегии, которую сама организация считает подходящей, учитывая цели своей деятельности и собственное положение. В связи с этим трудно составить мнение об этих трех случаях. Интересным примером может послужить суд, для которого ориентация на законные права аналогична ориентации на клиента. Глядя на какую-либо группу людей, получивших прямые выгоды, нельзя определить те результаты, которые должны быть получены при надлежащем отправлении правосудия. Одним из предложенных критериев является количество дел, возвращенных на пересмотр судом высшей инстанции. Этот критерий можно считать показателем качества работы нижестоящего суда. Поскольку цель применения стратегических карт — способствовать общению сторон при выборе стратегии и обеспечении успешного выполнения операций, нам не следует отрицательно относиться к проблемам интерпретации или трудностям, возникающим при согласовании подходящих критериев. Мы убеждены в том, что при разработке стратегических карт можно начать исключительно конструктивное и плодотворное обсуждение в какой-либо правительственной организации. ИЗМЕНЕНИЯ, ВНОСИМЫЕ В МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА Методы использования стратегических карт, применяемые местными органами власти и описанные в примерах из брошюры RRV, аналогичны методам, применяемым различными компаниями торгово-промышленного сектора. Однако потребуются некоторые изменения, чтобы привести эту систему в соответствие с требованиями организаций государственного сектора. Во-первых, в основе концепции стратегических карт лежит понятие о том, что сопоставление различных аспектов деятельности и критериев должно способствовать не только продолжительному существованию, но и долгосрочной рентабельности компании. Организации, относящиеся к городским и центральным органам власти, преследуют разные цели. Вероятно, в данном случае необходимо найти замену аспекту финансовой деятельности. Во-вторых, процессы принятия решений на основе стратегических карт существенно отличаются от рационального выбора стратегии, рассмотренного в главе 3. В связи с этим исследователи [Brunsson, 1985] задают вопрос: подходит ли термин "решение" для описания сути этой политики. Рассмотрим первый момент: присущи ли четыре обычных аспекта государственному сектору или же стоит внести более существенные изменения, чем, скажем, в примерах, описанных RRV. Примерами того, что можно сделать, служат некоторые ситуации, описанные раньше в этой главе. Как в государственном, так и в частном секторе стоит разделить модель стратегических карт на секторы "вчера—сегодня—завтра", как это было сделано в Skandia. Другими словами, мы считаем, что в аспекте финансовой деятельности в основном подводятся итоги прошлого, а в других аспектах — планируются мероприятия на будущее. Так же поступили и в RRV. Однако, вместо финансового аспекта, правительственная организация должна, вероятно, описать результаты своей работы или ее выполнение в более широком смысле: ее результаты в соответствии с данными модели "затраты—выпуск" (см. рис. 1.2). "Хозяином" такой организации будет все общество, представителями которого выступают законодательные органы и правительство. Они хотят, чтобы эта организация прежде всего приносила пользу обществу, а не получала прибыль. Обычно подобная деятельность выходит за рамки предоставления услуг отдельным клиентам организации. В случае школы, например, выполнение работы можно оценивать с точки зрения ее выпускников: их численности, особенностей, занимаемых впоследствии должностей. Точка зрения клиента дает представление о том, как сами выпускники оценивают свое образование. В интересах общества обеспечить достаточное количество людей с необходимыми навыками, добиться конкурентоспособности своей страны, надлежащего функционирования рынка труда и других подобных преимуществ. Вклад школ в решение подобных задач будет соответствующим образом описан в разделе, посвященном владельцам. Показатели, описанные выше, вероятно, окажутся предпочтительнее, чем денежные, несмотря на то, что центральное правительство платит сейчас колледжам и университетам за каждого выпускника, получившего степень, что позволяет рассчитать финансовый результат. Ориентацию на клиента, пожалуй, можно заменить ориентацией на взаимоотношения. Клиентура представляет огромную важность для будущей деятельности компании. У органов городского самоуправления есть свои "клиенты" — жители города — по крайней мере до тех пор, пока они не сменили место жительства. Конечно, было бы интересно определить (больше всего в этом заинтересованы компании), сколько людей приезжает и уезжает из населенного пункта, и выяснить, насколько он привлекателен для жизни людей и размещения предприятий. Мы хотели бы включить эти данные в текущий анализ. Но, по нашему мнению, взаимоотношения с местными предприятиями и ассоциациями, поставщиками, гражданами и так далее не следует рассматривать только как предоставление услуг (выполнение работ)4, более или менее необходимых обществу. Перенося внимание с клиента на взаимоотношения, мы показываем, что происходит со средой деятельности местных органов власти, и таким образом сопоставляем изменения в ней с внутренней деятельностью органов городского самоуправления. На рис. 11.2 мы используем термин "фокус на деятельность", а не " фокус на процесс", поскольку здесь описываются различные виды деятельности органов городского самоуправления. Хотя в других сферах все чаще применяется отраслевая концепция производственных процессов, мы не думаем, что коммунальные услуги следует рассматривать с точки зрения потоков и процессов. Рис. 11.2. Адаптация стратегических карт для государственного сектора И наконец, ориентация на будущее соответствует аспектам обучения и роста. В этом мы находим основу для завтрашних действий, как происходит с обычным предприятием. Что будет представлять собой городская инфраструктура? Например, следует описать будущие потребности, связанные с содержанием и ремонтом дорог и улиц, даже (или, возможно, особенно) если на протяжении года не было отмечено никаких действий или работ. Еще один вопрос, поставленный нами, звучал так: отличаются ли процессы принятия решений с использованием стратегических карт от рационального обсуждения стратегии, описанного выше? Другими словами, согласятся ли руководители, принимающие политические решения, занять четкие позиции и пойти на уступки, являющиеся важнейшими элементами разработки стратегических карт? Мы задаем этот вопрос, поскольку некоторые опасения связаны с тем, что иногда руководителям, принимающим политические решения, бывает выгодно 4 Аналогичным образом мы могли бы рассмотреть вопрос переориентации некоторых компаний с клиента на более широкую деловую среду. В частности, так называемые "виртуальные" компании, зависящие от своих партнеров, имеют веские основания для измерения и оценки количества не только клиентов, но и других сторон, участвующих в работе обычного предприятия, а также выяснения их мнений. избегать ясности, необходимой при разработке стратегических карт, когда приоритеты уже определены. Мы пока еще не знаем этого наверняка. Описание в формате стратегических карт вовсе не означает, что для всех ее переменных должны быть предусмотрены четкие цели. Тем не менее даже более полная и понятная картина деятельности, полученная с помощью стратегических карт, может сбить с толку, если эта информация попадет в заголовки местных газет. Все мы помним обещания политиков, касающиеся, например, сокращения времени ожидания медицинской помощи или снижения уровня безработицы. Существуют определенные критерии, позволяющие установить, были ли выполнены эти обещания, и иногда их успешно применяют. Однако дальнейшая оценка и систематическое описание необходимых компромиссов обычно вызывают затруднения. Но, по нашему мнению, отказаться от модели стратегических карт только поэтому — значит занять позицию страуса. Ответственные политические деятели и другие должностные лица имеют все основания для того, чтобы начать дискуссию и обсудить основные вопросы, воспользовавшись этим методом для более полного описания коммунальных услуг. ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА ИНФОРМАЦИЯ? В главе 10 мы выразили некоторые сомнения по поводу того, захочет ли компания полностью раскрывать информацию, содержащуюся в стратегических картах. В государственном секторе наблюдается несколько иная ситуация, но и здесь должностные лица по-разному относятся к разглашению информации, касающейся, например, предоставляемой услуги и достижений в органах городского самоуправления или конкретной организации. Городские власти считают нынешних и будущих жителей важной группой, объединенной общими интересами, и они гораздо эффективнее, чем государственные органы, будут способствовать образованию различных групп, выбирая соответствующий способ распределения своих ресурсов в будущем — при этом у них могут возникнуть новые приоритеты. Информация, появляющаяся сейчас в Internet, свидетельствует о том, что разные органы городского самоуправления уделяют внимание разным вопросам. Предполагается, что муниципалитет, который описывает усилия, предпринятые в информационных технологиях, или свою деятельность в сфере искусства, подробно опишет эти виды деятельности в своей стратегической карте, если она у него есть. Если RRV устанавливает правила описания операций, совершенных общественными организациями, следует сравнивать эту отчетность с управленческим и финансовым учетом компании. Переговоры между организациями и правительством5, особенно диалог с функциональными министерствами, в частности с министерством финансов и иногда с RRV, ведется в основном в форме обмена документами, доступными широкой общественности. Однако в то же время ведутся переговоры с так называемым "корпоративным управлением". В более подробных 5 В работе [Bergstrand & Olve, 1996, p. 150ff] утверждается, что цели операций, совершае запросах на выделение ассигнований и при надзоре за качеством, который сейчас входит в обязанности правительственных организаций, необходимо использовать методы, в основе которых лежит модель стратегических карт. РЕЗЮМЕ При отражении операций, свойственных общественным организациям, целесообразно применять многоцелевой подход к использованию модели стратегических карт. Тем не менее оценка эффективности выполнения таких операций, проводимая раньше, часто вызывала затруднения. Но это еще не значит, что нужно отказаться от таких оценок в будущем. Использование стратегических карт любопытным образом связано с экспериментами по оценке эффективности работы центральных и местных органов власти. Возможно, акценты стоит расставить по-другому; так, например, финансовый аспект в своем первоначальном виде вряд ли может считаться основным критерием для общественной организации, хотя он считается таковым для коммерческой фирмы, а отношения общественной организации и граждан едва ли отражены в разделе, посвященном потребителю. Тем не менее мы видим интересные возможности, связанные с адаптацией стратегических карт для государственного сектора, причем их применение теперь не будет вызывать никаких затруднений. Остается увидеть, будет ли при принятии политических решений рациональный подход к применению стратегических карт, предусматривающий выбор целей и средств. Часть V Выводы и рекомендации Внедрение стратегических карт — путь к преуспеванию Стратегические карты — это язык обсуждения и популяризации стратегического мышления. Мы надеемся, что количество участников таких обсуждений будет все время возрастать, причем не только в деловом мире, но и в обществе в целом. Любой язык включает множество различных терминов и местных диалектов, в зависимости от того, что обсуждается. Если мы хотим говорить на одном языке, то надо договориться о значении основных терминов. Грамматические категории и контекст также имеют большое значение. Когда стратегические карты начинают использоваться в качестве такого языка, необходимо договориться о содержании и методике расчета отдельных показателей, выступающих в роли терминов или слов. Формат стратегических карт отличается простотой и запоминаемостью, однако их содержание должно быть подчинено определенной цели и отобрано в соответствии с определенными принципами. Вообще говоря, их цель состоит в том, чтобы напомнить пользователям о необходимости комплексного подхода ко всем ключевым аспектам деятельности компании и важности выявления взаимосвязей между ними. В процессе обсуждения различных сторон содержания и внедрения стратегических карт несколько раз заходила речь о различных вариантах равновесия: равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями компании, между различными частями стратегической карты, между аспектом деятельности (как потребители воспринимают компанию) и фокусом (как компания воспринимает своих потребителей), наконец, между оценкой динамики показателей и оценкой их значения на определенное время. Отбор показателей, с помощью которых можно поддерживать все эти виды равновесия, — непростое дело, даже если стратегические карты и кажутся на первый взгляд простым инструментом. Точно так же непросто подобрать адекватные компьютерные системы и информационные технологии, поддерживающие модель стратегических карт, организовать постоянное обновление их содержания и обучение персонала на их основе. Их ка- жущаяся простота создает риск неправильного применения, что и случалось со многими другими хорошими идеями. Простое распределение нескольких показателей по четырем аспектам деятельности еще не создает стратегической карты. Если компания стремится к тому, чтобы эта модель работала, то она должна создать атмосферу всеобщей поддержки ее внедрения и использования. Сотрудники должны воспринимать стратегические карты как достоверное отражение положения дел компании, причем включающее не только текущие, но и долгосрочные проблемы и цели. Менеджеры должны быть готовы преодолевать возникающие трудности, поскольку невозможно на всех участках действовать одинаково эффективно и успешно — на это у компании не хватит ни времени, ни денег. Хотя стратегические карты появились относительно недавно, однако уже есть случаи разочарования в них, поскольку ожидания компаний не оправдались. В некоторых случаях проекты их внедрения были спасены только после повторной попытки, однако это недешево обходилось компаниям как в смысле денег, так и в смысле времени и энергии инициативных групп. В этой заключительной главе мы хотели бы обобщить свои рекомендации о том, как компаниям максимально полно использовать заложенные в стратегических картах преимущества. Деловые ситуации из опыта различных компаний, описанные в предыдущих главах, демонстрируют достаточно разнообразные подходы к этой проблеме. Рекомендации различных компаний, за исключением самых общих, зависят от положения и стратегических целей в каждом отдельном случае. По этой причине мы попытаемся изложить свои рекомендации, исходя из приоритета целей развития и самообучения компании. Для того чтобы подчеркнуть важность стратегических карт, придется повторить некоторые из основных аргументов в их пользу. ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ На протяжении всей книги периодически воспроизводился рисунок, иллюстрирующий основные этапы разработки стратегических карт (рис. 3.1, 6.1, 8.1 и 9.1). Стратегические карты используются в системе как стратегического, так и операционного контроля. Как показано на этом рисунке, они заставляют компанию переосмыслить свою стратегию, модифицировать систему управленческого контроля, обобщить весьма полезный опыт. Стратегические карты стимулируют общение сотрудников компании, тем самым усиливая ее способность адаптироваться к новым условиям и тестировать новые идеи. Широко распространено убеждение, что за время своего существования компании проходят через ряд этапов, а потому должны четко определять свои приоритеты на каждом из таких этапов в зависимости от внешних и внутренних обстоятельств. В часто цитируемой статье [Greiner, 1972] описана последовательность из пяти этапов развития компании, отделяемых один от другого кризисами, которые каждый раз заставляют компанию искать новые формы организации деятельности. Каждый новый этап требует нового лидера, новой системы управления, контроля и нового образа мышления. Б. Хедберг говорит о мифических кругах роста и отмечает необходимость для компании время от времени переосмысливать свое воспри- ятие мира [Hedberg & Jonsson, 1978]. Мы считаем, что стратегические карты играют огромную роль в такие переломные моменты развития. Содержащиеся в них показатели помогут резко ускорить обмен информацией внутри компании. Кроме того, они стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей. Как отмечалось в главе 7, последние могут выступать в двух формах: реально существующие (или подтвержденные практикой, — например, какова реакция потребителей на продукты или на имидж компании), и гипотетические (или предположительные, — например, пока не подтвержденная гипотеза о том, какие продукты окажутся наиболее рентабельными в будущем). При этом необходимо исходить из того, что менеджеры правильно оценивают имеющийся опыт и способны сформулировать адекватную гипотезу, положенную в основу ведения бизнеса, особенно с точки зрения развития необходимой в будущем компетенции. Однако компания должна остерегаться слепо верить в правильность своих знаний об окружающем мире. В настоящее время рынки и технологии изменяются настолько быстро, что менеджерам приходится постоянно выдвигать и проверять все новые и новые гипотезы. Как гипотезы, так и накопленный опыт постоянно пересматриваются на предмет соответствия изменяющейся реальности. Система показателей в стратегических картах формируется именно для этого. На их основе можно получить дополнительные знания и накопить полезный опыт: например, компания может лучше понять действительную реакцию потребителей на ее продукт. Взгляды необходимо менять, если опыт доказывает их ошибочность. По мере накопления нового опыта формируются и новые формы реагирования на окружающую среду. Таким образом, управленческий контроль с помощью стратегических карт вовлекает в свою сферу и управление интеллектуальным капиталом. Все сказанное подтверждает, что внедрение стратегических карт должно начинаться с выявления различных взглядов сотрудников на его ожидаемые результаты. В какой-то степени это вопрос изменения стратегии компании, возможно, в результате возникновения кризиса аналогично тому, как это описывает Л. Грейнер. В других случаях это помогает усовершенствовать систему операционного контроля. В главе 3 отмечалось, что на начальном этапе разработки стратегических карт в той или иной степени превалируют задачи либо стратегического, либо операционного контроля. В процессе анализа приведенных в книге деловых ситуаций выяснилось, что различные компании предпочитают начинать внедрение стратегических карт с различных фаз замкнутого цикла, показанного на часто повторяющемся в этой книге рисунке (рис. 12.1). Компания KappAhl начала с того, что осознала свое вступление в фазу кризиса и по финансовому положению, и по провалу предшествующей стратегии. Компания длительное время оперировала в традиционной отрасли, поэтому менеджеры имели все основания доверять своему предшествующему опыту. В данном случае модель стратегических карт доказала свою эффективность в качестве инструмента выработки новой гипотезы относительно использования конкурентных преимуществ компании. Таким образом, KappAhl подчеркивала важность этапа разработки новой стратегии в процессе внедрения стратегических карт. Новый подход к модели ведения бизнеса оказался даже еще важнее для British Telecom. При том что ни отрасль, ни компания не были вновь созданными с формальной точки зрения, проведенная приватизация и дерегулирование хозяйственной деятельности предъявили еще более жесткие требования к разработке нового подхода к ведению бизнеса. Мы считаем особенно примечательным то, что в ВТ модель стратегических карт полностью интегрирована в общую систему "планирования и менеджмента" как средство, помогающее топ-менеджерам определить общий для компании смысл основных терминов и довести его до сведения всего персонала. В этом случае также ярко проявилась потребность в инструменте, который мог бы заставить большую организационную структуру задуматься о новых путях в бизнесе, выразить общую стратегию компании языком конкретных задач и количественных показателей. Иными словами, ВТ уделила особое внимание проблемам разработки новой стратегии и создания новой системы управленческого контроля. В некоторых других компаниях ситуация сложилась иначе. Coca-Cola создает новое подразделение в Швеции на основе своего опыта ведения бизнеса в глобальном масштабе и комплексной стратегии глобальной деятельности. Компания оперирует в высококонкурентной отрасли, где особое значение имеет соблюдение общей корпоративной стратегии всеми подразделениями компании. В данном случае стратегические карты, разработанные сначала небольшой инициативной группой, послужили инструментом для создания системы управленческого контроля и стимулирования персонала, а также для системы найма персонала. Они выступают прежде всего как инструмент оперативного контроля, предназначенный для тестирования способности компании к развитию и правильности принятой стратегии. Наряду с шведским подразделением Coca-Cola, Nat West Life демонстрирует еще один пример недавно созданной компании. Инициативная группа разработала стратегию и одновременно систему управленческого контроля, обеспечила механизмы получения необходимой информации и привела систему материального стимулирования и найма персонала в соответствие с общими принципами и стратегией деятельности компании. Упор здесь был сделан на организацию текущего контроля в рамках уже существовавшей системы управленческого контроля. Иными словами, NWL сделала акцент на последних фазах замкнутого цикла, а именно — на создании самообучающейся, растущей компании, постоянно корректирующей свою стратегию. Все сказанное в такой же мере применимо и к компании Xerox, где подчеркивалась важность получения управленческой информации для оперативного контроля, основанного на предшествующем опыте, распространении лучших образцов ведения бизнеса и т.п. Таким образом, модель стратегических карт Xerox отнюдь не предназначалась для революционного переворота предпринимательского мышления. Существующая в настоящее время система управленческого контроля создавалась в те времена, когда компания оказалась в кризисной ситуации. Компания теряла долю рынка в условиях нарастающей конкуренции в отрасли. Возникла настоятельная необходимость в разработке модели управленческого контроля, способной донести до всех сотрудников информацию о стратегических целях компании и обеспечить ее выход из кризиса. В те времена основной акцент делался на проблемы разработки стратегии, однако в настоящее время, когда отрасль перешла в стадию зрелости, акцент сместился на проблемы операционного контроля. Остальные деловые ситуации относятся к промежуточному типу. Volvo Car Corporation прошла через стадию кризиса в 1993 году. После провала планов слияния с Renault оказались потерянными двухлетние усилия по разработке новых моделей автомашин. После этого достаточно быстро была разработана долгосрочная стратегия компании. В условиях зрелой и высококонкурентной отрасли ощущалась необходимость прежде всего в разработке планов долгосрочного развития основных бизнес-процессов в сочетании с внедрением краткосрочного операционного контроля в производственных подразделениях. Иначе говоря, вплоть до настоящего времени стратегические карты использовались как для стратегического, так и для операционного контроля. Halifax — это пример первоначального внедрения стратегических карт для операционного контроля с их последующей переориентацией на проблемы стратегического контроля. Основной упор делался компанией на управленческий контроль и развитие информационных систем и технологий. Созданные на этой основе инструменты дали возможность организовать текущий контроль за деятельностью крупной компании. Менеджеры считают, что им удалось создать самообучающуюся организацию, и сейчас, т.е. несколько лет спустя после начала внедрения проекта, настало время интегрировать модель стратегических карт в систему стратегического планирования деятельности компании. Подразделение British Airways в Хитроу еще в большей степени отдает предпочтение использованию стратегических карт для текущего управленческого контроля. Подразделение переживало тяжелые времена, поэтому возникла настоятельная необходимость восстановить контроль за его деятельностью и сосредоточить усилия персонала на приоритетных направлениях — и чем быстрее, тем лучше. Большая проблема заключалась в том, чтобы найти правильный организационный подход ко внедрению стратегических карт, найти тот язык, который не просто дал бы возможность описать положение дел, но и увязал бы стратегические цели подразделения с его текущей деятельностью. Применив подход "снизу вверх", менеджеры Хитроу узнали неожиданно много нового о собственной компании и смогли завоевать поддержку персонала вместо сопротивления в деле улучшения ее работы. Изыскания Skandia в сфере интеллектуального капитала соединяют черты стратегического и операционного подхода. В определенной степени своим появлением они обязаны тем подразделениям, чьи стратегия и организационная структура отличались как от отраслевых, так и внутрифирменных стандартов1. Они служат примером инновационного стратегического мышления, а также настоятельной необходимости популяризации модели причинно-следственных связей, на которой основывается расширение деятельности компании за пределы внутреннего рынка. Необходимо отметить, что процесс внедрения стратегических карт распространился и на другие компании Авторы ссылаются на опыт компании Skandia AFS — см. работу [Hedberg et al,.1997]. внутри холдинга, причем проходил в направлении снизу вверх и фокусировался в основном на обеспечении эффективности операций. На основании всего изложенного можно сделать следующие выводы. Количество накопленных знаний и опыта, актуальных длительное время, постоянно возрастает, причем в первую очередь в зрелых отраслях и в компаниях с долгой историей существования. Однако накопленный опыт должен постоянно тестироваться на предмет сохранения актуальности. Сохраняется ли опыт в форме, позволяющей его использование, — это уже второй вопрос. Интересующиеся читатели могут обратиться к публикациям по проблемам управления интеллектуальным капиталом. Стратегические карты весьма полезны и в этом отношении. Для новых компаний, особенно в недавно возникших отраслях, гипотезы о возможном развитии событий в будущем — в отличие от проверенных на опыте — играют основную роль; кроме того, такие гипотезы, как правило, касаются стратегических проблем. Пожалуй, наибольшее значение имеет взаимосвязь между зрелой и стабильной фазой развития отрасли и фазой революционных перемен, как это описали Л. Грейнер и Б. Хедберг, каждый со своей точки зрения. Говоря о формировании обучающейся компании как одной из целей стратегических карт, мы не имеем в виду простую обработку имеющихся знаний о самой компании и ее деловой среде. Можно попытаться прогнозировать дальнейшее развитие компании в зависимости от определенных изменений внешних и внутренних условий; это можно сделать тестированием новых гипотез. Таким образом, взаимосвязь между стратегическими и тактическими функциями стратегических карт имеет решающее значение. Замкнутый круг (см. рис. 12.1) нельзя разрывать! Однако это случается, если: • обсуждение стратегических проблем затягивается и дело не доходит до реали • стратегическая карта рассматривается лишь как развернутая форма оператив УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ Из приведенных выше рассуждений очевидно, что стандартных решений здесь нет. Мы заявляем об этом со всей определенностью на основе всего опыта своего сотрудничества с различными компаниями. Формат и содержание стратегических карт, а также особенности процесса их внедрения будут зависеть от целого ряда факторов: отрасли, размера и срока существования компании, корпоративной культуры и т.п. Делать какие-либо обобщения здесь очень сложно. Тем не менее можно рассмотреть некоторые особенности внедрения стратегических карт, которые иногда оказываются решающими для его успеха или провала. Рис. 12.1. Разрыв замкнутого круга — опасность, которой нужно избежать Поддержка и сотрудничество персонала Если топ-менеджеры компании не получают поддержки со стороны персонала, то реализовать такой проект, как стратегические карты, в лучшем случае очень трудно. Кроме того, часто проходит много времени, прежде чем все сотрудники компании осознают содержание этого проекта, а также его влияние на их повседневную деятельность. В течение всего этого времени крайне важно, чтобы все сотрудники компании видели поддержку ценностей, идей и управленческой философии, заложенных в проекте стратегических карт, и неизменное внимание со стороны высшего руководства. Топ-менеджеры должны выделять соответствующие ресурсы, в том числе необходимое время и возможности для подготовки ко внедрению проекта. В компаниях, не сумевших организовать необходимую поддержку проекта, как правило, не находилось достаточно энтузиастов этой идеи или по крайней мере одного представителя высшего эшелона управления, который занимался бы продвижением проекта, несмотря на все возникающие при этом трудности. Одна из основных целей проекта стратегических карт — участие персонала в разработке миссии компании, ее стратегических целей, а также распространение информации об этом процессе. Если у сотрудников складывается неверное понимание концепции, то они могут счесть ее просто очередным инструментом контроля за их деятельностью, а не средством обеспечения продвижения компании к поставленным целям. Кроме того, существенное значение имеет участие большинства сотрудников компании в разработке формата стратегических карт, начинающейся с формирования корпоративной миссии. Таким образом компания может согласовать усилия отдельных работников, направленные на достижение общих стратегических целей. Другой способ создать чувство причастности и желание участвовать в проекте состоит в том, чтобы объявить общекорпоративный конкурс на индивидуальное название проекта в рамках данной компании. Четкое определение приоритетов В последние годы многие компании претерпевают серьезные изменения. Сплошная череда преобразующих проектов, основанных на различных теориях совершенствования организационных структур, вызывает оправданное раздражение у персонала. Поэтому существует серьезная опасность того, что и проект стратегических карт воспримут как очередную скоротечную кампанию с аббревиатурой из трех букв (МСК! — модель стратегических карт), способную лишь увеличить объем их работы. Преимущества проекта могут не оценить, а шансы на то, что он окажет положительное и длительное воздействие на деятельность компании, станут призрачными. Таким образом, выбор подходящего момента для внедрения проекта имеет большое значение. Решающее значение имеет также способность топ-менеджеров просто и доходчиво объяснить цель проекта и его связь с ранее внедрявшимися проектами. Например, если компания уже использовала многомерные показатели в рамках проекта TQM, менеджеры могут сослаться на этот опыт и пояснить, какие дополнительные выгоды даст проект стратегических карт. Состав инициативной группы Концепция стратегических карт призвана дать как можно более полную картину положения дел в компании. Поэтому инициативная группа должна включать представителей самых различных функциональных подразделений и административных отделов, причем они должны иметь возможность высказывать свое мнение по любым возникающим в процессе разработки карт вопросам. В некоторых из тех компаний, с которыми мы работали, ощущалось преобладание бухгалтеров и экономистов в составе инициативных групп. Неудивительно, что в их стратегических картах отмечался крен в сторону финансовых показателей. Инициативные группы обычно состояли из 4-15 человек. Вряд ли в общем случае можно определить оптимальную численность инициативной группы. С одной стороны, слишком многочисленная группа, как правило, действует неэффективно, с другой — она должна быть достаточно многолюдной, чтобы обеспечить право голоса всем основным подразделениям. Масштабы реализации проекта стратегических карт Если проект охватывает слишком много проблем и/или предполагает участие слишком большого количества людей, есть опасность того, что он окажется слишком раздутым и поглотит слишком много корпоративных ресурсов. Для завоевания необходимой поддержки среди сотрудников может потребоваться слишком много времени, и желаемые результаты не будут достигнуты. Проект может потребовать слишком большой доли времени топ-менеджеров, и некоторые из них воспримут его как бесполезное бремя. Некоторые компании пытаются бо- роться с этим, запуская сначала пилотные проекты в рамках одного подразделения или отдела. Компания может извлечь полезные уроки из таких экспериментов для последующей реализации проекта в других подразделениях. Еще одно преимущество пилотного проекта состоит в том, что он помогает завоевать доверие сотрудников к идее. Соображения рядовых сотрудников относительно положительных и отрицательных сторон проекта часто значат больше для его успеха, чем самые горячие речи топ-менеджеров или сторонних консультантов. Тем не менее некоторые компании предпочитают с самого начала внед
|