Совершенствование общения в организациях

Менеджеры, стремящиеся стать лучшими коммуникаторами, должны выполнять две задачи. Во-первых, они должны улучшать свои сообщения – информацию, которую они хотят передать. Во-вторых, они должны улучшать собственное понимание того, что другие люди стараются сообщить им. Другими словами, они должны лучше кодировать и декодировать. Менеджеры должны стремиться не только к тому, чтобы быть понятыми, но и к тому, чтобы понять. Для этого могут быть использованы нижеперечисленные способы и приемы.

Разъяснение истинного смысла информации.. Этот прием включает допущения, что если вы неправильно поняты, то по возможности вам следует донести истинный смысл информации до получателя. Иногда получатель информации неправильно ее интерпретирует. Например, руководитель отдела фирмы передает сотрудникам сведения о вакансиях, имеющихся на других фирмах. В то время как сотрудники, имеющие солидный стаж работы в организации, могут понять это как дружеский жест, новичок может интерпретировать это как негативную оценку его работы и предложение уйти.

Регулируемый информационный поток. Регулируемое общение может обеспечить оптимальный поток информации к менеджерам, устраняя барьер «перегрузки общения». Это означает, что только существенная информация должна привлекать внимание вышестоящих руководителей. Официальное общение должно происходить только для решения вышестоящими руководителями важных вопросов, а не ради общения.

Использование обратной связи. Обратная связь обеспечивает получение ответа получателя, что дает возможность коммуникатору определить, получено ли его сообщение, и возможность коммуникатору определить, получено ли его сообщение и вызвало ли оно ожидаемый ответ. При общении «лицом к лицу» прямая обратная связь возможна. При нисходящем общении, однако, вследствие плохих условий для обратной связи от получателей часто возникают неточности. Распространение качественной информации на всех служащих не гарантирует того, что общение произошло. Эффективное общение по направлению вверх необходимо, если организация хочет, чтобы общение, идущее вниз, имело какие-либо шансы быть действенным. Суть в том, что создание и поддержание механизмов обратной связи требуют нечто большего, чем слежение за обращением.

Сопереживание (эмпатия). Сопереживание – это способность ощутить себя на месте другого человека (чаще получателя, чем коммуникатора) и понять его точку зрения и эмоции. Форма общения должна в значительной степени зависеть от того, что известно о получателе. Сопереживание требует, чтобы коммуникаторы вообразили себя на месте получателя, ожидая, как сообщение должно быть декодировано.

Часто менеджеры считают себя значительно лучшими коммуникаторами, чем думают об этом подчиненные. Менеджеры должны понимать и ценить декодирование, при котором сообщение «фильтруется» через восприятие. Чем больше разрыв в опыте и значениях источника и получателя сообщения, тем больше усилий требуется для поиска общей основы для понимания – там, где пересекаются пространства опыта.

Повторение. Повторение является общепринятым принципом обучения. Повторение, или избыток в общении, гарантирует, что если одна часть сообщения не понята, то другие его части несут то же сообщение. Новых служащих часто снабжают одной и той же базовой информацией в несколько различных формах.

Поощрение взаимного доверия. Давление времени часто означает, что менеджеры не могут доводить до конца общение и поощрять обратную связь или восходящее общение во время всего общения. При этих обстоятельствах взаимное понимание и доверие между менеджерами и их подчиненными может облегчить общение. Подчиненные имеют собственное суждение относительно своих взаимоотношений с руководством. Менеджеры, создавшие климат доверия, считают, что, поскольку они добились значительного доверия к сообщению со стороны подчиненных, последующая проверка каждого сообщения не сопряжена с утратой взаимопонимания. Некоторые организации реализуют специальные программы, призванные усилить взаимное доверие.

Эффективное использование времени. Люди ежедневно получают тысячи сообщений. Ввиду невозможности вникнуть во все сообщения, многие из них никогда не декодируются и не доходят до получателя. Менеджеры должны представлять, что в то время, пока они общаются с получателем, одновременно поступают другие сообщения. Следовательно, сообщение менеджера может быть «не услышано». Сообщения, которые не конкурируют с другими сообщениями, вероятнее всего будут поняты. Вследствие этого многие организации используют «убежища», осуществляя важные изменения. Группа администраторов может быть направлена на курорт для решения важнейшей проблемы корпоративной политики или же профессорско-преподавательский состав университета может быть послан в оздоровительный лагерь для составления нового учебного плана.

На основе ежедневного опыта эффективное общение может быть облегчено путем рационального использования времени. Барьеры, рассмотренные ранее, могут возникнуть из-за плохого расчета, что в результате ведет к разрыву и оценочным суждениям.

Упрощенный язык. Сложный язык – значительный барьер для эффективного общения. Преподаватели часто используют технический жаргон, который трансформирует простые концепции в сложные головоломки. Менеджеры должны помнить, что эффективное общение подразумевает передачу не только информации, но и ее понимание. При отсутствии понимания общение не происходит. Менеджеры должны кодировать сообщения в слова, призывы и символы, которые были бы поняты получателями.

Эффективное слушание. Для улучшения общения менеджеры должны стремиться не только к тому, чтобы быть понятыми, но и к выражению истинных чувств, желаний, эмоций. Но недостаточно только лишь слушать – необходимо слушать, понимая сообщение. В менеджменте же используются следующие рекомендации для «хорошего слушания»: не перебивать говорящего; создавать говорящему обстановку, облегчающую процесс высказывания; показать говорящему, что вы хотите его слушать; устранить все отвлекающее; сопереживать с говорящим; быть внимательным; сдерживать свой нрав; не перебивать говорящего. Данные советы могут быть полезными для менеджеров, однако наиболее важным является решение слушать. Советы могут быть бесполезными, если у менеджера нет осознанного решения слушать.

Использование современных информационных технологий. Последние достижения в области информационных технологий могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях и между организациями. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители и персонал организации получают и рассылают. Электронная почта дает возможности направлять письменные сообщения любому человеку в организации и внешней среде. Особое место в этих технологиях занимает интернет (рис. 7).

Рис. 7. Современные информационные технологии в управлении

организациями

Следует подчеркнуть, что использование современных информационных технологий позволит высвободить дополнительное время менеджера для непосредственного общения.

 

 

ПЛАНИРОВАНИЕ – ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

5.1. Сущность стратегического планирования

Планирование – это обоснование и выбор целей функционирования и развития организации и средств их достижения. В менеджменте за основу планирования принят подход стратегического планирования. Под стратегическим планированием понимают набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей.

Процесс стратегического планирования представлен на рис. 8.

 

Рис. 8. Процесс стратегического планирования

Из приведенного на рис. 8 перечня этапов стратегического планирования видно, что стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно функционировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Основные предпосылки стратегического подхода были заложены в послевоенные годы, когда управление фирмами практически каждое десятилетие стало претерпевать существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, вынуждавшие по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.

В 50-60-е гг. долгосрочные планы становятся центром внимания при выработке стратегического поведения организаций. Существенное же изменение смысла стратегического выбора произошло в 70-е гг. От фиксации планов производства на долгосрочную перспективу организации стали переходить к выбору бизнеса, к принятию решений по поводу того, что делать с успешным бизнесом, чтобы он не потерял своей привлекательности вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды обусловил насущную необходимость рассмотрения проблемы создания потенциала изменения и способности фирмы должным образом реагировать на окружение как центральной задачи стратегического поведения фирмы. Стратегическое управление свело поведение фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Другими словами, стратегическое решение определяется возникающими обстоятельствами, однако оно подразумевает, что его выполнение должно не только реагировать на окружение, но и обеспечивать возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде в будущем.