Стратегия 5. Маркетинговый подход

Знакомство с маркетинговым (рыночным) подходом особенно полезно для Идеалистов. Впрочем, и для Аналитиков с Синтезаторами оно не будет лишним. В следующий раз, когда кому-то из вас зададут вопрос типа "можно ли продать, кому и за сколько?" (и именно в тот момент, когда вы взываете к высоким идеалам или апеллируете к важности фундаментальных исследований) - воздержитесь от привычной реакции. Не возмущайтесь "цинизмом" вопроса, не смотрите презрительно с высоты своего Олимпа на осмелившегося спросить вас о делах мирских. Лучше прислушайтесь к тому, о чем говорит Прагматик, и попытайтесь понять, что он хочет выяснить и почему. Даже если вы с ним не согласитесь, это поможет вам увидеть проблему в ином, новом свете.

Для многих из нас, выросших в среде идеологического планирования и оказавшихся в стихии дикого, нарождающегося рынка, маркетинговый подход может оказаться "палочкой-выручалочкой" при решении даже далеких от "купли-продажи" вопросов. Особенно - в сфере научных исследований, обучения и воспитания искусства, где и в развитых капиталистических странах рыночный подход занимает в умах специалистов более скромное место, чем в сознании менеджеров. И это - тогда, когда в западной науке об управлении маркетинговый подход признан наиболее эффективным для "выкачивания" финансов (дотаций, субсидий, кредитов, стипендий и т.д.) из правительственных организаций, частных компаний, фондов под различные проекты и программы. Что касается нас, то сейчас, вероятно, нет более популярного занятия среди представителей всех слоев населения, чем поиск спонсоров.

Если исключить анекдотические случаи, то обычно отдельные лица или группа обращаются к властям, руководителям предприятий и организаций или распорядителям фондов, мотивируя свои запросы самыми похвальными стремлениями. Просители (или претенденты) могут, как правило, ясно описать те цели, на достижение которых предполагается израсходовать полученные деньги, представить достаточно подробный план работы и примерную смету расходов. Однако весьма часто эти запросы нереалистичны (ведь самое "существенное" качество денег состоит в том, что их никогда не хватает на всех). Ситуация обостряется еще и тем, что свои потребности многие привыкли обосновывать, ссылаясь либо на собственную ценность (имя, квалификация, незаменимость), либо на внутреннюю ценность (полезность, благородство) своей затеи, либо на то и на другое вместе. Поэтому, вероятно, в подобных просьбах без труда прочитывается жесткая позиция "все или ничего": "если они не могут понять, какое полезное, благородное дело мы затеваем, не надо нам их денег". Мол, им же хуже, если мы не сделаем эту работу. Конечно, при здравом размышлении, хуже оказывается не только "им".

Именно здесь не помешают несколько точных вопросов Прагматика, выражающих существо маркетингового подхода.

Кто наши потребители и в чем они больше всего нуждаются?

Сколько могут заплатить потребители за нашу продукцию или услуги?

В дела какого рода инвесторы охотно вкладывают деньги в наше время? В чем их интерес?

Если мы не можем получить всю сумму, которую хотели бы получить, то сколько нам необходимо, чтобы взяться за дело?

Как лучше всего оформить наши предложения (придать им товарный вид)?

Кто смог бы помочь нам продать наши предложения?

Вероятно, иногда гораздо труднее ответить на подобные вопросы, чем задать их. И все же, сколько планов и великолепных идей терпят крах только потому, что эти вопросы не были вовремя заданы, и на прекрасные предложения не нашлось покупателей. Важно и другое: маркетинговый подход Прагматиков, как и вообще рыночный подход, чужд позе, позиции "все или ничего". Вместо того, чтобы "гордо" заявить нечто вроде "раз вы не даете столько, сколько мне нужно, то я ничего не буду делать", истинный Прагматик скорее прикинет, что можно сделать на предлагаемую сумму, и постарается выполнить работу (если это выгодно для него).

Стратегия 6. Планирование возможностей

Планирование возможностей - стратегия, которая формирует у Прагматика готовность к благоприятному или неблагоприятному стечению обстоятельств. Специалисты по управлению рекомендуют эту стратегию всем как общую линию поведения, однако легче и естественнее она дается лицам с прагматическим складом мышления.

Существо планирования возможностей заключается в том, чтобы "никогда не ставить все состояние на одну карту", или, говоря языком науки, в многоцелевом подходе, в "системе параллельных целей".

Опытные Прагматики редко попадают в западню, которая так знакома остальным: видим, что наш план провалился, и переживаем отчаяние, поскольку в чем-то он еще кажется нам приемлемым. Мы вложили в него все силы, все, кажется, продумали, и лишь досадная случайность помешала его реализовать. Вот если бы не... Прагматики гораздо спокойнее относятся к провалам, поскольку при их инкрементальном подходе, склонности к экспериментированию в легкой, почти игровой, манере они имеют множество параллельных планов и проектов. Если даже часть из них провалится, это еще не полное банкротство, и всегда можно выбрать что-то еще, представляющее интерес.

Неудача есть неудача. Радости она никому не доставляет, в том числе и Прагматикам. Однако благодаря стратегии планирования возможностей они легче переживают и преодолевают неудачи, чем другие. Возьмем для сравнения Аналитиков. Как вы помните, Аналитики, как правило, стремятся составить самый точный план, найти самый лучший способ решения задачи и т.д., т.е. являются перфекционистами[32]. Поэтому когда какой-то их план терпит крах, Аналитики задают следующий вопрос: "Если на этом этапе мы зашли в тупик, то что нужно исправить, чтобы вернуться на правильный путь?" Мы выделили здесь ключевые слова, чтобы показать, как психологически трудно отказаться Аналитикам от выбранного (выстраданного!) пути. Ведь если он "самый лучший", легче признать, что вы просто сбились с него, заблудились, чем пойти другой дорогой. Отсюда и акцент на коррекцию, устранение препятствий и нежелание менять курс. Аналитики могут тратить огромные усилия на расчистку завалов, создание укрепляющих конструкций для "треснувшего" плана вместо того, чтобы пойти в обход.

Прагматикам легче. Ибо они убеждены, что "самого лучшего" просто нет, поскольку все зависит от обстоятельств. Поэтому в случае неудачи они задают другой вопрос: "Если здесь у нас ничего не получается, какие есть другие пути к цели?" Одной из самых сильных сторон этой стратегии Прагматика является готовность прекратить убыточное дело. Всякий, кто пытался создать что-то свое и кому знакомы взлеты и падения, согласится с нами. В отличие от многих, кто упрямо продолжает работать над реализацией своих проектов (ведь в них вложено так много сил и времени!), Прагматики всегда готовы без лишней драматизации сказать себе: "Что ж, это не сработало... Попробуем что-нибудь еще". И в этом их огромное психологическое преимущество перед другими в кризисных ситуациях.

Гимн Прагматикам прозвучал бы фальшиво, если бы мы не коснулись тех трудностей, которые возникают в отношениях с людьми у "закоренелых" Прагматиков. Воспользуемся двумя подлинными историями из богатого архива А. Харрисона и Р. Брэмсона[33].

Питер С. - управляющий городским хозяйством в городе средних размеров на Западном побережье США. Работает в этой должности 8 лет. Многие считают его энергичным, интеллигентным и неортодоксальным человеком; в глазах общественности он приобрел репутацию новатора в управлении городским хозяйством. Обладая хорошей академической подготовкой, Питер пропагандировал передовые и, надо сказать, достаточно броские идеи городского менеджмента. Он постоянно экспериментировал - иногда успешно, а иногда и нет - с целым рядом новых управленческих концепций и методов.

Хотя "прогрессивные" люди города восхищаются Питером, его репутация среди членов городского совета далеко не однозначна. Некоторые его коллеги им недовольны. Они считают Питера непредсказуемым, труд неконтролируемым, импульсивным и неугомонным. Причем большинство из них недовольно не столько самим Питером, человеком обаятельным, сколько его практикой управления.

Говорят, что Питер заставляет людей терять душевное равновесие, лишает твердой опоры и зримого направления действий, выбирает между авторитарным и демократическим стилем руководства в соответствии с обстоятельствами. Некоторых особенно раздражает, что Питер твердо настаивает на подходе "все зависит от обстоятельств" как на руководящем принципе управления. Они видят в этом обычную "принципиальность. Между прочим, почти все старшее поколение менеджеров, работавших в городском совете в момент вступления Питера С. в должность, отреагировало однозначно: часть из них перевелась на аналогичную работу в другие города штата, а кто-то просто ушел в отставку.

 

А вот и другой пример Прагматика в действии.

На пороге своего пятидесятилетия Ричард Нунэн добился серьезного успеха как вице-президент и казначей крупного перерабатывающего концерна. На протяжении многих лет Нунэн выделялся также своей активностью в роли попечителя маленького гуманитарного колледжа, который сам когда-то окончил.

Нунэн - классный специалист - финансист, специализирующийся в управлении программами инвестирования. Когда он решил уйти в отставку (раньше срока) со своих постов в концерне, им двигало желание стать свободным консультантом колледжей, финансируемых частным порядком. Он предложил свои услуги совету попечителей в качестве управляющего инвестиционными программами колледжей, обещая улучшить их обычно шаткое финансовое положение. Нет никаких сомнений в том, что у Ричарда Нунэна было что предложить своим потенциальным клиентам, ибо он сделал много денег для своего концерна, в рамках гибкого плана инвестиций размещая вклады там, где деньги приносили быстрый и высокий доход. Однако... его предложения не прошли! Вот слова самого Нунэна: "Все эти советы попечителей - крайне консервативны и идеалистичны. Их члены думают только о качестве программ обучения, о своей ответственности перед обществом за молодое поколение, о долгосрочных реформах образования и тому подобных вещах. Они боятся экспериментировать, не хотят пускаться в игру с портфельными инвестициями. Но это-то им как раз и нужно, если они хотят быстро поправить свои дела, и я, с моим опытом, мог бы быть им полезным. Я убеждал их вкладывать капитал в различные предприятия, склонял к разумному риску, ибо без него в таком деле просто нельзя. Но они даже не захотели меня выслушать до конца!"

После двух лет мытарств Нунэн оставил свою затею и вернулся к прежней работе. Один из самых компетентных специалистов в своей области, он не смог адаптироваться к мышлению потенциальных клиентов. Его экспериментальный, рассчитанный на быстрые прибыли подход отпугнул тех, кому он хотел послужить "остаток дней верой и правдой". Ему оказалось не по силам (или он не захотел изменить себя, боясь потерять свою индивидуальность и свой талант) найти подход к людям, которые больше всего ценили "идеализм", долговременную стабильность и надежность.

Обе эти истории подводят нас к уже знакомому общему выводу: основной недостаток Прагматиков есть продолжение их главного достоинства, а именно - высочайшей адаптивности.

На первый взгляд подобный вывод кажется абсурдным: как высокая адаптивность может служить помехой в приспособлении к другим людям? Парадокс, однако, объясняется довольно просто: причиной всему оказывается разность скоростей и разность сил.

Во-первых, скорость адаптации Прагматиков к изменяющимся обстоятельствам столь высока, что остальные не могут за ними угнаться, а сами Прагматики "на бегу" часто этого не замечают. Во-вторых, адаптация у Прагматиков происходит легко и естественно (ведь это их стиль жизни), чего нельзя сказать о людях иного склада, у которых адаптационные способности Прагматиков вызывают не столько восхищение или зависть, сколько настороженность и неприятие.

Если перейти в область метафор, то положение "чистого" Прагматика в ситуации взаимодействия с другими людьми можно представить себе в виде человека, ноги которого передвигаются с разной скоростью: левая, скажем, легко бежит со скоростью 10 км/час, а правая еле тащится со скоростью 1 км/час. Вряд ли такой "человек" будет продвигаться к цели, если не найдет способ координировать движения ног. Заставить правую ногу (т.е. других) двигаться со скоростью 10 км/час он не может, ибо она просто не способна на это. Заставить левую ногу (т.е. себя) снизить скорость до 1 км/час тоже не реально, ибо тогда Прагматик перестанет быть собой. Следовательно, единственный выход - добиться, чтобы ноги передвигались одинаково с некоторой средней скоростью, скажем 5 км/час, приемлемой для обеих ног.

Другими словами, чтобы завоевать доверие людей, расшевелить их, Прагматикам в общем случае нужно поубавить прыть. Необходимо помнить, что людям иного склада для нормальной жизни и работы требуются структура, план, долгосрочные цели, предсказуемость или, на худой конец, оригинальная теория. Вместе с опытом понимание этого приходит к большинству Прагматиков. И тогда, сознательно используя (или дозируя) свою способность моментально адаптироваться к изменениям среды, они добиваются успехов в решении сложнейших проблем из области человеческих отношений.