Лекция от 10.04.

Новая тема, 2 лекции будет. Привлечение персонала в организацию – мотивация и найм.

УЧР делится на несколько блоков, направлений работы (кадровый круг). Начинается всё с проектирования орг-ции, затем создаем систему рабочих мест, которые помогут работникам эффективно трудиться. Какими рабочие места должны быть?

Кадровый круг: а) показывает нам, какие подсистемы включает в себя деят-ть по УЧР. А подсистемы между собой равнозначны. б) показывает нам последовательность действий, если мы внедряем систему УЧР «с нуля». С чего начать? 1.Проектирование орг-ции – 2.обеспечение труд.ресурсами – 3.развитие ЧР – 4.управление показателями труда – 5.управл-е вознаграждением – 6.управл-е труд.отнош-ми.

Российские компании часто игнорируют проектирование орг-ции: либо посмотрят в учебник, либо на коленке выдумают, либо скопируют у конкурента. Последнее – ошибка, т.к. не будет выделяться. Затем после создания структуры наполняем её людьми. И здесь нужен набор персонала. На мусороперерабатывающий завод на наймем академика МГУ, лучше набрать маргинала. Лектор считает, что идея студентов-солдат гениальна. Совр.армия это не стояние на плацу, а наукоемкие технологии, которым должны владеть специалисты, которые смогут совмещать учебу и работу.

Нет оптимального персонала вообще. Деят-ть по обеспечению орг-ции ЧР имеет свои аспекты:

1-формирование политики орг-ции в области найма

2-маркетинг орг-ции. Это классический аспект.

3-маркетинг персонала. Персонал на рынке труда вступает в конкуренцию. Уровень ЧР задает стартовые возм-ти для развития бизнеса. Беккер: «мы управляем не финансами орг-ции, а мы управляем людьми, которые управляют финансами». Он, кстати, получил Нобелевскую премию.

4-найм и расстановка

5-замещение вакантной должности

 

1-3 – макроуровень. 4 – мезоуровень. 5 – микроуровень.

 

1. Политика компании в области найма. Призвана создать систему правил относительно того, что дозволено и не дозволено внутри орг-ции. Политика найма осуществляется в виде предписаний. Есть правило: если правило было провозглашено, но один раз сошло с рук, то работать оно перестанет, и превратится в бюрократ.груз. Поэтому если орг-ция что-то провозгласила в виде политики, то должна неукоснительно следовать ей.

ПКОН:

1. Определение формальных критериев для «фильтрации» кандидатов. В экономике есть понятие «риск», и их мы не можем исключить. Но можно их минимизировать. Поэтому есть и отдельная область – кадровые риски: возм-ть утечки информации (инсайдерская информация), порча оборудования, выведение его из строя; риск намеренного и непреднамеренного вредительства. Самое важное, что эти риски очень дорого стоят орг-ции. Если в финансовый процесс попал непрофессионал, то он загубит организацию. Не говоря уже о специально внедренном «засланном казачке».

Поэтому мы устанавливаем «кадровые фильтры» или «кадровые табу». Появляются они из анализа деят-ти организации. Здесь нет риска потери «ноу-хау», нового не создаем. Но можем постараться просчитать потери, связанные с персоналом. И проанализируем источники этих потерь. Как противостоять рейдерскому захвату? Мы не допускаем людей по определенному критерию. Вот, например, человек долго работал в инвестиционных банках. Внедрится, поспособствует потере самостоятельности и захвату. Или часто меняющий работу работник – очень высок риск, что скорее всего он скачет с 1 места на другое с преследованием личной выгоды, у него ослаблены морально-нравственные качества, готов будет продать базы данных.

Пример компании Starbucks – когда только выходили на русский рынок, то сказали – работники не должны иметь никакого опыта работы в общепите. Это яркий пример «фильтров». Если мы нанимаем людей с опытом работы в рестор.бизнесе в Вост.Европе, то получаем 2 проблемы – а) негативное отношение к покупателю/посетителю б) технологии воровства. Их нужно знать. Один придет в честный коллектив и научит всех, как не докладывать заварку в чай. Такая вероятность высока.

2. Определение «лица компании». Это собирательное понятие – социальное проектирование коллектива орг-ции. Это красивая социальная инженерия. Коллектив может состояться как команда только тогда, когда его наполняют люди со схожими ценностями, образованием. В общем, единомышленникам в широком смысле. Иначе коллектив будет подвержен тяжелому «заболеванию» - социальное расслоение. Это приведет к конфликтам, как то москвичи vs иногородние (может быть на профессиональном, бытовом уровне). А это нанесет вред всей орг-ции.

Поэтому нужно понять, что «ключевой сотрудник». И здесь нет однозначных типажей. В момент отбора мы должны работать только с этой ключевой аудиторией. Иначе заложим основы кадровых рисков.

3. Профиль идеального кандидата. С точки зрения профес.возм-тей. Он имеет отношение скорее к способности к обучению, исполнительность, дисциплинированность.

Если рамочных правил нет, то будет анархия в кадровых назначениях + назначение по преференциям. Здесь пример рамочных правил – запрет найма в одну орг-цию родственников. Вот Жириновский назначил преемников в партии сына. И президент корпорации ОАК назначил своего сына вице-президентом по финансам. Или у нас в политике. Но тут ввели запрет, интересный – запрещено работать в одном ведомстве. Тогда наши нашли выход – обмен родственниками по бартеру J

 

2. Маркетинг организации.

В малую организацию не следует нанимать работников, которые до этого работали в крупной орг-ции: будут действовать по правилом крупной. Рынок труда очень сильно сегментирован. В тех сегментах, где мы остались, должны вести себя как классический продавец. Работодателей много, желают приобрести наилучший персонал. Поток кандидатов однонаправленный, идет от наиболее привлекательных компаний к компаниям похуже. Не будет же рассылать свое резюме в топ-компанию и чебуречную.

Если орг-ция не умеет бороться за лучший персонал, то до нее будут доходить самые непригодные трудовые ресурсы. Так как до них не доходит хороший персонал, то у них формируется мнение, что весь персонал плохой. А это ошибка.

Поэтому задача маркетинга орг-ции – представить орг-цию на рынке труда в выгодном свете. Сейчас конкуренция на рынке труда огромная. Поэтому орг-ция должна быть обеспокоена тем, чтобы имидж орг-ции высоко котировался на рынке труда. Для этого нужно: а) формирование имиджа привлекательного работодателя, б) исследование рынка работодателей. Работник рассматривает все выгоды в совокупности, которые он может приобрести в организации. Не одна зарплата решает (это было доказано в лекции по мотивации). Мы, как работодатель, должны это отслеживать. Примеры.

Юрий Лужков. В конце своего срока он наконец возобновил стройку московского метро. Когда она началась, вдруг Лужкову с визитом приезжает губернатор Кузбасса Оман Тулеев. И тут устраивает публичную разборку, вплоть до министра. А на Кузбассе 4 крупнейших компании преступно сговорились, согласовали зарплаты. Антионопольная служба пропустила. А когда открылось метро, то нужны горные работники. А Лужков бросил клич по всей России, привлекательные условия предложил, работу вахтовым методом. На Кузбассе целые бригады снимались с места в Москву. Конечно, потом для шахтеров Лужков был героем. Т.к. действующие собственники после этого явления вынуждены были за 1 год поднять зарплату в 4 раза!!! Сейчас на строит-ве метро работают в основном не российские граждане. Итог – шахты Кузбасса не отследили появление нового конкурента на рынке труда.

в) продвижение имиджа компании в деловом сообществе. Мы знаем аудиторские компании «большой 4-ки». Размеры з/п отнюдь не выше рыночных. При этом рабочий день не нормирован, много командировок (не в Париж). А тем не менее, там конкурс. Из-за записи в резюме, т.к. у компании большая деловая репутация.

Вот Кока-кола. Там тоже зарплата ниже среднего, но не испытывают нехватки в персонале. Работник знает, что после этого сможет устроиться практически в любую компанию. Это отсроченная выгода.

3. Маркетинг персонала.

Персонал, как и организация, конкурирует на рынке. Поэтому постоянно должны сопоставлять себя с конкурентами.

а) планирование потребности в персонале. Очень трудоемкий процесс, но зато если сделаем, то лет на 5 вперед сможем предсказать и учесть многие показатели, с точностью до 10 человек. Все формулы есть в учебниках, можно просчитать. Учитываются не только макропоказатели, но и более ситуативные. Вот, допустим, у работника ребенку нужно поступать в ВУЗ => зарплаты возрастают. Если орг-ция не отреагирует на его запросы, то есть шанс, что уволится.

б) конъюнктура рынка труда. Вот, допустим, структурная безработица. Она неизбежна при рыночной экономике. Вот полно экономистов, юристов, финансистов. 5 лет назад их действительно не хватало. А абитуриенты смотрят на конъюнктуру в момент поступления, хотя к концу обучения картина может измениться. Сейчас категорически не хватает инженеров, рабочие специальности – зарплаты сейчас там очень высокие, и проблем с трудоустройством не будет никаких. Организация в этом плане должна отслеживать конъюнктуру рынка труда. К тому же по нему постоянно прокатываются волны спроса и предложения. Их тоже нужно отслеживать. Если становимся в начале волны, то вовремя можем принять меры, и удержать персонал.

в) сегментирование рынка труда – определение ключевого сегмента. В инвестиционных банках работают (нет, не юристы и экономисты), а ребята, получившие высшее техническое образование – Мехмат, Физтех, Бауманка. Это ребята, которые могут быть трансформированы в эконометрику. Экономические знания можно вызубрить, а овладеть математическим аппаратом очень нелегко. А для прихода к такому решению тем же инвест.банкам нужно было проанализировать, и затем уже найти свой сегмент рынка.

 

Этапы найма персонала.

С технологической точки зрения эта деятельность делится на 3 направления:

1. поиск кандидатов на замещение вакантной должности.

2. отбор из соискателей наилучших.

3. установление трудовых отношений и выбор условий занятости.

 

1. Поиск кандидатов.

Задача стоит выйти на рынок труда и создать ажиотажный спрос в нашу орг-цию. Почему именно ажиотажный? Здесь вступают законы социологии, в частности, понятия – выборочной и генеральной совокупности. Выборочная – часть соискателей конкретной профессии и региона. Нужно, чтобы выборочная совок.была репрезентативной, т.е. отражала генеральную совокупность. Для московского рынка труда нижняя граница репрезентативной выборки – 50 человек на место. При таком раскладе выбранный специалист с высокой долей вероятности будет хорошим.

А как создать этот ажиотажный спрос? (помним, что закладываем успех орг-ции на этапе стратегического управления – известность брэнда, хороший имидж). Можем разослать кучу приглашений. Но тут показатель поиска – «релевантность информации»: сколько сил вложим в процесс поиска, и какое качество найма получим.

Итак, 5 инструментов поиска кандидатов.

1) рекомендации.

Здесь (лирическое отступление) вспомним «теорию жизненных циклов орг-ции». Как социальная система она рассматривается как живой организм, с обязательным прохождением некоторых этапов. От рождения до умирания. Абсолютно все авторы классификации жизн.циклов схожи в вопросе: начало жизненного цикла организации проходит через стадию семейственности. На этом этапе штат будет комплектоваться по родственным и дружеским связям. Когда старт-ап, то стремятся нанять родственником. Но затем может возникнуть «кризис семейственности». Его переживает только 7% компаний, остальные 93% - нет! Поэтому рекомендации возможны только в старт-апе. На других этапах найм друзей и родственников вредит, или может даже отбросить орг-цию назад. «Плюсы» (они выдуманные, их нет) – минимальные зарплаты + лояльность. Говорят, что экономят. Но только на прямых расходах: не нужны кадровые агентства, затраты на отбор. Но затем будут финансовые потери из-за низкой квалификации. Если вместо 50 у нас 2 кандидата на место, то они скорее всего не будут хорошими. Как социальная единица эта орг-ция будет неизлечимо больна. Люди будут собираться в «клановые группы»: из одной семьи, из одного университета, соседи. И будет идти война за распределение ресурсов. Никакой пользы не будет. И «лояльность» - но будет лоялен не орг-ции, а только благодетелю, который его позвал. Поэтому минусов гораздо больше, чем плюсов – отсутствие реального выбора + высокие косвенные издержки + конфликт интересов.

Но нельзя сказать, что рекомендации не работают вообще. На этапе старт-апа – работает, это да. И еще одна возможность. Но для российского рынка вариант пока не очень применим, т.к. нет инфраструктуры. На Западе сначала запрещен найм ближайших родственников. Затем большинство специалистов становятся членами профессиональной организации. Членство оплачивает орг-ци, а затем специалист может рекомендовать программистов из это профес.ассоциации. Но на Западе еще нюанс. С ним договор заключается в форме предоставления «экспертных услуг»: мы ему можем вознаградить эксперта. Но далее, еще есть пункт – если человек профнепригоден, то мы его штрафуем.

2) работа с учебными заведениями. [тут начинается лекция от 17.04]

На сегодняшний день мы имеем очень положительные для выпускников тенденции, что работодатели развернулись в сторону выпускников. И это уникальная тенденция в мире, и её сложно объяснить! Зайдем издалека.

Когда в 2006 году в США начал набирать обороты кризис, наши специалисты говорили, что кризис докатится и до нас. Поэтому у нас Совбез обсуждал вопрос, как реагировать на кризис. Обсуждалось в том числе состояние рынка труда. Многие социальные катаклизмы уходят корнями в вопрос рынка труда, занятости. Поэтому прав-во и Совбез стали думать о рынке труда, будет ли сокращение рабочих мест, увеличится ли безработица. Пришли к выводу, что в кризис самая незащищенная категория – выпускники. Как только кризис, орг-ции перестают нанимать выпускников, и поэтому те не могут годами найти работу. Парадокс нашей ситуации в том, что когда грянул кризис работодатели на рынке труда не сговариваясь стали увольнять работников с опытом работы и замещать на выпускников. Экономисты объясняют: опытней работки требует больше зарплаты + с помощью студентов можно закрыть участок работ. Поэтому компромисс – наем выпускника. Он не будет справляться со всем, но место закроет. В результате этого уникального явления наши выпускники практически не пострадали, по крайней мере, выпускники МГУ J.

Поэтому у выпускников есть преимущества, носитель наиболее современных знаний в совр.областях. И часто компании с удовольствием берут выпускников. Это можно учитывать при устройстве на работу. Еще преимущество выпускников – высокая мотивация к достижениям. Молодые работники имеют гораздо большую интенсивность труда. И есть орг-ции, которые используют эту особенность, чтобы расшевелить устоявшийся и застоявшийся коллектив. 5-6 выпускников на 100 человек меняют организацию. Еще преимущество – гибкость и адаптивность, очень быстро встраиваются в новые процессы, и это необходимо в новых перспективных сферах. Прошлый опыт для опытных сотрудников будет им только мешать.

Поэтому работа с учебными заведениями становится отдельной отраслью деятельности для отделов кадров.

1. Дружба с учебными заведениями начинается с того, что находится то учебное заведение, которое выбирается ключевым (все охватить нельзя). Поэтому проходят ярмарки вакансий (на сайте Студсоюза есть эта информация). Но с точки зрения орг-ции такая попытка взаимодействия не очень эффективна – это пассивный наем: тратим очень много сил, отдаем право принятия решения самому студенту – он будет решать, выбирать ли вас. И это неправильная позиция, т.к. большие потери хороших кандидатов.

2. Поэтому есть другая степень близости между учеб.завед-ем и орг-цией: практика для студентов. Здесь решаются 2 важные задачи – а) в деле можно посмотреть на студентов, а потом предложить остаться, б) использование курсовых проектов как усеченные консалтинговые проекты: студенту предлагается тема с практическим значением для орг-ции, студент разрабатывает её, помогает орг-ции, предлагают свои идеи.

3. Следующая степень близости – изменение учебного курса/чтение лекций. Это когда конкретный вуз уже выбран, от вуза требуется введение в учебной программе определенных курсов компаний, а за это орг-ции дают практику всем студентам. Это многократно окупается для компаний, напр. в консалтинговых – нанимают по 100 выпускников в год, это дает большой стимул.

4. Крайняя степень близости – открытие собственных учебных заведений. Если орг-ция имеет некий основной вид деят-ти, все остальные сопутствующие процессы нужно выводить в вид аутсорсинга (покупка услуг на стороне). В советское время почти все крупные предприятия имели свои собст.учеб.заведения, готовившие выпускников, а после Перестройки от них избавлялись как от непрофильных активов. Сейчас противоположная тенденция. Компании познали выгоду от интеграции учебного процесса в основной производственный процесс: а) есть возможность выбора выпускников в процессе обучения, б) научно-исследовательские и конструкторские разработки. Это выносится в стр-ру вуза – поэтому студенты, они же одновременно лаборанты. в) элемент из советской системы, её переняли японцы – чем выше работник поднимается по иерархической лестнице, тем шире должен быть круг его образования. То есть охватить весь производственный цикл организации. 2 пути, чтобы добиться этого: 1-й путь – руководителей отстранять на год от должности, переводить в разряд стажеров и заставлять проходить весь производственный цикл снизу. Так делают Проктор&Гэмбл, и ряд компаний, отчасти Газпром. Но это дорого. Поэтому 2-ой путь – интеграция учебного и производственного процесса – во время работы изучает теоретический материал.

Итог. Организации сейчас уделяют огромное внимание работе с учебными заведениями

3) объявления о вакансиях в СМИ/интернет.

Объявления на заборе сюда относятся, но имеют очень узенькую аудиторию, хорошо работают только на 2 сегмента труда – низовой исполнительский уровень, без опыта работы, без высшего образования; руководители среднего звена – первая линейка руководителей (от 3 до 15-20 человек). Это ключевая аудитория для таких инструментов. Поскольку сейчас развиты технологии использования агрессивного маркетинга. Руководители становятся очень привлекательной аудиторией (средний класс), поэтому не хотят, чтобы их персональная информация куда-либо попадала. С 1 января 2013 года база данных страховых компаний стала общей по всем видам страхования. Это привело к тому, что те люди, которые имеют хорошее имущество, их данные стали доступны мошенникам. Поэтому как только уровень доходов работника поднимается в зону среднего класса, он хочет скрыть информацию о себе. А отклики на объявления в СМИ – это как раз разглашение важной информации, в форме резюме и т.п. Поэтому такие люди не отклеиваются на такие объявления. Или придут те, кто только мечтает стать руководителем, и отклик будет нерелевантным.

Какие тут шаги нужно предпринять?

-> правильно выбрать издание, где опубликуем приглашение на работу. Самое лучшее – дорогие рейтинговые специализированные журналы («Финансовый директор», «It-технологии»). По прямым затратам это самый дорогой способ, а по конечным рез-там – самый эффективный. Выходим очень точно на нужную нам аудиторию. Будет очень высокое качество кандидатов + низкие затраты на обработку результатов. То же самое и в интернете, есть узкопрофильные сайты. Вот есть социальная сеть архитекторов J. Да, там недешево разместить объявление, но это реально работает). Вот сайты по поиске работы. Работа.ру, Job.ru – на синие воротнички, Headhunter – это уже белые воротнички. Но здесь проблема – шквал ответов, трудно выбрать самое лучшее. Самое негодное – издание с большой аудиторией (вроде Ведомости, АиФ, газета Метро). Деят-ть офиса будет парализована, придет 3000 кандидатов, отсеять их будет сложно, лучших не найдем. Поэтому нужно искать точно и филигранно.

-> подготовка объявления. Очень часто таковые пишутся с незнанием российского законодательства, простого бреда тоже хватает. Среди всех объявлений в Москве правильно по содержанию пишется 5% объявлений! Что обязательно должны указать (must):

1) название компании. Если орг-ция не хочет «светить» себя и не называет название, то лучше не тратить деньги. Откликнутся на это те, кому больше нечего ловить.

2) Подумать с названием должности. Огромный разброс должностей. В какой-то момент на нашу голову упали названия должностей, которые просто лень переводить издателям («брэндовики», «сэлзы» - от salers). Если неправильно написали название должности, то получили неправильный отклик. И, наоборот, для отсечения непрофессионалов можно назвать замороченное название – например, «специалист по человеческому капиталу». На это не всякий откликнется.

3) Публиковать или не публиковать размер зарплаты. Лектор считает, что лучше этого не делать. Мол, что есть размышления кандидатов – нужно ли тратить время на рассмотрение этого предложения. «Размер з/п устанавливается по результатам собеседования» - лучше так написать. Почему не указываем? В каждой орг-ции есть «вилка по оплате труда» - разные оклады на одну должность. Когда начинается процесс поиска, орг-ция укажет нижнюю сумму, потому что не знает, какого уровня кандидат к ней придет. И разброс верхнего и нижнего значения может доходить до 25%. А что с точки зрения выпускника? Вот один по блату сразу устроился на 70 тысяч, и ты думаешь, сколько же я стою на рынке. И, конечно же, я достоин самой лучшей зарплаты. Поэтому эти два слоя (работодатель и кандидат) не встречаются. И приходят те, для кого указанная в объявлении сумма является потолком мечтаний.

Важно! Изучите наше законодательство! Оно запрещает дискриминацию и право на труд – если напишем, что нужна «женщина не старше 35 лет» - на это можно подать в суд. Поэтому можно указывать требование – знание языка и опыт работы (это профессиональные характеристики). Целые юридические конторы находят ущемляющие объявления, выигрывают судебные процессы от постороннего человека (тот 10% получает за использование его имени). Поэтому с объявлением работаем очень аккуратно.

4) Агентства. Их аж 5 видов.

а) агентства по трудоустройству (службы занятости). Ключевая аудитория – вспомогательный персонал и рабочие: синие воротнички. Клиент – соискатель. Это важное отличие – он платит небольшую сумму за публикацию его информации. Основной инструмент – базы данные. В ЦАО 800 тысяч в базе данных, огромное число. Услуги – предварительный отбор по требованиям работодателя. Вакансии подбираются через: а) ярмарки вакансий, б) прямое сотрудничество с крупными работодателями, в) опубликование мини-резюме.

б) агентства по подбору персонала. Их еще называют кадровые/рекруторские агенства. Самый распространенный сейчас. Излюбленный старт-ап для молодых предпринимателей. Вот молодые выпускники, особенно девушки, открывают либо бутик, либо салон красоты, либо кадровое агентство. Основная проблема – найти агентство-профессионал. Ключевая аудитория та же что и у СМИ – специалисты + руководители среднего звена. Клиент здесь уже работодатель (он платит за услуги, а соискатель помещает резюме бесплатно). Основной инструмент – базы данных. Удочка здесь есть – агентство требует предоплату за работу (а это неправомерно, должно оплачиваться по работе, т.к. основной инструмент – базы данных). Эксклюзивный продукт не создается – один и тот же кандидат от имени одного и того же агентства может ходить на 10 интервью. На предоплату можно согласиться, но ставим условие – никому больше претендентов показывать не будем. Услуги: предварительный отбор по документам, первичное интервью (оценивается внешний вид, культура поведения, кругозор), посредничество при переговорах по трудоустройству. Оплата по результату (это работает). Гарантии (а это не соблюдается). Тут гарантии: бесплатное замещение кандидата, если кандидат за 6 месяцев испытательного срока будет уволен как профнепригодный/уволится сам; эксклюзивность кандидата – для того, чтобы персонал не украли, прописывается неприкосновенность на 1 год. Но его уловка – за исключением случаев, когда кандидат обратился сам.

в) агентства прямого поиска. Хэдхантеры. Элита бизнеса. Высокие требования, в том числе и для самих консультантов. Почему? Ключевая аудитория – руководители высшего звена или редкие специалисты. Клиент – работодатель. Кандидаты не просто ничего не платят, но и получают приятности: кандидату из другого города оплатят приезд, деньги на питание, могут пригласить в дорогой ресторан. Основной инструмент – прямой поименный поиск (базы данных нет и быть не может). Потому что тут лозунг – «решить проблему клиента через подбор нужного кандидата». Широкий перечень услуг: предварительный управленческий аудит (узнать истинную проблему клиента), совместное с клиентом определение профиля идеального кандидата (любые капризы за ваши деньги), предварительный поиск, детальная проверка соискателей, подготовка подробных отчетов на финалистов, консультации по рынку труда, условия найма/вознаграждения, посредничество при ведении переговоров по трудоустройству (очень капризный контингент, который не мотивируется деньгами). В таких агентствах работает предоплата. Большая стоимость заказов, а это 1/3 от зарплаты. Меньше 45 тыс долларов даже не рассматривают. Длительность проекта очень большая, не менее 6 недель и до полугода. Гарантии: неприкосновенность (дается на 2 года), занятость рынка.

г) лизинговые агентства. Непривычные для нас агентства. Здесь действительно есть аренда персонала с возможностью итогового выкупа по остаточной стоимости. Ключевая аудитория – вспомогательный персонал + редкие специалисты для проектных работ. Вторая аудитория сейчас ключевая. Смысл услуги – вот будет проект на 1-1.5 года. Хороший специалист на такие цифры не согласится, минимум на 3 года. Поэтому прибегаем к услугам посредника и клиент сдается в аренду. Клиент – работодатель. Осн.инструмент – база данных. Услуги: подбор временных работников, полный спектр работ по кадровому кругу. Оплата – ежемесячные взносы по договору. Гарантии: неразглашение информации (это самая главная гарантия, чтобы не было утечки инсайдерской информации).

д) агентства по перетрудоустройству (outplacement). Это развито только на Западе, или в филиалах таковых на нашем рынке. Суть – компания нанимает посредника для того, чтобы найти для своего действующего сотрудника новую работу. У нас это не догоняют – ведь можно открыть ст.84 Трудового кодекса и уволить сотрудника после переаттестации. Но ведь важна деловая репутация. Осн.клиенты – высокооплачиваемые специалисты, которые слишком хорошо работают. Клиент – работодатель/сотрудник. Осн.инструмент – анализ рынка. Услуги: подготовка кандидата, психологическая помощь, подбор кандидатов, юридическое сопровождение. Оплата по результату. Гарантии здесь получает работник. Если в пересменку новый работодатель от него отказывается, то на работу берет агентство и тот получает ту же з/п от этого агентства, пока ему не найдут работу. И 2 гарантия – вдруг уволили работника по сокращению штата. Агентство опять же берет на работу.

5) самопроявившиеся кандидаты. Это кандидаты, которые самостоятельно изъявили желание работать в организации, но не знают, есть ли для них вакансия или нет. Это показатель успешности компании, поэтому сами компании смотрят на этот показатель, чтобы не начался массовый исход. Это наиболее лояльные сотрудники. Очень высокая мотивация к работе. Наиболее дешевый инструмент поиска, без всяких потерь в качестве с минимальными затратами позволяет получить достойного кандидата.