Управление цепями поставок13. управление цепями поставок (Supply Chain Management – SCM)
1. История развития SCM. Впервые термин «управление цепями по- ставок» был употреблен в 1982 г. Массовое развитие SCM на практике относится ко второй половине 90-х гг. 20 в. В настоящее время SCM прочно занял место одной из основных функций управления предпри- ятием и фактора конкурентоспособности. 2. Роль в экономике предприятия. SCM, наряду с управлением фи- нансами, управление жизненным циклом изделий и управлением логи- стикой является одним из четырех основных элементов успеха бизнеса. SCM определяет до 30% дохода предприятия. От этапа конфигурирова- ния цепей поставок зависит до 80% стоимости продукции, до 75% опе- рационных затрат приходятся на цепи поставок. 3. Эффективность SCM. Повышение дохода от продаж и снижение за- трат в цепи создания добавленной стоимости от 15 до 30%. Кроме того, достигаются следующие эффекты: снижение запасов, повышение точ- ности планирования потребностей и поставок, повышение надежности и уровня сервиса, снижение трансакционных издержек от 15 до 60%. Эти эффекты достигаются за счет интеграции и координации бизнес- процессов для поддержания постоянного баланса между потребностями и поставками по всей протяженности цепи создания стоимости. 4. Кто использует SCM: • Промышленные компании (автопром, авиапром, электротехника, фармацевтика, легкая промышленность) • Торгово-распределительные сети • Провайдеры логистических услуг • Курьерско-экспедиторские компании • Управляющие компании глобальными логистическими инфраструк- турами 5. Перспективы SCM. По мере развития «рынков клиента», глобализа- ции и информационных технологиий, значение SCM как ключевого фак- тора повышения доходности и конкурентоспособности бизнеса непре- рывно возрастает. Именно поэтому управление цепями поставок стремительно развивается, а инвестиции в цепи поставок будут увели- чиваться и в будущем.
Компания Toyota использует четыре ключевых показателя эффективно- сти: максимальное качество, минимальные затраты, минимальные сроки поставок с целью максимизации уровня сервиса. К первым компаниям, внедрившим технологии управления цепями по- ставок, относятся Wal-Mart и Procter&Gamble в сфере торговли и Cisco, Toyota, National Semiconductor в сфере производства. В 2004 г. доход Wal-Mart составил 250 млрд. долларов, а прибыль – 9 млрд. долларов (а ведь еще в 1980 г. общий доход компании едва ли превышал 1 млрд. ев- ро). Руководство компании считает, что именно развитие управление цепями поставок сыграло решающую роль ежегодном увеличении до- хода в среднем на 26%
Одна из областей, которая требует повышенного внимания — это запасы. В то время как минимальный уровень запасов снижает затраты, деятельность на основе концепции «точно в срок» не оставляет возможности для ошибки. Любой незначительный разрыв в цепочке поставок может иметь значительное влияние на бизнес и может стать катастрофичным для четко налаженной производственной линии. Срочные отгрузки для восстановления нарушенной цепочки поставок требуют значительных затрат, превращая всю предшествующую процедуру в бесплодную попытку сэкономить. Еще одной проблемой управляющих цепью поставок является транспортная отрасль, которая в последнее время переживает не самые лучшие времена. Огромное количество услуг, переданное на аутсорсинг влечет за собой ситуацию, при которой объем торговых операций опережает возможности грузоперевозчиков. В попытке выяснить причины и распространенность проблем, препятствующих эффективной работе цепочки поставок и чтобы выяснить, какие технологии компании собираются внедрить для преодоления этих проблем компания Eyefortransport провела в 2005 году исследование под названием Supply Chain Directions Survey. В данном исследовании приняли участие более 200 компаний из списка Fortune 500, которые являются ведущими американскими производителями и ретейлерами. Одна из областей, которая требует повышенного внимания — это запасы. В то время как минимальный уровень запасов снижает затраты, деятельность на основе концепции «точно в срок» не оставляет возможности для ошибки. Любой незначительный разрыв в цепочке поставок может иметь значительное влияние на бизнес и может стать катастрофичным для четко налаженной производственной линии. Срочные отгрузки для восстановления нарушенной цепочки поставок требуют значительных затрат, превращая всю предшествующую процедуру в бесплодную попытку сэкономить. Еще одной проблемой управляющих цепью поставок является транспортная отрасль, которая в последнее время переживает не самые лучшие времена. Огромное количество услуг, переданное на аутсорсинг влечет за собой ситуацию, при которой объем торговых операций опережает возможности грузоперевозчиков. В попытке выяснить причины и распространенность проблем, препятствующих эффективной работе цепочки поставок и чтобы выяснить, какие технологии компании собираются внедрить для преодоления этих проблем компания Eyefortransport провела в 2005 году исследование под названием Supply Chain Directions Survey. В данном исследовании приняли участие более 200 компаний из списка Fortune 500, которые являются ведущими американскими производителями и ретейлерами.
Вопрос Логистическая стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых/комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких (многокритериальная задача оптимизации) ключевых показателей. Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ · стратегии более высокого уровня (см. рис.1), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию. Кроме того, необходимо учитывать: · среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может; · особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других. Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.
Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются: · сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции; · возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес. Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п. Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений. Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например: 1. отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия; 2. часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды; 3. будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра; 4. исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями; 5. атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др. Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы: 1. Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации. 2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения. 3. Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими. 4. Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций. 5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии. 6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели. 7. Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов. Основные логистические стратегии (пример):
|
