Организационные преобразования в антикризисном управлении

 

Для антикризисного управления наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов. Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные преобразования в санации предприятий - это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы. Это усовершенствования, не затрагивающие продукта, выпускаемого предприятием, а также преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для своей реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям [21, с.215].

Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т. е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных расходов важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависят прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства [21, с.223].

К постоянным издержкам предприятия относятся арендная плата, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плата за поддержание в силе патентов и лицензий, заработная плата административно-управленческого персонала и др. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов - на сравнительно крупных и ранее благополучных в финансовом отношении предприятиях именно они бывают завышенными.

Проблема уменьшения постоянных расходов предприятия, заслуживающая особого внимания, - это проблема нефункционирующих активов и издержек по их содержанию. Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых преобразований и ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает эти активы и сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и др.) [21, с.230].

Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

Основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:

- экономия на аренде избыточных активов;

- экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

- продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);

- экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

- экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

- экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

Преобразования в управлении персоналом предусматривают следующие факторы.

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия: определение необходимости, возможности и полезности разделения персонала на группы работников, которых следует оставить в штате организации, и таких, с которыми следует заключать контракты трудового подряда при наличии конкретного объема работ и возможностей его оплаты. Предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию финального продукта [21, с.230].

2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, целесообразно ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками - носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой категории. Это ценный, хорошо подобранный и обученный персонал, но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы - все зависит от стратегии антикризисного управления.

Продуктовые преобразования нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме не только приобрести прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, но и повысить свою финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют консервативный и радикальный подходы к продуктовым преобразованиям.

Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово-кризисных предприятий, ограниченных как в возможностях финансирования значительных стартовых инвестиций в новый бизнес, так и в сроке окупаемости.

Консервативный подход к продуктовым преобразованиям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые предусматривала бы:

- уже созданный технологический, а также коммерческий задел предприятия (закупочные и сбытовые связи);

- имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастка, запасы материалов;

- ранее начатые инвестиционные проекты.

Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих богатых потребителей, а массовое множество объединенных общими свойствами отдельных сравнительно бедных потенциальных покупателей некоего продукта или потребителей какой-либо услуги [21, с.235].

Ресурсные преобразования, которые иногда называют аллокационными (от англ. аllocation - размещение), представляют собой новшества в распределении всех ресурсов. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

Реальная природа ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации предприятия. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем (типов) такой реорганизации:

1) дробление фирмы;

2) слияние;

3) поглощение.

В современной терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля фирмы. Рассмотрим каждый из них подробно [23, с.130].

Дробление крупных фирм.

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из ее состава в качестве подконтрольных, но оперативно-самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые ранее специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию.

Дробление предприятия при этом происходит следующим образом: ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превращается в предприятие с «зонтичной» структурой, состоящей из сохраняющегося «ядра» унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем [23, с.130].

1. Выделение в отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов - банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в данные проекты. Заинтересованные в таких проектах инвесторы (чаще всего это венчурные инвесторы) предпочитают делать инвестиции в проекты, а не в целом в фирмы. Это дает больше гарантий того, что их кредиты или вклады в приобретение акций в такие однопродуктовые, специализированные на одном продукте предприятия не будут размазаны в материнской, многопрофильной фирме по многим интересующим инвестора проектам или видам продукции.

2. Санация, или финансовое оздоровление, крупного единого (унитарного) предприятия. Она может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Они будут кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера определяется величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители несут лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Таким образом, от банкротства выделенных дочерних предприятий проиграют лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала этих дочерних предприятий [23, с.133].

3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений. Это предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образования, а фирмой, в которой сосредоточены решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные вспомогательные службы, пооперационно-специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследовательский и конструкторско-технологический центр [23, с.134].

Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, управление вспомогательно-производственными подразделениями, отдел кадров. Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также консолидировать по единой схеме балансы дочерних предприятий в единый финансово-привлекательный баланс корпорации [23, с.135].

Исследовательский и конструкторско-технологический центр фирмы сосредоточивает научно-технический потенциал и задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.

Основные производственные подразделения располагают материальными (недвижимость, оборудование, склады и запасы) и нематериальными (ноу-хау, запатентованные изобретения и пр.) активами. Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения имеют общие транспортную базу, телефонный коммутатор, экологическую службу и т. д. [23, с.140].

Социальные инфраструктурные подразделения «цементируют» фирму социальными активами, которые могут использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и др.

В интересах поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие («ядро» дробящейся компании) должно сохранить в себе также и такие подразделения:

- централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий трудовые отношения с важнейшими работниками, от которых зависит коммерческий успех;

- централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии развития схеме;

- централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;

- централизованный отдел стратегического планирования и прогнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобилизацию капитала на перспективных направлениях развития.

4. Слияния предприятий.

Идея слияния финансово-кризисного предприятия с другими фирмами как способ его финансового-оздоровления достаточно проста: сливаться надо с финансово здоровыми компаниями, что в той или иной форме в конечном счете может помочь предприятию выйти из предбанкротного состояния.

Слиянием считается приобретение акций одной фирмы другой компанией в таком количестве, которое не дает покупателю акций права контроля над предприятием, чьи акции приобретаются, но обеспечивает степень влияния, достаточную для того, чтобы, с одной стороны, заинтересовать его в максимизации прибыли (и преодолении финансового кризиса) предмета покупки, а с другой - получить существенное влияние на его менеджмент. Сливающиеся фирмы остаются юридически самостоятельными компаниями, имеющими отдельные и неконсолидируемые друг в друга балансы [25, с.56].

Применительно к перспективам слияния финансово-кризисного предприятия с более здоровыми фирмами это означает следующее.

1. Чтобы заинтересовать ключевых поставщиков и заказчиков (клиентов) в улучшении своего состояния и будущих прибылях, финансово-кризисное предприятие предлагает им пакеты своих акций, не находящихся в обращении (ранее выпущенные, но неразмещенные, выкупленные предприятием акции). Эти акции по цене ниже рыночной предлагается покупать в счет отсрочки в платежах за поставки и гарантий размещения дополнительных заказов по более высоким ценам.

2. То же - в обмен на реструктуризацию либо на списание долгов предприятия по непросроченным банковским кредитам. По просроченным кредитам пакеты акций могут предлагаться в качестве договорной замены предусмотренного в этих кредитах имущественного залога.

3. Финансово-здоровое предприятие, которое вложит в приобретение акций финансово-кризисного предприятия (пусть и по заниженной цене) сколько-нибудь значительные реальные средства, ради недопущения их потери при банкротстве скупленной фирмы может проявить желание и далее вкладывать в нее дополнительные средства. Итогом станет потеря финансово-кризисной фирмой контроля и своего влияния на ее управление. Часть менеджеров, не достигшая предварительного соглашения с новым составом совета директоров, может потерять свои рабочие места [25, с.58].

Особого внимания требует расчет количества акций финансово-кризисного предприятия по их текущей рыночной стоимости или по их специально оцененной обоснованной рыночной стоимости, которое должно быть предложено его кредиторам в счет списания им кредиторской задолженности предприятия. Такое списание в обмен на акции должника иногда называют конверсией долга путем консолидации должника в виде слияния с кредитором. Основа расчета в том, что после списания долга рыночная стоимость предприятия, его собственного капитала возрастает. Этот выигрыш мог бы быть распределен среди всех держателей акций предприятия-должника, включая и кредитора, получившего его акции. Однако для стимулирования кредитора к конверсии долга в акции должника следует перераспределить ту часть ожидаемого выигрыша, которую по праву могут получить старые акционеры должника, в пользу кредитора, наделив его дополнительным, сверх эквивалента конвертируемого долга, числом акций, либо оставив неконвертируемой на сумму этого выигрыша часть долга.

Слияние финансово-кризисного предприятия с финансово-здоровыми фирмами (поставщиками, кредиторами и сторонними компаниями) в итоге способно оказаться действенным средством санирования предприятия-банкрота, если его банкротство официально судом еще не объявлено и подобные слияния юридически возможны [25, с.60].

Очевидно, что чем меньше сведений имеют потенциальные финансово-здоровые партнеры по таким слияниям об истинном финансовом состоянии кризисного предприятия, тем больше будет у него шансов на санирующее слияние.

4. Поглощение предприятия.

Поглощения отличаются от слияний тем, что поглощающая фирма приобретает (зачастую по частям от многих сравнительно мелких акционеров) контрольный пакет акций поглощаемого предприятия. При этом если приобретается пакет, превышающий 75% обычных акций поглощаемой компании (дающий право на ее ликвидацию в результате голосования тремя четвертями акций), то поглощение может привести к потере поглощаемым предприятием своей юридической самостоятельности и к превращению его в подразделение (структурную единицу) поглощающей фирмы. Если же приобретается контрольный пакет, составляющий менее 75% обыкновенных акций, то поглощенная компания может не потерять своей юридической самостоятельности, но окажется дочерним предприятием (филиалом) поглощающей фирмы [25, с.63].

При любом из этих вариантов, однако, поглощенное предприятие теряет свою самостоятельность в решении как стратегических вопросов развития, так и многих тактических задач (определение желательных поставщиков и клиентов, цен, условий поставок и оплаты по заключаемым договорам, найма работников, особенно высшего звена и пр.).

Применительно к финансовому оздоровлению кризисного предприятия его поглощение может рассматриваться как способ такого оздоровления, эффективный так же, как и слияние, но гораздо в большей степени. Эффект этого способа становится ощутимым, если кризисное предприятие поглощается:

- его финансово-здоровым кредитором, постоянным поставщиком или клиентом;

- сторонней финансово-здоровой фирмой из любой отрасли;

- инвестиционной компанией или банком, которые до этого не имели финансовых отношений с данным предприятием.

Во всех этих случаях поглощение служит крайним средством финансового оздоровления, предполагающим, что ради него владельцы предприятия, не приносящего дохода, окончательно жертвуют своей собственностью и соглашаются на «откупные» за принадлежащие им акции. Менеджеры поглощаемого предприятия, скорее всего (возможно, за исключением тех, кто способствует поглощению, проводя, по поручению поглощающей компании, переговоры с прежними владельцами предприятия) тоже в итоге потеряют свои посты [25, с.70].

Особенности вышеперечисленных случаев связаны со следующими обстоятельствами.

Если финансово-кризисное предприятие поглощается его кредитором, постоянным поставщиком или клиентом, то на принятие решения о поглощении могут повлиять следующие соображения:

- осуществление после поглощения лучшего, под контролем кредитора, управления долгом заемщика (юридическая самостоятельность должника тогда не теряется);

- наличие у поглощающей компании эффективной команды менеджеров для поглощаемого предприятия, имеющей опыт работы в смежной отрасли.

- кредитору, постоянному поставщику или клиенту финансово-кризисного предприятия его контрольный пакет акций может быть предложен согласно тем же схемам зачета задолженности перед ними, что и в связи со слиянием финансово-кризисного предприятия с его контрагентами.

Процессные, продуктовые и антикризисные преобразования относятся к внутренним средам антикризисного управления. Рассмотрим вопрос внешней среды антикризисного управления. В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включение механизмов антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы - это ее отношения с банками и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, а также положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть долги банкрота выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям.

Интересы различных кредиторов - промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых, т.е. банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т. е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и др., - существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и др.).

В ситуации, когда банку не возвращается кредит и фактом введения антикризисного управления блокируется вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк сам может оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка [29, с.92].

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы лишиться такого покупателя (часто продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее такую продукцию).

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий. Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, он должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций. При этом он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления, одновременно проявляя свою квалифицированность и страхуя собственную деятельность общей поддержкой [29, с.93].

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия. Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот. Кроме этого, местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу. Антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться и политическая поддержка местной власти - ведь антикризисное управление всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

В третьем подразделебыли даны определения понятию организационных преобразований в антикризисном управлении, рассмотрены процессные, продуктовые и ресурсные антикризисные преобразования. Основная проблематика данного раздела это - какова роль организационных преобразований в антикризисном управлении, какие преобразования можно считать антикризисными, в чем их особенность, как разрабатываются антикризисные программы организационных преобразований, каковы специфические механизмы антикризисных преобразований.

Теперь перейдем к практическому разделу работы, где будет дана общая характеристика рассматриваемого предприятия, проведем анализ финансово-экономического состояния и анализ управленческой деятельности, выясним, находится ли рассматриваемое предприятие в кризисной ситуации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ООО НПФ «ИНТЕК»