Студопедия — Цели и задачи организации
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Цели и задачи организации






В условиях административного управления цели организации во многом задавались вышестоящими уровнями управления, напри­мер, по управлению объемами производства, затратами, в виде за­даний по снижению себестоимости товарной продукции и др. В условиях рыночной экономики у предпринимателей появилась возможность выбора целей, стратегий, правил и процедур (рис. 6.7).

Концепция (видение) определенный способ понимания, трак­товки какого-либо явления, процесса, основная точка зрения, ру­ководящая идея, ведущий замысел, конструктивный принцип раз­личной деятельности. Это комплекс ключевых взглядов и положе­ний, система существенных характеристик, которые дают профессиональное качественное представление об объекте иссле­дования в конкретной перспективе. Концепция — руководящая философия бизнеса организации, обоснование ее существования, ее главных принципов. Это еще не сама цель, а, скорее, чувство ос­новной цели, образ будущего состояния организации, которое мо­жет быть достигнуто при благоприятных условиях.

Видение создает чувство перспективы в деятельности организа­ции, обеспечивает преемственность следующих друг за другом це­лей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоян­ного прогресса. Для ее разработки используется так называемый сценарный подход.

Цели — это:

• желаемый будущий результат, будущее состояние объекта, модель желаемого будущего, которые стремится достичь организа­ция и на достижение которых направлена ее деятельность в бли­жайшей перспективе;

• некоторая область значений отдельных характеристик орга­низации в пространстве возможных состояний, которую надо (же­лательно) достичь в процессе функционирования объекта;

• осознанная потребность в достижении определенного ре­зультата в перспективе.

Целевое начало в деятельности организации (цели, задачи и миссия) возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организа­ции и вовлеченных в процесс ее функционирования. Организа­ция — это объединение людей, преследующих определенные цели, это инструмент реализации целей. Организация есть определен­ный механизм, который создается людьми для достижения органи­зационных целей (таких, которых человек в одиночку достичь не в состоянии). Люди создают организации, входят в организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы, получать для себя определенный результат. Это с самого начала придает органи­зации определенную целевую ориентацию.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учте­ны при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в дей­ствие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвое­ния результатов деятельности организации решать свои жизнен­ные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализа­цию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от орга­низации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресур­сы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им орга­низацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои по­требности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в фор­мальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ор­ганизации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо­действии, имеющем многогранное содержание, связанном в пер­вую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, полу­чающее от организации часть создаваемого ею богатства для обес­печения общественного благополучия и развития, плодами кото­рого наряду с другими членами общества также пользуется и орга­низация.

Названные заинтересованные участники бизнеса, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, при­дают ее существованию определенную направленность и тем са­мым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответст­венно о целевом начале в управлении организацией, то обычно го­ворят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечиваю­щей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответ­ственно составляет важную часть всего управления, называемого управлением по целям — Management by Objectives, MBO. Ориен­тирован на выполнение поставленной цели как будущего (желае­мого) результата.

Это подход к управлению, который можно определить как про­цесс выявления целей и критериев эффективности для всех или от­дельных должностей (или подразделений организации) и коорди­нации усилий по их достижению.

Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (крите­риев) в едином стандарте. Стандарт описания задачи, как правило, включает наименование задачи, описание, критерии и единицы измерения, план-фактовые показатели и вес в общем списке задач объекта управления. Очень важно, что выполнение каждой задачи может быть измерено. Также с учетом весов задач может быть изме­рена общая эффективность объектов управления (например, про­цент выполнения поставленных задач).

Основной смысл и назначение целевого начала, направлений дви­жения организации — максимально повысить долгосрочную эф­фективность.

Выбор и формулирование целей определяются конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют стра­тегию организации. Цели классифицируют (различают):

1. По масштабу деятельности — глобальные, общие, локаль­ные, частные.

2. По объектам — цели организации в целом, цели структурных подразделений (стратегических зон хозяйствования — СЗХ, стра­тегических единиц бизнеса — СЕБ), функциональных подсистем организации: экономические, технические, технологические, со­циальные, производственные, коммерческие и т.д., цели конкрет­ных исполнителей:

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производствен­ных мощностей, объеме производимой в единицу времени продук­ции и т.п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.;

• финансовые результаты, описываемые показателями, харак­теризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию

и т.п.;

• инновации. Разработка, производство новых товаров и об­новление технологии, описываемые в таких показателях, как вели­чина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введе­ния в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции

и т.п.;

• управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность вы­полнять новые задачи и т.п.;

• кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей вы­полнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельно­сти персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою от­ветственность перед работниками — потребности и благосостоя­ние сотрудников, высокая заработная плата, лучшие условия труда, возможности роста, профессионального развития, повышения квалификации работников и т.д.;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.;

• социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценно­стям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем, объем благотвори­тельности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

3. По временному фактору — горизонту целеполагания: страте­гические (долгосрочные), среднесрочные, тактические (кратко­срочные), оперативные (операционные, ситуационные).

В литературе иногда встречается их противопоставление: суще­ствует два типа целей — это долгосрочные и краткосрочные с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. «Менеджеры часто сосредоточивают свое внимание на кратко­срочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на дол­госрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе — компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Ком­пании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рын­ка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибыля­ми в краткосрочной перспективе».

В основе разделения целей на эти два типа лежит временной пе­риод, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производст­венного цикла, — краткосрочные цели. Отсюда следует, что в раз­личных отраслях должны быть различные промежутки для кратко­срочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно крат­косрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются че­рез три—пять и более лет.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если воз­никает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые на­зываются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

• В системе долгосрочного планирования будущее предсказано путем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже пла­нируемых.

• В системе стратегического планирования не делается предпо­ложение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которой — выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется анализом позиции в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное планирование» может охватывать сферу деятельности 5, 10 и более лет. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительно, так как не вводит в заблуждение относи­тельно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ляются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в кратко­срочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через дости­жение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигает­ся в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В чем здесь ошибка менеджмента? Требуется оптимальное соче­тание долго-, средне- и краткосрочных целей, использование прин­ципа вложенности динамического программирования (рис. 6.8).

4. По функциям управления: цели анализа, принятия решения, планирования, организации, координирования и контроля.

5. По субъектам: личные и групповые.

6. По осознанности: действительные и мнимые.

7. По достижимости: реальные и фантастические.

8. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

9. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферент­ные (нейтральные) и конкурирующие.

10. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

11. По значению:

• цели функционирования;

• цели развития организации: роста, быстрого роста, ограни­ченного роста, стабильного роста;

• цель сокращения и сочетание этих целей.

Таким образом, при формулировке целей необходимо опреде­лять:

• содержание цели, количественные, временные, пространст­венные характеристики;

• персональную привязку;

• ранг в иерархии целей;

• возможные способы достижения.

Чем более четко, конкретно сформулированы цели, с указани­ем количественной меры, места, времени, тем конкретнее будет сформулирована стратегия их достижения.

Целеполагание — процесс установления, формулирования це­лей. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организа­ции. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых со­стоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организа­ции. Алгоритм формирования целей организации состоит из четы­рех шагов (рис. 6.9).

1. Осознание важности формулирования целей как необходи­мого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей — установление главной, генераль­ной цели для всей организации в целом. Грамотно сформулирован­ная цель — это первый этап к ее осуществлению. Выражается гла­голом повелительного наклонения, в неопределенной форме.

3. Логическое построение системы целей (иерархии, «дерева» целей). Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям бизнеса, по степени важности, уровню компетен­ции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Система целей организации изображается в виде так называе­мого «дерева» целей. Вершина — это основная цель всей организа­ции на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, чтобы служить критерием для сравнения степени достижения результата, реше­ния проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей — подцелей более низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия — цели производст­венного отдела, цели отдела маркетинга, финансового отдела, кад­рового подразделения и т.п. Эти подцели называют задачами. Каж­дая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) сле­дующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели (подцели, задачи) формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Далее идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждо­го подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделе­ны на цели исследований рынка, формирования товарной полити­ки, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы и т.п. Детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником (рис. 6.10).

Цели самого нижнего уровня должны охватывать все средст­ва достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6—8-м уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция целей в идеале должна завершиться до каждого от­ветственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реали­зации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное из­мерение и временную привязку.

Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представле­ние не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как ре­зультаты их труда скажутся на конечных результатах функциони­рования организации, как и в какой мере их труд будет способство­вать достижению целей организации.

Эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части — задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий.

Так, например, «дерево» целей организации может быть пред­ставлено на рис. 6.11.

Определив цель для производственной подсистемы, для нее формулируется задача. Получив задачу, производственный отдел считает ее своей целью, которая распадается на задачи для произ­водственных участков (рис. 6.12).

Типичные примеры результативно-хозяйственных целей:

• производство — достичь наивысшей производительности труда при производстве продукции;

• маркетинг — завоевать определенную долю рынка для своей продукции;

• финансы — достичь определенного уровня дохода, рента­бельности средств и их источников, уровня рыночных (фондовых) показателей;

• персонал — обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовле­творенности и заинтересованности в работе.

Обеспечение качества целей возможно путем применения так называемого SMART-анализа:

1. Specific — цели должны быть ясными и точными, характерны­ми, определенными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществ­ляться функционирование организации, чтобы не оставалось мес­та для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое содержание.

2. Measurable — цели должны быть измеримыми, разрабаты­ваться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерите­лях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качествен­ную цель целесообразно переводить в количественное измерение.

Этим создается четкая база отсчета для последующих решений и оценки хода работы, чтобы можно было оценить степень про­гресса в ее достижении. Если цель нельзя измерить, то это свиде­тельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели.

3. Achievable — достижимые, реалистичные, относящиеся к делу, практические, выполнимые. Указывается не только то, что хотелось бы достичь, но также то, что можно достичь этого в дан­ной экономической ситуации, с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов, в оговоренный срок.

4. Related — цели должны соотноситься с другими, более общи­ми, стратегическими, хозяйственными целями организации, инте­ресами исполнителей и работать на их достижение. Множествен­ные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей, не должны отрицать друг друга.

5. Time-bound — быть ориентированными во времени, ограни­чены во времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это означает то же, что ее отсутствие.

Таким образом, в понятие цели (подцели, задачи, функции) вкладывается самостоятельная нагрузка для соответствующего зве­на. Главная задача для организации — подробно, непротиворечиво расписать это «дерево» целей вплоть до каждого конкретного ис­полнителя.







Дата добавления: 2015-10-01; просмотров: 2050. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

Йодометрия. Характеристика метода Метод йодометрии основан на ОВ-реакциях, связанных с превращением I2 в ионы I- и обратно...

Броматометрия и бромометрия Броматометрический метод основан на окислении вос­становителей броматом калия в кислой среде...

Метод Фольгарда (роданометрия или тиоцианатометрия) Метод Фольгарда основан на применении в качестве осадителя титрованного раствора, содержащего роданид-ионы SCN...

Травматическая окклюзия и ее клинические признаки При пародонтите и парадонтозе резистентность тканей пародонта падает...

Подкожное введение сывороток по методу Безредки. С целью предупреждения развития анафилактического шока и других аллергических реак­ций при введении иммунных сывороток используют метод Безредки для определения реакции больного на введение сыворотки...

Принципы и методы управления в таможенных органах Под принципами управления понимаются идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются общие, частные и организационно-технологические принципы...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.018 сек.) русская версия | украинская версия