Методы и средства разработки и принятия управленческих решений в организации.Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис.1.3). Методы принятия решений
Неформальные Коллективные Количественные
Рис.1.3 Классификация методов принятия управленческих решений.
1.Неформальные (эвристические) методы принятия управленческих решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при управлении часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнивания альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда может подвести. Эти методы не дают готового решения, но помогают логически правильно организовать решение. К эвристическим методам относятся методы и приемы ненаправленного синтеза решений (метод аналогии); метод инверсии, основанный на использование при решении задачи принципов перестановки; метод эмпатии (отождествление себя с разрабатываемой системой), метод идеализации. Правила организации работы над проблемой, которые позволяют активизировать творческое мышление руководителя: 1) правило 24- все идеи, возникшие в течение 24 часов, записываются и потом анализируются; 2) правило 25- для решения задачи нужно разработать не менее 25 вариантов ее решения; 3) правило 26- на каждую букву алфавита найти слово, которое поможет в решении проблемы. 2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего – это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии. а) Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений как “Мозговой штурм” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решения). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие “Мозгового штурма” – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастичной она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами б) Метод “Дельфы” – получил название от героического города Дельфы. Метод “Дельфы” – это много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответов подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. в) Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – “Кингисе”, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов. 1) Принцип большинства голосов; 2) Принцип диктатора – за основу берут мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решения в чрезвычайных обстоятельствах; 3) Принцип Курно – используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов; 4) Принцип Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; 5) Принцип Эдживорта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять своё решение. Зная предпочтения коалиции, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. е) Метод эвристического прогнозирования- состоит в получении и обработке прогнозных оценок объекта путем систематизированного опроса экспертов, высококвалифицированных в узкой области науки, техники или производства. ж) Метод синектики- означает соединение внешне несопоставимых элементов. Участники группы выбираются из различных подразделений организации. Они должны иметь различную подготовку и опыт работы. Разнородность состава позволяет взглянуть на проблему с различных точек зрения. з) Метод горизонтального мышления- позволяет принимать решение не на основе логики, а на основе широкого спектра ассоциаций, в результате чего могут быть генерированы самые неожиданные идеи. 3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно – практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу модели различают: - линейное моделирование – используют линейные зависимости; - динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; - вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; - теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений; - имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решения, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 4. Метод сценариев (комплексный метод). Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, также возможные положительные и отрицательные последствия. Сценарий обычно фиксируется на бумаге. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии всех спектаклей, по сути, также представляют прогнозы решений необычных или классических, жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными, и их обычно не спасает талантливая игра актёров. Сценарий для управленческого решения. При разработке, выборе или реализации управленческого решения метод сценариев выполняется следующим образом: - руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему; - опытному работнику поручается разработать варианты решения проблемы; - специалисту, обладающему ещё и литературными способностями, даётся задание составить сценарий возможного прохождения решения и предлагаемых результатов, а также реакции на эти результаты заинтересованных специалистов; - текст сценариев рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; - созывается совещание по обсуждению сценариев. Возможны три варианта: - полное одобрение и утверждение; - доработка разработки и реализации решения; - очевидное несогласие и переделка сценария. Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. Содержательная часть включает историю развития объекта управления; характеристику ситуации, вызвавшей необходимость принятия решения; цель действующих лиц внешней и внутренней среды; перечень технических и социальных проблем; решение по каждой проблеме и возможные результаты. Соотношение содержательной и количественной частей 70%-30%. Этот метод считается эффективным при разработке решений для: - большой группы людей или нескольких компаний; - людей, имеющих разный менталитет, жизненные ценности и т.д.; - пессимистов или людей, враждебно настроенных к руководству организацией; - гуманитариев. 5. Метод дерева решений. Метод дерева решений предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод позволяет визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях управленческого решения, основных результатов каждого решения и ожидаемой эффективности. Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах. Средства разработки и принятия управленческих решений. К средствам разработки УР можно отнести: - новые технологии коммуникации на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ; - новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров (ПВЭМ) и специализированных рабочих мест; - технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации; - новые технологии принятия решения на основе средств искусственного интеллекта – баз знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п. Функции средств разработки и принятия управленческих решений: 1.Общая обработка документов, их вариация и оформление. 2.Локальное хранение документов. 3.Обеспечение сквозной доступности документов без их дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа служащих над документом или решением. 4.Поддержка способов общения, не покидая привычной обстановки рабочего места. 5.Электронная почта. 6.Персональная обработка данных 7. Составление, воспроизведение, топографическое размножение документов. 8.Объединения электронной и вербальной коммуникации. 9.Обмен информацией между базами данных. 10. Ввод данных или форм 11. Введение персональных баз данных. 12.Генерирование отчётов по обработке данных. 13.Управлением личным временем. 14.Передача данных. 15.Обеспечение наглядности представления материала, её разнообразие. 16.Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решения. 17. Автоматизированное обучение. 18.Служба консультаций. 19.Обмен локальной и персонализированной информацией. 20.Служба видео - текста. 21.Обмен и интеграция программных средств. 22.Перенос документов с одного носителя на другой. 23.Полиграфическое оформление документа. 24.Телефонные и телевизионные совещания.[4,6] 1.4 Оценка эффективности управленческих решений
Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления /10, с. 180/. Эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются: Ø компетентность и опыт работы принимающего решения; Ø степень информированности ЛПР; Ø уровень коллегиальности в процессе разработки решения; Ø удельный вес контролируемых решений; Ø степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение в его реализации; Ø мотивация исполнителей; Ø характер и степень ответственности руководителей за результаты решения /4, с. 30/. Известны ряд методов для измерения оценки экономической эффективности управленческого решения,среди которых чаще используется: • косвенный метод сопоставления различных вариантов; • по конечным результатам; • по непосредственным результатам деятельности. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на управленческое решение путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Управленческое решение до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов управленческого решения относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:
где R-коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящее на управленческое решение (R=0,4-0,5). П1 - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте управленческого решения; П2-прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте; З1-затраты на производство товара при первом варианте управленческого решения; З2-затраты на производство товара при втором варианте. Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность управленческого решения будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная /2, с.246/. Метод определения по конечным результатамоснован на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части:
где П - прибыль, полученная от деятельности предприятия в целом; З - затраты, связанные с управленческим решением; К - доля управленческого решения в эффективности производства (К=0,2-0,3). Метод определения эффективности по непосредственным результатамдеятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др./2, /
где З - затраты на управленческое решение. 1. Краткая экономическая характеристика ТЦ «Лидер».
Торговый центр «Лидер» является собственностью ИП Яковлевой Натальи Станиславовны и др. ИП Яковлева Наталья Станиславовна - один из самых успешных предпринимателей Няндомского района. Для анализа было выбрано его крупнейшее предприятие - Торговый центр «Лидер». ТЦ «Лидер» был организован в 2004 году. Юридический адрес предприятия: 164200, Россия, Архангельская область, Няндома г., Левоневского ул., дом 40. У предприятия очень выгодное расположение. Оно находится в центре города рядом с учебными и развлекательными учреждениями. Торговый центр представляет собой большое 2-этажное здание общей площадью 240 кв. м. ТЦ «Лидер» имеет 2 отдела, на 1-ом этаже разместился отдел с бытовой техникой, на 2-ом - отдел с розничной торговлей промышленных товаров. Общая численность персонала 20человек. Цель предприятия - получение прибыли от предпринимательской деятельности. Основным видом деятельности является розничная торговля. МиссияТЦ «Лидер» - удовлетворение потребностей населения в качественных товарах. Ассортимент товаров включает в себя более 10 тыс. наименований. Основными группами товаров являются: ü бытовая техника; ü золото; ü серебро; ü игрушки; ü канцелярские товары; ü рыболовные и охотничьи снасти ü и др. Предприятие не ставит целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. ТД применяет индивидуальную форму продажи товаров, сочетающуюся с открытой выкладкой товаров и услугами продавца при отпуске товаров. Отдел бытовой техники занимает весь первый этаж с большим ассортиментом товара. В отделе промышленных товаров в персонал входят 1 заведущий и 6 продавцов-кассиров, и состоит из 3-х подотделов: 1. канцелярские товары 2. золото, серебро 3. химия и игрушки.
Персонал отдела бытовой техники состоит из 7 человек: заведующий (по совместительству является и продавцом 2 отдела) и продавцы-кассиры. Кроме этого персонал ТЦ включает в себя: • руководителя -1 чел., • бухгалтера - 1 чел., • менеджер - 1 чел., • грузчика - 1 чел., • водителя - 1 чел., • техническую служащую - 1 чел. Таким образом, общая численность работников предприятия ТЦ «Лидер» составляет 20 человек. Структура персонала ТЦ «Лидер» представлена в таблице 1. Из таблицы 1 видно, что наибольшую долю в структуре работников персонала занимают торгово-оперативный и управленческий персонал - 60% и 25 % соответственно. В состав управленческого персонала входят руководитель предприятия, товаровед, заведующие отделами, бухгалтер. Рассчитаем нормативную численность управленческого персонала:
где S – нормативная численность управленческого персонала; А – численность производственных работников; В – норма управляемости (7-10 человек).
Таким образом, нормативная численность управленческого персонала составила 2-3 человека, фактическая - 5. Следовательно, в ТЦ «Лидер» наблюдается переизбыток управленческих кадров. По уровню образования персонал ТЦ «Лидер» среднеквалифицированный. Высшее образование имеют 3 человека - руководитель, товаровед и заведующий отделом «Промтовары». Среднеспециальное образование имеет большинство сотрудников, а именно 16 человек или 80 % численности персонала. По стажу работы в данной организации основная часть персонала – 13 человек – имеет стаж работы от 1 до 5 лет, что говорит о том, что на предприятии достаточно большая текучесть кадров. Наибольший стаж имеют руководитель, бухгалтер, товаровед, заведующие отделами, продавец. Таблица 1 - Характеристика состава персонала ТЦ «Лидер».
Дадим характеристику внешней среды предприятия. К внешней среде обычно относят: 1) покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; 2) конкурентов; 3) посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т. п.; 4) финансовые учреждения; 5) и др. Покупателей ТЦ можно разделить на 2 категории. Во-первых, это работники тех учреждений, которые находятся вблизи ТЦ. В большинстве это женщины 30-40 лет. Во вторую категорию входят покупатели, которые в основном покупают электротехнику, бытовую технику (молодые семьи). Главными конкурентами ТЦ «Лидер» являются магазины «Мир», «ТехноМир», «Бирюса». В конкурентных торговых учреждениях представлены преимущественно бытовая техника. Все торговые учреждения находятся в центре города, недалеко друг от друга. Проведем сравнительную характеристику предприятий методом экспертных оценок. Максимальный балл по показателю -10. Таблица 2- Сравнительная характеристика предприятий.
Таким образом, главным конкурентом ТЦ «Лидер» по бытовым товарам является магазин «Бирюса». Сильными сторонами данного торгового учреждения являются низкие цены, качество товаров и высокий уровень обслуживания. Однако ТЦ по сравнению с конкурентами имеет преимущество - разнообразие ассортимента. Для повышения рейтинга ТЦ можно рекомендовать снижение цен в рамках акций «Товар месяца» и другие. Также необходимо вести регулярную работу по повышению качества обслуживания и квалификации сотрудников. По некоторым видам товаров (изделия из золота и серебра) ТЦ «Лидер» практически является монополистом. Существует единственный конкурент в районе по данному виду товара - это магазин «Империя золота». Но в Торговом центре представлен наиболее широкий ассортимент. В своей деятельности предприятие руководствуется действующим Российским законодательством и другими внутренними документами, принятыми в соответствии и на основании Положений действующего законодательства. О величине ресурсов, которыми располагает предприятия, можно судить по данным, представленным в таблице 3. Таблица 3 – Ресурсы ТЦ «Лидер».
Анализируя данные таблицы 3, можно сказать, что за исследуемый период в ТЦ «Лидер» прослеживается тенденция снижения стоимости основных фондов. Так в 2011 году по сравнению с 2010 годом стоимость основных фондов уменьшилась на 2, 05 % (32 тыс. руб.), а в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 16, 26 %, что в абсолютном выражении составило 249 тыс. руб. Снижение стоимости основных фондов связано с их выбытием. Среднесписочная численность работников за 2010-2011 года оставалась неизменной, в 2012 году произошло увеличение данного показателя на 5 % в связи с введением в штатное расписание должности водителя. Остальные виды ресурсов за исследуемый период оставались неизменными. Из таблицы 4 видно, что за 3 года объем реализации продукции уменьшился на 23 %, что в абсолютном выражении составило 1276 тыс. руб. По сравнению с 2011 годом сокращение составило 968 тыс. руб. или 18 %.
Таблица 4- Динамика реализации продукции ТЦ «Лидер» в сопоставимых ценах 2010 года.
О том, насколько эффективно предприятие использовало свои ресурсы за 2010-2012 года, свидетельствуют данные, представленные в таблице 5. Таблица 5 - Экономическая эффективность использования ресурсов ТЦ «Лидер» в сопоставимых ценах 2010 года.
Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод, что ресурсы ТЦ «Лидер» за исследуемый период использовались не эффективно. Так 2012 году по сравнению с 2010 годом выручка от реализации продукции на 1 человека уменьшилась более, чем на четверть, а именно на 26,22 %, в том числе на 1 работника, занятого основной деятельностью на 22,54 %. Выручка от реализации продукции на 1 м2 площади предприятия в 2012 году составила 18, 28 тыс. руб., что меньше аналогичного показателя 2011 и 2010 годов на 3,22 тыс. руб. (14, 98 %) и 5,31 тыс. руб. (22,54 %) соответственно. Торговая площадь в 2009 г. использовалась достаточно эффективно, об этом свидетельствует выручка от реализации продукции на 1 м2 , которая по сравнению с 2010 г. снизилась всего лишь на 8,6 %, в 2012 г. этот ресурс использовался менее эффективно, и отклонение данного показателя по сравнению с 2010 г. составило 22,54 %. Более эффективно использовалась основные фонды: в 2012 г. по сравнению с 2010 г. отклонение составило лишь 5,52 %, что в абсолютном выражении равняется 400 руб. Показатели общей экономической эффективности предприятия представлены в таблице 6. Таблица 6-Общая экономическая эффективность деятельности ТЦ «Лидер»
В 2010 году по сравнению с 2011 прибыль от продаж увеличилась на 240 тыс. руб., а чистая прибыль сократилась на 34,86 % (76 тыс. руб.) В 2012 году ООО «Лидер» имеет на 66 копеек меньше чем в 2011 году прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции. В 2012 году каждый рубль выручки от реализации принёс предприятию 4 рубля 33 копейки прибыли, что больше аналогичного показателя 2011 года на 5,26%.Если отталкиваться от мнения, что минимальный уровень рентабельности розничного торгового предприятия желательно, чтобы составлял 3 – 5% к обороту, то рентабельность продаж ТЦ «Лидер» можно назвать удовлетворительной. В 2012 году наблюдается отклонение рентабельности собственного капитала и активов от аналогичных показателей 2011 года на 6,28 % и на 1,99 % соответственно. В целом предприятие в 2012 году функционировало менее эффективно, чем в 2011 г. 3. Анализ практики разработки и принятия управленческих решений в ТЦ «Лидер»
|
, (1)
, (2)
(3)
-сумма составляющих эффекта,
, (4)
