Классификация видов нематериального стимулирования показана в таблице 1.4.

Таблица 1.4.Классификация видов нематериального стимулирования

 

I.Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации.	II.Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте.	III. Социально-бытовыевиды стимулирования необходимы для помощи работникам в организации бытовой жизни
организационные	признание	социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ
творческие	подарки за высокие результаты работы и творческие достижения	мед.обслуживание
стимулирование свободным временем	стимулирование ответственностью	организация питания
корпоративная культура	комфортное рабочее место	льготное пенсионное обеспечение
продвижение по службе	возможность напрямую обращаться к руководству	транспортная доступность
стимулирование обучением	признание ошибок руководства	подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям
делегирование полномочий		«Золотые парашюты»

Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

В современном понимании нематериальное стимулирование – это система, комплекс подходов, мероприятий с целью;

- признание заслуг, достижений сотрудников,

- обеспечения справедливости оценки труда,

- создание условий вовлеченности работников в развитие организации,

- построение корпоративной культуры,

- корректное определение целей и задач для сотрудников.

Схема.1.5.Нематериальное стимулирование

 

Нематериальное стимулирование это область мотивации персонала, полностью не исследованная и представляющая собой «поле чудес». Термин «поле чудес» выбран не случайно, как если не чудом назвать эффект получения высокого результата от сотрудника компании, если компания вкладывает при этом минимум, а получает от сотрудника максимум. При малых инвестициях мы получаем большую самоотдачу и лояльность сотрудника к компании.

Если материальное стимулирование можно измерить и посчитать, то совсем иначе дело обстоит с нематериальным стимулирование, оно практически не измеримо, во всяком случае, измеряется не количеством материальных благ, льгот, оклада, премий и т.п. За меры нематериального стимулирования можно принять такие категории как лояльность к компании, уровень мотивации, желание работать, фон настроения на рабочем месте, уровень идентификации себя с брендом компании и многие другие категории [5].

Теории нематериального стимулирования развивались в работах многих ученых. Как говорилось выше, тема нематериального стимулирования была затронута в работах А. Маслоу, Ф. Герцберга и др. Эта тема актуальна во все времена. Ведь материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней [3].

Правила создания системы нематериального стимулирования

Каждая организация разрабатывает собственную систему нематериального стимулирования, в первую очередь, руководствуясь особенностями коммерческой деятельности, стратегическими задачами и «традициями» корпоративной культуры. Однако для повышения эффективности системы необходимо соблюсти несколько правил:

1. Система нематериального стимулирования должна способствовать решению тактических задач предприятия, ориентируясь на стратегию компании.

2. Нематериальное стимулирование необходимо применять в отношении всех категорий работников[1].

3. При разработке системы нематериального стимулирования необходимо принимать в расчет стадию развития организации. В небольшой семейной компании основным стимулом является энтузиазм. Сотрудники в любом случае заинтересованы в результате собственной работы, поэтому обычное поздравление, слова благодарности, организация неформального конкурса на звание «Лучший работник» могут быть хорошим стимулом. На чуть более высокой стадии развития, когда количество сотрудников увеличивается, и часть процессов формализуется, система стимулирования также должна быть направлена на признание заслуг, однако при создании системы следует обратить внимание на возможность коллективного признания заслуг работника. С этой целью можно применять внутренние информационные возможности организации.

4. Аргументированный выбор методов стимулирования. Многие считают, что определенный метод стимулирования приемлем для различных категорий сотрудников. Это неверно. По этой причине следует заняться сбором информации о «насущных» потребностях работников. К примеру, сотрудникам производственных структур необходима компенсация затрат на питание, а для работников службы продаж – возможность принимать участие в программах наставничества. Однако не следует слишком формализовать процесс «уточнения» мотивирующих факторов: частые опросы могут вызвать отрицательную реакцию у работников. Все необходимое можно узнать в ходе регулярных заседаний от руководителей отделов, решения производственных вопросов, личной коммуникации.

5. Эффект новизны. Разработка системы стимулирования подразумевает отсутствие повторяющихся способов нематериального стимулирования. К примеру, с периодичностью в полгода необходимо придумывать новый вид поощрения для лучшего сотрудника месяца. Не стоит забывать, что при внедрении того или иного мотивационного инструмента, прежде всего, необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать. Если, несмотря на тщательную подготовку, он не будет действенным, от него лучше отказаться [1].

Выводы по первой главе:

 

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и

процессуальными теориями мотивации. Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных

методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

2.ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ЗАВОДЕ ЗАО «ЭЛКАБ»

2.1.Краткая характеристика завода ЗАО «ЭЛКАБ»

Закрытое акционерное общество «ЭЛКАБ», образовано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Полное официальное наименование: Закрытое акционерное общество «ЭЛКАБ». Сокращенное официальное наименование: ЗАО «ЭЛКАБ». Первоначально было организованно Малое арендное предприятие «ЭЛКАБ» 25.10.1990г. на основании Постановления Совмина СССР «О мерах по созданию и развитию малых предприятий» от 08.08.1990г. № 790 на Промышленной площадке ГП Белоярская атомная станция (БАЭС) г. Заречный. Цель создания предприятия заключалась в обеспечении кабельной продукцией Белоярской атомной станции и предприятий треста «Уралэлектромонтаж». Затем 17.10.1991г. в соответствии с Законом РСФСР «О предприятии и предпринимательской деятельности» было перерегистрировано в Товарищество с ограниченной ответственностью «ЭЛКАБ».

Далее 04.09.1996г. Товарищество с ограниченной ответственностью «ЭЛКАБ» реорганизовано в форме преобразования в Закрытое акционерное общество «ЭЛКАБ», которое является правопреемником первого по всем его обязательствам в отношении всех его кредиторов и задолжников, включая и обязательства, оспариваемые третьими лицами.

Вид деятельности ЗАО «ЭЛКАБ» производство кабельной продукции. В соответствии с общесоюзным классификатором отраслей народного хозяйства ЗАО «ЭЛКАБ» относится к кабельной промышленности. Начав производство с трех марок проводов, изготавливаемых из полуфабрикатов других кабельных заводов, за 17 лет была решена основная задача: создано собственное производство кабельной продукции с полным замкнутым технологическим циклом изготовления. Несмотря на сложные экономические условия в промышленности, со времени создания объем производства увеличился в 18 раз. Завод в настоящее время выпускает большой ассортимент кабельных изделий: неизолированные алюминиевые и сталеалюминевые провода; кабели силовые и контрольные; провода: монтажные, установочные, осветительные, связи и другие. Начиная с 1999 г. производственныемощности завода были загружены, реализованы лишь на 40-50%.В декабре 2005г. полностью сменилась команда менеджеров высшего звена, и кнастоящему времени производственные мощности предприятия имеют максимальнуюзагрузку. Завод медленно превращается из убыточного в высоко прибыльноепредприятие отрасли. Это не могло не повлиять на трудовой климат предприятия, учитывая неизбежные изменения в составе работников. Но нужно отметить, что заработная плата за период изменений не задерживалась и индексировалась в соответствии с изменением уровня потребительских цен.

Объектом исследования является персонал завода ЗАО «ЭЛКАБ». А именно персонал отдела кадров, расположенного в п. Белоярский, который состоит из 11 сотрудников.