Другий етап управлінського циклу: організація виконання (реалізація) управлінського рішенняПоняття "організація";, що дуже важливе не тільки в контексті даної теми, але й в науці управління взагалі, застосовується в двох основних значеннях: організація як стан керованого об’єкта (системи) і організація як функція управління, або, що одне і те саме, елемент (стадія, етап) управлінського циклу. У першому значенні організація – це упорядкований стан керованої системи, її структура. Саме це мають на увазі, коли кажуть, наприклад, про державні або громадські організації. В цьому смислі організаціями є і держава, і державні органи будь-якого призначення і рівня, в тому числі й органи внутрішніх справ. Момент стабільності, притаманний організації в такому розумінні, дозволяє за допомогою організаційних схем дослідити структуру державних органів та здійснити пошук найбільш перспективних шляхів її удосконалення. На відміну від цього, організація, що розуміється як функція управління, передбачає вже не стабільність, а динамічність. У цьому смислі організація – це діяльність. Організація як діяльність, у свою чергу, має два аспекти: це, по-перше, діяльність щодо побудови та вдосконалення структури будь-якої соціальної системи (наприклад, органів внутрішніх справ), і, по-друге, діяльність щодо втілення в життя управлінських рішень. Другий аспект може бути охарактеризований як складова частина процесу управління (управлінського циклу). Крім того, поняття "організація" часто-густо застосовується як рівнозначне поняттю "управління". Це обумовлено не тільки тим, що організація виконання управлінського рішення є центральним робочим елементом управлінського циклу, але й тим, що організаційні моменти буквально пронизують усю діяльність щодо управління. Навіть висунення управлінських гіпотез підчас необхідно організовувати, не кажучи вже про збирання інформації, контроль та облік. Тому прийнято вважати, що само управління потребує організації. Але при цьому слід розрізняти ці поняття, маючи на увазі, що перше, тобто управління, ширше за друге і включає його до свого складу. За комплексом операцій по підготовці та прийняттю управлінських рішень йде організація їх виконання. Це основний робочий етап процесу управління. Він триває, як правило, більшу частину часу, який витрачається на разовий акт управління. Саме на даному етапі здійснюються управлінські операції, що завершуються досягненням поставлених цілей або виконанням конкретних завдань. Найбільш наочно сутність організаторської роботи виявляється у разі, коли, наприклад, керівник органу внутрішніх справ виступає в ролі виконавця управлінського рішення, але не власного, а того, що надійшло "зверху", хоча його зміст лишається в принципі однаковим. Організація виконання управлінського рішення включає наступні стадії: 1 (11) – з’ясування управлінського рішення (організатором його виконання); 2 (12) – розв’язання питання про наявність або створення необхідних організаційних передумов; 3 (13) – деталізація управлінського рішення; 4 (14) – підбір і розстановка виконавців на основі їх посадової обізнаності й компетентності; 5 (15) – доведення рішення до безпосередніх виконавців, їхній інструктаж та навчання; 6 (16) – забезпечення діяльності виконавців (правове, організаційне, кадрове, психологічне, матеріальне, технічне, фінансове); 7 (17) – організація взаємодії між виконавцями та координація їх зусиль; 8 (18) – контроль за діяльністю виконавців та облік результатів їх роботи; 9 (19) – коригування управлінського рішення та регулювання системи управління; 10 (20) – підбивання підсумків виконання рішення; діагноз нового стану системи та керованого об’єкта (виявлення, усвідомлення та формулювання нової проблеми, постановка нової мети). Таким чином, робота, що розглядається, є складовою частиною управлінського циклу і має цілком певну технологію, знання якої необхідно для ефективного функціонування системи. Дійсно, можна висунути ряд управлінських гіпотез, проаналізувати значний масив інформації, прийняти обґрунтоване рішення, але не досягти бажаних результатів із-за поганої організації його виконання. Одержавши управлінське рішення, виконавець (організатор виконання) повинен насамперед з’ясувати його смисл, а потім (у разі потреби) конкретизувати. Це надто важлива стадія організа- торської роботи, оскільки навіть цілком обґрунтоване та реалістичне рішення може бути не реалізоване або виконане не повністю внаслідок того, що не було зрозуміло виконавцем. З’ясування точного смислу та змісту управлінського рішення забезпечується чітким формулюванням його приписів, підвищеною увагою виконавців до вивчення даного рішення та належним рівнем їх ділової кваліфікації. Вивчення рішення, що надійшло, починається із з’ясування його основної ідеї, яку бажає довести до виконавця суб’єкт управління – керівник. Помилкою, що часто зустрічається, є недостатня увага на місцях до організації виконання розпоряджень загального характеру, наприклад, типу "активізувати боротьбу з квартирними крадіжками". Звичайно, подібні вказівки психологічно впливають малоефективно, але форма загального припису, в якій вони виражені, не перешкоджає з’ясуванню їх основної ідеї. Слід мати на увазі, що суб’єкт управління високого рівня далеко не завжди може сформулювати деталізовані приписи, а іноді повинен свідомо усувати їх. Щоб дістати загальне уявлення про зміст рішення та з’ясувати його головну мету, просто ознайомитись з ним, як правило, недостатньо. Багато рішень в органах внутрішніх справ виражаються у формі відомчих нормативних актів – наказів, настанов, інструкцій, статутів. Велика кількість приписів органам внутрішніх справ містить подання прокуратури, окремі постанови судів. З’ясування названих управлінських актів пов’язано з ретельним та кваліфікованим їх вивченням. Нехтування цією вимогою здатне викликати порушення закону. В процесі з’ясування суті управлінського рішення воно може бути уточнене. На запитання, що виникають у виконавців, повинен відповісти суб’єкт управління. Однак при потребі і виконавцю слід ознайомитися з відповідною літературою, використати допомогу компетентних осіб – наукових працівників, експертів, спеціалістів. Для повної ясності з приводу всіх приписів, що містяться в рішенні, суб’єкт управління роз’яснює їх, коментує, а іноді й доповнює. Під час виконання складного управлінського рішення воно не тільки з’ясовується і уточнюється, але й деталізується. Потреба в цьому виникає і при реалізації приписів загального характеру, коли поставлене суб’єктом управління завдання виконується зусиллями багатьох підпорядкованих йому ланок, кожна із яких здійснює свої функції. В процесі деталізації загальне управлінське рішення поділяється на складові частини, а загальна мета (завдання) диференціюється за напрямами, засобами та методами щодо Її досягнення. У даному разі загальне рішення розглядається як системне утворення; деталізація ж полягає у виявленні його елементів та зв’язків між ними. Практично це виражається так: кожна служба, кожний структурний підрозділ виділяють з нього свої завдання, доводять їх до виконавців, а ті, у свою чергу, деталізують здобуті ними завдання вже на своєму рівні. У підсумку на основі стислого рішення можуть бути складені значні за обсягом плани роботи, переліки завдань виконавцям, їхніх обов’язків. При цьому в ролі виконавців можуть виступати як структурні підрозділи, так і окремі працівники. Деталізації (конкретизації) управлінського рішення слід присвятити достатній час. Це дозволяє більш чітко сформулювати завдання певним виконавцям, усунути дублювання в роботі і виявити питання, які не знайшли відображення в загальному рішенні. Такий підхід сприяє здійсненню ефективного контролю за діяльністю служб, підрозділів та співробітників органу внутрішніх справ, об’єктивному обліку її результатів. Первісний підбір виконавців управлінського рішення здійснюється вже на етапі його підготовки (якщо мова йде про власне рішення). У процесі ж організаторської роботи це питання набуває особливої актуальності. Підбір і розстановка виконавців – завдання, що потребує творчого підходу. Розв’язуючи його, керівник розглядає і враховує комплекс організаційних, кадрових, педагогічних та психологічних факторів. Саме тут виявляється знання ним своїх підлеглих, його вміння працювати з людьми. Цим, зокрема, пояснюється та велика увага, яку наука управління приділяє психолого-педагогічним та соціально-психологічним питанням керівництва. Основне правило тут полягає в тому, що в принципі виконавці повинні бути підібрані для виконання тих чи інших функцій (завдань), а не завдання для виконавців. Однак це не означає, що керівник, формулюючи завдання, може ігнорувати індивідуальні характеристики виконавців, йому потрібно враховувати їх щодо умов розв’язання завдань, що стоять перед системою, яку він очолює. Зі свого боку виконавцям (підлеглим) слід постійно прагнути до рівня вимог, які пред’являють до них об’єктивні інтереси системи. Підбір і розстановка виконавців супроводжується доведенням до них відповідних завдань. При цьому важливо, щоб розпорядження віддавалися у формі, яка б виключала виникнення смислового та психологічного бар’єрів між суб’єктом та об’єктом управління. Інструктаж і, якщо це необхідно, навчання виконавців – наступна стадія організаторської роботи по виконанню рішень. Значення інструктажу надзвичайно велике. Практика постійно переконує в тому, що багато цілком реально здійснюваних управлінських розпоряджень не виконуються або виконуються погано внаслідок того, що інструктаж чи не проводився зовсім, чи був формальним, недостатньо кваліфікованим. Стається це, як правило, із-за невміння керівника правильно розподілити свій час та слабкого знання функціональних обов’язків виконавців, специфіки їх професійної діяльності і умов праці. Для проведення інструктажу керівнику завжди слід передбачати необхідний час, як би не заважали поточні справи. Інструктувати виконавців повинен їхній безпосередній керівник, оскільки саме він найбільш глибоко знає специфіку виконання конкретних службових, завдань та індивідуальні особливості підлеглих. Інструктаж доцільно іноді доповнювати навчанням виконавців. При цьому можуть бути вивчені нормативні матеріали і рекомендації, відповідна література, а також проведені практичні заняття, тренування, репетиції. Мета навчання – відпрацювання особовим складом можливих варіантів дій та набуття необхідних вмінь та навичок. Забезпечення діяльності виконавців – необхідна передумова успішного виконання завдань, що постали перед системою. На цій стадії організаційної роботи щодо реалізації управлінських рішень керівник (суб’єкт управління) має створити виконавцям умови для їх ефективної діяльності. Лише при цьому завдання можуть вважатися обґрунтованими, реалістичними та здійсненими. Звичайно, ресурсні можливості системи, яка має виконати управлінське рішення, керівник повинен знати і враховувати ще на стадії його підготовки та прийняття. Суб’єкту управління слід розв’язати питання правового, організаційного, кадрового, психологічного, матеріального, технічного, фінансового забезпечення діяльності підкорених йому підрозділів. Правове забезпечення полягає в наданні виконавцям необхідних прав (видання необхідних наказів, віддача розпоряджень і т. д.) з тим, щоб вони мали можливість виконати потрібне. У даному разі можливо також делегування керівником своїх прав виконавцю (як правило, нижчестоящому керівнику). При цьому делегуються лише права, але не відповідальність. Організаційне забезпечення виконання управлінських рішень є важливіший і дуже трудомісткий процес. У ході його керівнику треба намітити і здійснити заходи щодо доведення рішення до виконавців, до їхньої відповідної підготовки. При необхідності реалізації складних тривалих рішень йому слід виробляти методичні рекомендації, приділяти більше уваги плануванню робочого часу співробітників, визначати проміжні етапи діяльності і поточного контролю. У подібних випадках керівник повинен вирішити також цілу низку питань організації власної роботи, пов’язаних з її режимом, розподілом часу та зусиль. Особливо важливо визначити, коли, в яких ситуаціях і в якій мірі керівнику слід втручатися в діяльність виконавців. Проблема установлення ступеня їх самостійності – одна із найбільш складних. Існує два основних підходи до її розв’язання: шляхом використання або методу "ведення", або методу "стеження". Вибір їх залежить від конкретних умов діяльності, індивідуальних характеристик виконавців, стилю роботи керівника. При організаційному забезпеченні виконання рішень керівнику рекомендується виходити із двох припущень: по-перше, підлеглі – цілком сумлінні та відповідальні люди; по-друге, сукупні їх знання та досвід вищі, ніж у керівника. Тут слід також враховувати те, що саме виконавці самостійно приймають рішення в самих різноманітних, іноді швидко змінюваних, ситуаціях. їхня ініціатива не повинна бути скованою "заорганізованістю" поки вони діють у рамках законності, морально-етичних норм та основної ідеї вихідного управлінського рішення. Тому більш переважним є метод "стеження". Велику увагу під час організаційного забезпечення реалізації управлінського рішення керівник повинен приділяти питанням взаємодії підлеглих та координації зусиль усіх підрозділів і працівників, які притягнуті до виконання загального завдання. Кадрове забезпечення вельми подібне діям щодо підбору та розстановки виконавців. Однак якщо їх підбір та розстановку здійснює керівник, який безпосередньо організовує виконання рішення, то кадрове забезпечення – це обов’язок вищестоящого керівника, який прийняв дане рішення. Звичайно, кожний орган внутрішніх справ має певний кадровий склад. Це, природно, обмежує його керівника у відповідному забезпеченні виконання управлінського рішення. Вищестоящий же керівник, як правило, має можливість посилити нижчестоящу систему управління за допомогою маневру особовим складом, наприклад, прикомандируванням до неї фахівців, які є в його розпорядженні. Разом з тим керівнику кожного органу треба надалі передбачати і планувати необхідні організаційно-штатні та кадрові зміни. Важливою умовою ефективного функціонування системи органів внутрішніх справ е психологічне забезпечення діяльності виконавців. Цей вид забезпечення – прямий обов’язок, насамперед, керівників-єдиноначальників усіх рівнів. Воно здійснюється як у процесі поточної оперативно-службової діяльності, так і більш цілеспрямовано в інтересах кожного управлінського рішення. З цією метою виконавцям роз’яснюється політичний і соціальний зміст управлінського рішення; з ними проводиться робота по формуванню високої дисциплінованості та почуттів громадянської відповідальності за доручену справу. Тут виключно важливий особистий приклад керівників. Питання виховного характеру, що виникають, обговорюються на зібраннях особового складу, нарадах керівників і т. д. У цій роботі широко використовуються можливості інститутів наставництва і шефства, набутий досвід психології та педагогіки, науки управління, узагальнення передової практики. Для прищеплювання виконавцям навичок дій в незвичних умовах, наприклад, у стресових та екстремальних ситуаціях здійснюються цілеспрямовані заходи по психологічній підготовці осо- бового складу і керівників, тобто проводяться відповідні групові та індивідуальні бесіди, тренування, спеціалізуються службові завдання. Вмілий керівник – це, як правило, психологічно добре підготовлений працівник. Матеріальне, технічне і фінансове забезпечення є об’єктивною передумовою виконання органами внутрішніх справ своїх завдань і кожного управлінського розпорядження. Питання, які пов’язані з вказаними видами забезпечення, розв’язуються кожним керівником щодо підлеглих безпосередньо йому виконавців (систем) і, звичайно, в межах його компетенції та ресурсних можливостей. Це, безумовно, передбачає відмінне знання керівником як матеріальних, технічних і фінансових засобів очолюваної ним системи та її структурних підрозділів, так і відповідних нормативних актів, норм належності та ін. Обов’язок керівника органу внутрішніх справ неухильно дотримувати фінансової дисципліни, зберігати матеріально-технічні ресурси не менш важливий, ніж будь-який із його обов’язків у сфері боротьби зі злочинністю та охорони громадського порядку. Складовими частинами матеріально-технічного забезпечення виконання рішень слід вважати також медичне та комунально-побутове обслуговування. Треба мати на увазі також те, що необов’язково усі види забезпечення повинні бути при виконанні будь-якого управлінського рішення, їх види і конкретний зміст визначаються специфікою відповідного рішення. Якщо у виконанні рішення беруть участь декілька підрозділів чи виконавців, то важко собі уявити, щоб вони могли діяти ізольовано один від одного (хоча теоретично можна уявити собі і таку ситуацію). Як правило, кожний учасник виконання того чи іншого рішення виконує свою частину загального завдання. Ці частини загального завдання можуть виконуватися декількома учасниками паралельно. Окремі завдання можуть базуватися на результатах завдань, які виконувалися іншими учасниками. Все це неможливо без організації взаємодії між виконавцями та координації їх зусиль. Взаємодія може бути виявом ініціативи виконавців, результатом виконання ними вимог відповідних нормативних актів, але насамперед взаємодія – це результат координуючих зусиль суб’єкта управління. Взаємодія досягається передусім чітким визначенням прав і обов’язків спільно діючих сторін, їх взаємною відповідальністю та відповідальністю перед вищестоящою системою управління. Це необхідно для успішного функціонування усієї системи. Важливе значення має особистий контакт між керівниками взаємодіючих сторін, що психологічно сприятливо впливає на їх стосунки. Багато залежить тут від організатора взаємодії, зокрема, від керівника системи, переважно в інтересах якої воно здійснюється. Формами організації взаємодії та координації є: взаємний обмін інформацією; спільне проведення нарад, інструктажів, занять; підготовка та видання спільних управлінських рішень; спільна практична діяльність з поданням різноманітної допомоги один одному; спільне здійснення контролю та загальне підбивання підсумків роботи. Розрізняють внутрішню та зовнішню взаємодію. Перша з них є, по суті, координацією зусиль структурних елементів однієї системи управління, наприклад, різних служб УМВС, УМВСТ, міськраиліноргану внутрішніх справ. Другий вид взаємодії організовується між різними системами управління, наприклад, райвідділ внутрішніх справ та райвідділ народної освіти (більш докладно питання взаємодії будуть розглянуті в другій частині цього підручника, в главі 22). Стадія контролю за виконавцями та обліку їх роботи служить для одержання повідомлень про режим функціонування системи управління, про ефективність зусиль, які здійснюються виконавцями (глава 23), і дозволяє намітити заходи, що складають зміст наступної стадії цього етапу – коригування управлінського рішення та регулювання системи управління. Коригування в даному разі – це процес внесення уточнень та змін в управлінські рішення, які були прийняті раніше і вже реалізуються. Потреба в цьому обумовлюється двома основними причинами. По-перше, суб’єкти соціального управлінця не завжди мають повну інформацію про всі фактори, які впливають на функціонування певної системи, що істотно ускладнює передбачення ситуацій, що можуть виникнути надалі. Тому управлінське рішення тією чи іншою мірою може містити припущення, які не підтверджуються на практиці. Найчастіше достатньо обґрунтованими вважаються рішення, які хоча і не відображають яких-небудь деталей, але правильно фіксують загальну спрямованість діяльності та превалюючі тенденції. Вони дають деяку свободу маневру для безпосередніх виконавців. По-друге, управлінське рішення завжди певною мірою статично, в той час як конкретні ситуації динамічні. Практика свідчить, що навіть цілком обґрунтоване в момент його прийняття рішення, коли мине деякий час, потребує доповнень, уточнень і т. д. Усе це потребує готовності субєкта управління до коригування раніш прийнятих рішень. До цього спонукають, наприклад, різка та непередбачувана зміна оперативної обстановки, виникнення нових умов, за яких продовження наміченої діяльності стає неможливим або недоцільним. Складності, які викликаються зміною умов функціонування, можуть також усуватися за допомогою регулювання системи управління. Якщо коригування пов’язане з внесенням змін в управлінські рішення, а іноді – з прийняттям практично нових управлінських рішень, то регулювання полягає в так званому поточному розпорядництві. При цьому суб’єкт управління оперативно втручається в діяльність підлеглих йому систем та окремих виконавці». Регулювання (коли дозволяє обстановка) краще (пс-реважнішс) за коригування, оскільки передбачає скорочення потоку управляючої інформації у вигляді службових документів. Крім того, коригування нерідко обумовлює видання наказів та вказівок, які деякою мірою дублюють одне одного, що знижує авторитет суб’єктів управління. Взагалі відмінність між коригуванням рішень та регулюванням системи управління досить умовна. Вони можуть існувати одночасно, а в деяких випадках коригування рішень та реалізація нових розпоряджень виступає як форма регулювання функціонування системи. Організаційна робота щодо реалізації управлінського рішення завершується після виконання поставлених завдань. Ефективність діяльності виконавців визначається шляхом оцінки: вищестоящим суб’єктом управління – ступеня досягнення цілей загальною управлінського рішення; керівником органу-виконавця – якості та строків здійснення розпоряджень, відданих ним у плані конкретизації загального рішення; особою, яка керувала безпосередніми виконавцями, – оперативності та професійної майстерності виконання завдань конкретними працівниками органів внутрішніх справ. Після того як при підбиванні підсумків виконання рішення (діагнозі нового стану системи та керованого об’єкта) буде встановлено, що мета досягнута, завдання виконане і система перейшла в новий стан, суб’єкт управління повинен знов здійснити оцінку її можливостей, виявити та сформулювати подальші проблеми, які слід розв’язати. У результаті один управлінський цикл без якої-небудь паузи переходить в інший, процес відбувається безперервно. Крім того, треба мати на увазі, що в кожному органі внутрішніх справ і в системі МВС України в цілому одночасно здійснюється безліч управлінських циклів. Вони, як правило, рі-зноспрямовані, деякі з них як би сполучаються, елементи одних служать елементами інших. Наприклад, управлінський цикл по досягненню мети забезпечення безпеки дорожнього руху в певний проміжок часу перетинається з управлінським циклом по забезпеченню громадського порядку і т. д. Всі стадії управління як процесу ці лед осягнення розмежовуються умовно і лише з навчальною метою. На кожній- із стадій накопичується і аналізується інформація, виявляються взаємопов’язані проблеми та нерозв’язані питання, приймаються різноманітні рішення, організовується їх виконання взаємодіючими між собою співробітниками, структурними підрозділами, органами внутрішніх справ. Таким чином окремий управлінський цикл можна уявити умовно у вигляді своєрідного колеса (рис. 11.2), а процес управління взагалі можна порівняти з безперервною спіраллю, на якій тільки умовно можна позначити межі її відрізків.
Рис. 11.2. Схематична модель управлінського циклу Етап організації виконання (реалізації) управлінського рішення (організаторська робота) є важливішим елементом управлінської діяльності. Теорія управління на повній підставі вважає організаторську роботу центральною ланкою в практичній діяльності. Дійсно, яким би чудовим не було управлінське рішення, воно неминуче перетвориться лише в добрі наміри, якщо не доповнити його цілеспрямованою організаторською роботою. Саме цим пояснюється підвищена увага і науковців, і практиків до засобів, методів та форм практичної організації виконання управлінського рішення.
Частина друга
ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНАМИ ВНУТРІШНІХ СПРАВ
Розділ 5. організація системи управління
|
