Современные тенденции менеджмента

Первыми из них являются взгляды на проблему глобализации эко­номики и мировых связей. Понятие «глобализация» появилось в конце 90-х гг. XX столетия. В общем смысле глобализация означает переход к постепенному формированию единого общемирового финансово-экономического пространства. Должен сформировать­ся единый рынок, не признающий никаких государственных гра­ниц. Национальные хозяйства разных стран, по замыслу глобали­зации, в итоге должны слиться в единое целое. В результате глоба­лизации будут созданы:

• глобальные рынки;

• глобальные организации;

• глобальные цепочки создания товаров и услуг.

В основе глобализации лежит понимание того, что народам разных стран в современном мире можно выжить, только объеди­нив усилия. Международная специализация и кооперация произ­водства является ответом на закономерный итог развития общест­венного разделения труда, обусловленного различиями стран в природных богатствах, географическом положении, климатиче­ских условиях, исторических традициях производства, размерах трудовых ресурсов и т.д. Современное международное разделение труда формируется на основе длительного развития производи­тельных сил стран. Именно оно определило объективные предпо­сылки для взаимосвязи и взаимозависимости национальных хо­зяйств, т.е. для интернационализации хозяйственной деятельно­сти, формой проявления которой является международная экономическая интеграция. Преимущество последней — получе­ние более высокой прибыли за счет разницы между национальной и интернациональной стоимостью производства конкретного про­дукта было доказано еще в теории сравнительных издержек произ­водства Д. Рикардо. Он утверждал, что страны должны произво­дить и экспортировать те товары, которые относительно других стран обходятся им дешевле, а импортировать ту продукцию, про­изводство которой за границей дешевле, чем внутри страны. Таким образом, размещение производства между разными странами должно следовать закону сравнительных издержек, т.е. страны должны специализироваться на тех товарах, издержки на произ­водство которых меньше, чем в других странах.

В дальнейшем эта теория получила свое развитие в трудах М. Клемента, Дж. Мида, Г. Хекшера, Дж. Вайнера и других ученых. В частности, П. Элсуорт, Дж. Вайнер, X. Кисллоу доказали, что торговля между развитыми странами приближается к теоретиче­ской модели сравнительных издержек, она строится на рациональ­ных взаимовыгодных принципах и является прибыльной для каж­дой страны. При этом чем больше разница в сравнительных из­держках двух или нескольких стран, тем больше выигрыш от международного разделения труда.

Примером развития международной экономической интегра­ции является создание союзов государств (Европейской союз, союз стран Юго-Восточной Азии, союз африканских стран, союз стран Латинской Америки, Всемирная торговая организация); междуна­родных и транснациональных компаний, таких как концерны General Motors, Toyota; конгломераты Mitsubishi, General Electric; консорциум нефтедобывающих компаний British Petroleum, Shell, Amco, Shevron, Turkish Petroleum, осуществляющих совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и россий­ским ОАО «ЛУКойл» разработку нефтяных месторождений Азери и Чирак на шельфе Каспийского моря, и др. Сегодня международ­ные компании в большинстве своем представляют глобальные кор­порации. Часто они объединяют в себе сотни фирм разных направ­лений хозяйственно-экономической деятельности. Например, ме­ждународный концерн General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 — в Канаде, а также производственные и сбытовые под­разделения в 36 странах мира. Управление такими гигантами тре­бует разработки принципиально новых подходов и механизмов ме­неджмента, в частности, разработки методологии, теории и мето­дик корпоративного управления.

Следует заметить, что далеко не все современные ученые усмат­ривают только пользу от такого рода международной экономиче­ской интеграции. П. Самуэльсон, Г. Мюрдаль, Р. Пребиш и многие другие утверждают, что выгоды от международной интеграции рас­пределяются поровну только среди равно развитых стран. При интеграции стран с разным уровнем жизни и производительности труда выгоды развитых стран от внешней торговли выше, чем в развиваю­щихся странах. Принципы совершенной конкуренции, которыми руководствуются в союзе развитые страны и которые они защищают посредством антимонопольных законодательств локального и меж­дународного уровней, становятся угрозой для экономики менее раз­витых стран. Стремление защитить себя от эксплуатации, а в худшем случае — порабощения толкает развивающиеся страны к реализа­ции картельных соглашений или других форм монополизации на­ционально значимых сфер и отраслей хозяйственно-экономической деятельности. В качестве средств такой защиты используются пол­ная или частичная государственная и даже межгосударственная мо­нополизация сфер хозяйственно-экономической деятельности, конвергенция государственного и корпоративного управления, а также другие формы интеграции. Примерами таких объединений являются союз стран ОПЕК, обеспечивающий защиту своих инте­ресов посредством картельного управления производством и реали­зацией энергетических ресурсов; ОАО «Газпром», стратегический альянс Toshiba со шведской компанией Ericsson, IBM и Siemens для достижения конкурентных преимуществ в сфере телекоммуникаций и телекоммуникационных технологий. Решению проблем защиты способствует использование для интеграции конгломератов, класте­ров, синдикатов, картелей и стратегических альянсов. Одним из тео­ретических оснований для такого подхода к решению проблем явля­ется теория монополистической конкуренции (Д. Робинсон, Э. Чем-берлин и др.). Она в отличие от традиционной точки зрения экономической науки, согласно которой конкуренция и монопо­лия — альтернативные понятия и отдельные цены следует объяснять либо в категориях конкуренции, либо в категориях монополии, ут­верждает, что большинство экономических ситуаций представляет собой составные явления, включающие и конкуренцию, и монопо­лию. Важность этой теории для менеджмента состоит в том, что в ней поставлен под сомнение принцип неоклассической теории о со­вершенном «суверенитете потребителя». Она указывает на возмож­ность в условиях рынка сознательного формирования монополиста­ми спроса посредством манипулирования потребительскими пред­почтениями. Механизмы таких манипуляций наиболее просто реализуются в составе ТНК и глобальных корпораций типа синди­катов, стратегических альянсов и картелей, так как они позволяют:

• существенно сократить избыточную конкуренцию и обеспе­чить концентрацию активов в ключевых и перспективных секторах отраслевых рынков;

• обеспечить сочетания конкуренции разных моделей эконо­мики и корпораций с их сотрудничеством и конвергенцией;

• углубить либерализацию международных рынков и экономи­ческих связей, снизить барьеры мобильности ресурсов и капитала;

• расширить возможности в использовании технологий корпо­ративного управления для формирования спроса на их товары и ус­луги (собственные издания, каналы радио- и телевещания, внут­ренние рынки и т.д.).

Вторым блоком проблем, определяющим направление совре­менных взглядов на развитие менеджмента, являются проблемы ресурсообеспечения. С развитием мировой экономики объективно наблюдается рост потребления разного рода ресурсов (сырьевых, финансовых, кадровых, производственных, инновационных и др.). Ресурсы по природе своей могут быть возобновляемыми, невозоб­новляемыми и создаваемыми человеком. К невозобновляемым от­носятся большинство природных ресурсов, запасы которых на на­шей планете имеют граничные значения. Например, согласно ис­следованиям ученых запасов нефти на Земле при условии сохранения тех же объемов современного ее потребления хватит не более чем на 50 лет, а природного газа — на 150 лет. Среди ученых сложилось твердое убеждение в том, что ни одна современная орга­низация не способна создать для себя все необходимые ресурсы для существования, более того — быть самодостаточной.

Устойчивое функционирование и даже развитие современной организации, согласно теории ресурсной зависимости Карла Акъю-но, могут быть достигнуты за счет:

• рационального использования имеющихся в организации ре­сурсов;

• выявления и реализации внутренних резервов для увеличе­ния ресурсов организации;

• перераспределения внутренних ресурсов организации, сосре­доточения их на приоритетных направлениях;

• слияния или поглощения других организаций как средства увеличения ресурсов;

• вертикальной или горизонтальной интеграции, формирова­ния интегрированных корпоративных структур;

• передачи вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю.

Согласно теории операционных издержек (трансакционных из­держек), автором которой является Р. Коуз — лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 г., организации будут работать эффек­тивно только в том случае, если затраты на деловые и дополнитель­ные операции внутри организации будут меньше затрат на анало­гичные операции, осуществляемые через рынок. Целью развития любой организации является экономия операционных издержек. Поведение персонала должно быть направлено на достижение этой цели. На первом этапе реализации теории операционных издержек выделяли четыре вида трансакционных издержек: 1) затраты, свя­занные с поиском информации о потенциальных поставщиках, по­купателях, товарах, ценах и т.д.; 2) затраты, связанные с заключе­нием контрактов; 3) издержки по контролю за реализацией кон­трактной сделки; 4) затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и др.). В современных условиях список их на­много шире.

Вариантами практической реализации ресурсных теорий явля­ется использование в современных организациях аутсорсинга и аутстаффинга.

Аутсорсинг — это вывод за пределы компании определенных, обычно непрофильных, функций и видов деятельности, а также тех работ, которые не соответствуют принятой в компании концепции бизнеса. Такими работами могут быть любые звенья цепочки соз­дания стоимости для потребителей: разработка проектов, произ­водство, маркетинг, управление ценными бумагами, реклама, тор­говля, логистика, питание, охрана и др. В аутсорсинге заказчик че­рез рынок покупает либо услугу в виде обслуживания какого-либо процесса, либо произведенную часть продукта.

Аутсорсинг — основа организационного управления «оболоч­ных компаний», главная особенность существования которых со­стоит в том, что большинство функций и видов работ в режиме аутсорсинга передаются другим организациям, а за компанией остает­ся лишь небольшой ряд значимых для нее работ, например, стратегия менеджмента, управление финансами, некоторые торго­вые операции, инновационная деятельность и др.

Аутстаффинг — это вывод персонала за штат компании-заказ­чика в штат компании-подрядчика. При этом сотрудники продол­жают работать на прежнем месте и выполнять ту же работу, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет уже компа­ния-подрядчик. Использование аутстаффинга позволяет:

• уменьшить количество сотрудников в штатном расписании;

• снизить административную и финансовую нагрузку при со­хранении непосредственного руководства сотрудниками;

• снять обязательства по трудовым соглашениям;

• сохранить статус малого предприятия или приобрести его со всеми вытекающими финансовыми и налоговыми льготами;

• обеспечить существенную экономию фонда заработной платы;

• удовлетворить потребность в высококвалифицированных специалистах, когда содержать их в штате компании невыгодно;

• сформировать штат при создании регионального представи­тельства с дальнейшим трудоустройством кандидатов, успешно прошедших испытательный срок;

• провести проверку новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

Повышение эффективности деятельности организации по­средством снижения издержек является предметом исследований многих современных ученых. Известно, что на величину издержек оказывает влияние качество выполнения функций менеджмента. Функции менеджмента взаимосвязаны и взаимообусловлены. Из­держки, порожденные этими функциями, также представляют со­бой целое. Поэтому большинство современных исследователей считают, что механизм снижения издержек будет только тогда эф­фективным, когда обеспечит управление комплексом сбалансиро­ванных показателей. Например, при управлении закупками и снабжением существенное значение в определении состава сба­лансированных показателей имеют:

• снижение издержек, связанных с хранением запасов;

• снижение сверхнормативных запасов;

• увеличение скорости оборачиваемости запасов;

• снижение затрат на приобретаемые ресурсы;

• повышение качества приобретаемых ресурсов;

• обеспечение возможностей влияния на поставщиков ре­сурсов.

Источниками снижения издержек и выбора сбалансированных показателей при управлении производственными процессами яв­ляются:

Что касается управления персоналом, то здесь на снижение из­держек и выбор сбалансированных показателей наибольшее влия­ние оказывают:

• повышение профессиональной компетентности персонала;

• улучшение условий труда и отдыха работников;

• повышение образовательного уровня;

• развитие организационной культуры;

• организация оплаты труда по результатам;

• повышение производительности труда;

• сокращение текучести кадров;

• сокращение стоимости рабочего места.

Следует заметить, что попытки современных ученых разрабо­тать универсальную систему сбалансированных показателей пока не увенчались успехом.

Третий блок проблем и возможностей современного менедж­мента связан с развитием информационных и коммуникационных технологий. Современные ученые едины в том, что информацион­ные технологии являются не только эффективным инструментом глобализации, но и основой для организации принципиально но­вых форм бизнеса и сотрудничества как на макро-, так и на микро­уровне. Развитие информационных технологий в начале XXI в. дало мощный импульс для развития новых бизнес-структур, кото­рые с помощью Интернет-сети могут устанавливать партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это, в свою оче­редь, позволило территориально рассредоточенным предпринима­телям или компаниям создавать единый или базовый уровень ком­петенции и при помощи информационных и коммуникационных технологий разрабатывать эффективные технологические процес­сы производства товаров и услуг. Основой новых бизнес-структур стали виртуальные организации.

Виртуальные организации впервые зародились в воображении футуристов. Сегодня эти организации стали реальностью и пред­метом исследований современных ученых большинства стран мира. Отличительными чертами виртуальной организации явля­ются:

• унифицированная цель членов организации: общий взгляд на ценности и цели. Одинаковое представление о конечном результа­те в условиях поддержания синхронности операций и директив­ное™;

• независимый характер функционирования членов организа­ции: каждый ее участник, независимо оттого, индивидуальный ли он бизнесмен или же представляет компанию, может продолжать поддерживать свое независимое существование наряду с получени­ем доли прибыли;

• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и теле­коммуникаций;

• добровольная взаимосвязь, выражающаяся в добровольном объединении партнерских усилий;

• многочисленность лидеров: каждая персона или группа в бизнес-системе обладает возможностью осуществлять содействие в любой точке процесса. При более чем одном лидере система в це­лом имеет большую гибкость;

• полиинтеграционность: бизнес-системы функционируют од­новременно на разных уровнях интеграции, т.е. одновременно мо­жет осуществляться как горизонтальная, так и вертикальная инте­грация между участниками бизнес-процессов;

• возможность образования временных альянсов организаций в смежных областях деятельности.

В мировой экономике сегодня успешно функционируют десят­ки тысяч виртуальных организаций (виртуальных команд, вирту­альных малых предприятий, виртуальных компаний и корпора­ций). Они присутствуют во всех сферах и отраслях хозяйственно-экономической деятельности. Наиболее успешно их работа прояв­ляется в финансово-кредитной, маркетинговой, производственно-технологической и консалтинговой сферах. Имеются примеры виртуальных образовательных заведений, страховых и риэлтерских компаний. Одной из самых ранних виртуальных компаний являет­ся компания Virtual University Entyerprises (VUE, подразделение компании NCS Pearson, Inc.). Она была образована для предостав­ления услуг по авторизованному тестированию. Использование электронной сетевой инфраструктуры позволяет ей обеспечить устойчивое функционирование более чем 2500 центрам компании, расположенным в 110 странах мира. Эти центры проводят экзаме­ны по программам сертификации таких компаний, как Check Point Technologies, Cisco Systems, CompTIA, Ericsson, Generation, Informix, Linux Professional Institute (LPI), Lucent Technologies, Microsoft, Novell, PTC, RSA Security, IBM, Tivoli и др.

Четвертый блок проблем, определяющий усилия современных ученых в поиске путей повышения результативности деятельности организаций, связан с необходимостью повышения роли науки, инноваций и образовательного уровня сотрудников. Важность по­вышения их роли, с одной стороны, объясняется тем, что ни одну из ранее рассмотренных нами проблем невозможно решить без ак­туализации инновационной деятельности, с другой стороны, дока­зано, что эффективность инвестиций в науку, инновации и образо­вание в среднем равна семи, т.е. позволяет существенно повысить результативность функционирования организаций.

Развитие организаций может происходить посредством только освоения инноваций. Объектами инноваций могут быть продук­ция, материалы, средства производства, технологические процес­сы, человеческий фактор, социальная сфера, организационное развитие организаций. Любые серьезные инновации в одной из сфер деятельности организации, как правило, требуют обязатель­ных изменений в сопряженных сферах, а часто и полной пере­стройки ее менеджмента. Инновации — главный ресурс предпри­нимательства и устойчивого функционирования организаций.

Большинство современных ученых сходятся во взглядах о том, что развитию инноваций в организациях способствуют:

• использование плоских организационных структур управле­ния с предпринимательскими единицами; дивизиональных струк­тур с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами;

• реализация принципов партиципативного менеджмента и управления по результатам;

• организация командной работы и формирование организа­ционной культуры;

• личностно ориентированный подход в руководстве персо­налом;

• информационная открытость;

• внутриорганизационный обмен услугами;

• управление в процессе постоянного обучения сотрудников и реализация модели самообучающейся организации.

Сегодня все большее признание получает утверждение о том, что повышение эффективности деятельности организации может быть достигнуто только в результате комплексного решения всех четырех указанных нами блоков проблем с учетом состояния функциониро­вания и особенностей развития конкретной организации. В мире нет абсолютно одинаковых организаций, каждая из них уникальна и характеризуется только ей присущими особенностями. Поэтому и решение управленческих проблем должно строиться с учетом внут­ренних особенностей организации. Наиболее авторитетно эту точку зрения представляют популяционно-экологическая теория, теория жизнеспособной структуры и теория рациональной случайности. Коротко раскроем их главные положения.

Сторонники популяционно-экологической теории (теории есте­ственного отбора) — М. Ханнан, Дж. Фримен, Г. Кэрролл, X. Олд-рих и др. утверждают, что организация должна развиваться так, чтобы в большей степени соответствовать окружающей среде. При этом цели, задачи и технология приспособления организации к ок­ружающей среде зависят от целей и задач этапов ее жизненного цикла. Менеджмент в организациях — это непрерывное управле­ние организационными изменениями для адаптации организации к внешней среде. В противном случае она не выживет. Процессы адаптации и естественного отбора взаимосвязаны. При проектиро­вании изменений следует помнить, что технологии менеджмента должны разрабатываться с учетом состояния жизненного цикла организации или конкретного ее бизнеса. Универсальных техноло­гий менеджмента не существует. Для каждого случая должна быть разработана и использована адекватная совокупность методов ре­шения проблемы. В транснациональных компаниях, в состав кото­рых входит большое число организаций, отсутствуют общие осо­бенности жизненного цикла.

Жизненный цикл компаний складывается из жизненных цик­лов входящих в них организаций. Поэтому проектирование техно­логий менеджмента в них следует проводить относительно отдель­ных организаций или же бизнес-процессов.

В этой теории наиболее важными являются следующие утверж­дения:

• не следует пытаться изменить внешнюю среду организа­ции — нужно приспосабливаться к ней так, чтобы силы внешней среды направить на повышение результативности деятельности организации;

• жизненный цикл организации имеет биологическую анало­гию с жизнью человека; организации рождаются, растут, достига­ют зрелости, стареют и умирают;

• эволюционные изменения организаций требуют, чтобы тех­нологии менеджмента были адекватны целям и задачам того этапа жизненного цикла, на котором находится организация; развитие организации должно сопровождаться адекватными состоянию ее жизненного цикла организационными изменениями;

• организационные изменения, позволяющие обеспечить гиб­кость организации, ее адаптивность к внешней среде, формируют­ся сознательно, посредством использования опыта успешно функ­ционирующих организаций.

Сторонники этой теории считают, что продлить жизнь органи­заций можно за счет создания процессно-ориентированных пред­принимательских подразделений; департаментации функций управления по результатам; централизации стратегических функ­ций и функций общего управления с одновременной децентрали­зацией основных и обслуживающих функций менеджмента; фор­мирования матричных ячеек и проектных групп под цели иннова­ционного развития; организации межфункциональных команд специалистов, ориентированных на процесс производства ключе­вых продуктов или на группу потребителей.

В рамках этой теории сегодня сформировалось несколько науч­ных школ. В США, например, известна группа исследователей, ко­торая занимается изучением проблем «рождаемости» и «смертно­сти» организаций разных сфер бизнеса. Интерес представляет их вывод о том, что с возрастом организации становятся более инер­ционными и поэтому с трудом адаптируют свою структуру и стра­тегию к новым условиям.

Другая группа американских ученых увязывает знания в облас­ти популяционной экологии с методами стратегического менедж­мента и занимается главным образом внутриорганизационными изменениями, направленными на предупреждение кризисов в ор­ганизации.

Они считают, что управление организациями априори является антикризисным на всех этапах их функционирования и развития (рис. 3.1), а умение предвидеть, распознать приближающийся кри­зис должно определять эффективность управленческих решений. То есть менеджмент в современной организации есть система управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всем протяжении жизни организации.

Мюнхенская школа эволюционистов считает сложность совре­менных предприятий столь высокой, что менеджмент посредством организационных изменений не может с ней справиться. Эта шко­ла исследует так называемый менеджмент точек пересечения инте­ресов, в рамках которого необходима готовность привлекать к при­нятию решений все заинтересованные стороны. В этом случае внешние организации служат как бы рамочной формой для само­организации.

Разными школами разработан достаточно широкий спектр мо­делей жизненного цикла организаций. Среди них наибольшее при­знание имеют модель жизненного цикла государственных комите­тов Доусона; модель деловой организации Липпита и Шмидта; мо­дель организации, основанная на индивидуальных менталитетах работников, Торбета; модель И. Эдайзеса; модель развития орга­низации А. И. Пригожина; модель развития организации по анало­гии с развитием человека М. Портера; модель развития и кризисов роста организации Л. Грейнера и др.

Например, Г. Минтцберг, профессор Мак-Гильского универ­ситета (Канада), в разработанной им теории формирования жизне­способной структуры утверждает, что в течение жизнедеятельности организации ее организационная структура управления должна меняться в соответствии с целями и задачами на ближайшую пер­спективу. Содержание, формы и методы управления организаци­онными изменениями должны также меняться, соответствовать структурным преобразованиям. Последовательность структурных изменений по жизненному циклу организации должна быть сле­дующей: предпринимательская организация — машинная организация — профессиональная организация — инновационная орга­низация — миссионерская организация.

Предпринимательская организация образуется и управляется одним лидером на основе жесткой централизации деятельности. Возрастание роли производственной подсистемы в развитии пред­приятия приводит к созданию машинной организации. В профес­сиональной организации ведущую роль играют знания и навыки работников, их профессиональная компетентность. Для иннова­ционной организации характерным является объединение в коллектив специалистов разных областей знаний, оперативное из­менение его состава, создание проектных команд, призванных по­высить инициативу и инновации работников организации. В мис­сионерских организациях управление организационным поведе­нием ориентировано на ценности, разделяемые всем персоналом.

Достаточно широким признанием среди современных ученых пользуется теория рациональной случайности (теория случайных трансформаций). Основная идея этой теории заключается в том, что организация состоит из индивидов, имеющих многочисленные и противоречащие друг другу цели. Многочисленность целей и за­дача обеспечения баланса между ними определяют необходимость добровольных ограничений в менеджменте. Развитие организации является производной от индивидуальных целей людей с учетом этих ограничений.

Термин «случайность» в названии теории связан с вероятно­стью попадания организации в благоприятные условия, способст­вующие ее выживанию. Понятие «рациональность» говорит об обязательном наличии в организации работников или групп, наце­ленных и способных принимать рациональные решения. Эти ра­ботники и группы должны быть основой для управления развитием организации.

Основу этой теории составляют концепции А. Берла и Г. Минза и концепция агентских издержек М. Дженсона. Они доказали, что интересы менеджеров и собственников организаций не совпадают. Менеджеры не действуют в интересах акционеров-собственников. Они в первую очередь заинтересованы в увеличении собственного благосостояния при минимальном риске. То есть идея о том, что современные предприятия существуют для того, чтобы сегодня обеспечить прибыль своим владельцам, на практике часто не реа­лизуется. Особенно остро эта проблема проявляется в менеджмен­те США, стран Восточной Европы и России, например, в менеджменте Газпрома и РАО «ЕЭС» — крупнейших акционерных обще­ствах России. Для повышения эффективности деятельности организаций следует искать пути единения интересов собственни­ков и наемных руководителей. Организация будет устойчиво функ­ционировать только в том случае, если обеспечен баланс интересов собственников (инвесторов), наемных работников, потребителей, поставщиков и государства.

Важное значение для развития современного менеджмента организаций имеют теория «социального партнерства» (Дж. С. Милль, Ж. Сэй, Р. Арон, Ф. Перу, Б. Роберте и др.) и марк­систская теория. Эти теории являются флагманом профсоюзов развитых стран в борьбе за защиту интересов работников. Согласно этим теориям в основу управления организацией должны быть по­ложены следующие принципы:

• развитие организации имеет смысл, если направлено на реа­лизацию социальных целей;

• гуманизация целей развития организации, в основе которой лежат представление о ценности личности, уважение к человеку, признание приоритетной роли работников как главного элемента организации;

• организация сотрудничества и партнерства как средства реа­лизации социальных целей личности;

• эффективность функционирования организации как резуль­тат удовлетворенности работников своим трудом.

При этом к социальным целям организации относятся:

1) рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетво­рение потребностей в жилье, бытовых нуждах, продуктах, услугах и полноценном отдыхе;

2) повышение уровня профессиональной компетентности, об­разования и культуры работников;

3) улучшение условий работы, охраны и безопасности труда;

4) стимулирование через систему материального вознагражде­ния и нравственного поощрения групповой и индивидуальной от­ветственности по результатам труда;

5) создание и поддержание необходимого организационно-экономического климата, творческих межличностных отно­шений;

6) раскрытие интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности в процессе труда;

7) забота о здоровье работника и членов его семьи, предоставле­ние гарантий пенсионного обеспечения, восстановления трудо­способности.

В итоге краткого обзора наиболее признанных сегодня концеп­ций менеджмента организаций считаем необходимым заметить, что ни одна из приведенных нами концепций не игнорирует, а тем более не отрицает необходимости использования для своей реали­зации классического наследия менеджмента (см. главу 2). Сегодня общее признание ведущих ученых получило мнение о том, что про­фессионализм и искусство руководителя определяются в первую очередь тем, насколько полно и умело он использует теоретическое и эмпирическое наследие, а также современные взгляды ученых для разработки управленческих решений. Следует помнить, что го­товых рецептов в управленческой работе нет. Руководитель всегда творец адекватных конкретной ситуации управленческих техноло­гий, соответствующих объективным тенденциям развития органи­зации.