Методы и приемы мотивации

Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных методов и приемов мотивации.

Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.

Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на 3 группы:

1. методы, ориентированные на работников;

2. методы, ориентированные на работу;

3. методы, ориентированные на организацию.

Рассмотрим содержание этих групп методов.

1 Методы мотивации, ориентированные на работника.

Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам.

Для этой цели используют следующие методы мотивации:

- метод денежных вознаграждений,

- целевой метод,

- метод регулирования поведения.

1. Первый метод мотивации – метод денежных вознаграждений.

Денежное вознаграждение, как отмечалось ранее, может служить средством стимулирования работников.

Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся:

-заработная плата сдельная и повременная,

-премии,

-доплата за стаж,

-плата за обучение и др.

Реализация денежных вознаграждений для стимулирования трудовой активности требует соблюдения определенных условий.

К ним относятся:

1. согласие между администрацией и работниками относительно общих принципов оплаты труда;

2. использование обоснованных и приемлемых критериев оценки работ;

3. увязка денежного вознаграждения с результатами труда и качеством исполнения;

4. простота систем и форм оплаты труда;

5. гарантия работы.

При использование данного метода следует учитывать что он не всегда достигает эффекта, даже при соблюдении указанных условий. Это может вызываться целым рядом причин:

-недоверием рядовых работников к администрации;

-тяготением человека к социальным контактам (работник отказывается от повышенной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни ради того, чтобы побывать в кругу семьи или в компании друзей);

-непродуманной системой премирования (размер премии должен составлять 30% основной и начисляться не вообще, а за достижение определенных результатов);

-низким уровнем запросов работника (запросы низки, поэтому стимулирующее влияние денежного вознаграждения оказывается значительно ниже ожидаемого).

Совершенно очевидно, что если заработная плата не выдается работникам по нескольку месяцем, то это становится антистимулирующим фактором.

2 Следующий мотивационный метод – целевой метод.

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями. Кроме того, выяснилось, что трудные цели, сравнительно с легкими, обладают большой мотивирующей силой и способствуют росту результативности. Но трудная цель должна быть принята человеком, только при этом условии она сыграет мотивирующую роль. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.

Конкретно, этот мотивационный метод в практике управления используется под названием метода управления по целям. Метод управления по целям представляет собой постоянно действующую систему определения конкретных целей для каждого работника и контроля их реализации.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой –то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией.

Например, снизить величину отходов на 3% всего используемого сырья, сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел.час/год.

Метод управления по целям позволяет точно указывать главные направления деятельности каждого работника, четко контролировать его работу и в соответствии с результатами осуществлять стимулирование.

Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

3. М етод регулирования поведения – это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.

Суть этого метода – следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные.

При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют гораздо эффективнее для получения желаемого результата, чем наказание.

Похвала, как самое простое средство модификации поведения, может давать положительный результат во многих случаях.

Формы поощрения могут быть самые разнообразные – благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и др.

Но в деятельности руководителя возникают такие ситуации, когда невозможно избежать наказаний, или дисциплинарных методов мотивации.

К ним относятся:

замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и др.

В случае использования дисциплинарных методов они должны применяться с соблюдением следующих условий:

1. наедине с подчинением;

2. должно быть правильно выбрано время (разговор с подчиненным сразу же после свершения поступка);

3. должно быть изложено содержание поступка и подтверждено фактами;

4. должна быть дана оценка проступка, а не личности подчиненного;

5. за проступок следует наказывать только единожды.

При этом, после отрицательной оценки рекомендуется применять положительное подкрепление, чтобы в итоге от принятых мер осталось побуждение к действию на будущее.

2 Методы, ориентирование на работу

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов мотивации, можно отметить следующие:

1 обогащение работы,

2.расширение сферы деятельности работников,

3.внедрение гибкого графика работы.

1.Обогащение работы.

Обогащение работы – это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда.

Этот метод в основе имеет утверждение, что постоянная мотивация создается работой. Исходя из этого, руководитель, должен мотивировать работников через привлекательность, творческий характер работы, через требовательность и ответственность.

Если работа становится с течением времени однообразной, рутинной и легкой, то она не дает мотивации.

Нормальный человек по мере развития хочет иметь все более творческие задачи.

Поэтому должно происходить обогащение труда. Выполняемая работа при этом должна отвечать пяти существующим характеристикам:

1. разнообразие работы – работа требует и допускает разнообразия действия, которые предполагают различные навыки и склонности;

2. законченность работы – когда есть видимый результат;

3. значимость работы – степень ее влияния на результат деятельности подразделения или организации;

4. самостоятельность – наличие свободы, независимости и возможности выбора человеком способа выполнения работы;

5. обратная связь – она обеспечивает человеку знание результатов выполненной работы.

Данные характеристики работы вызывают благоприятное психологическое состояние работника и как следствие – удовлетворенность трудом, усиление мотивации к труду, трудовые результаты и снижение негативных проявлений (текучесть, невыходы на работу и др.).

В качестве приемов обогащения работы применяются следующие:

1. устранение некоторых видов контроля,

2. повышение ответственности за собственную работу,

3. выделение законченного участка работы,

4. предоставление сотрудникам дополнительных полномочий,

5. периодически лично советоваться с сотрудниками,

6. выдача новых и более трудных заданий, с которыми до этого сотруднику не приходилось иметь дело,

7. поручение отдельным сотрудникам особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт и др.

2. Расширение сферы деятельности.

Сущность этого метода заключается в таком распределении обязан­ностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность.

Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.

3. Внедрение гибкого графика работы.

Гибкий график работы – это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы.

Этот прием с успехом применяется в развитых странах и в отдельных организациях нашей страны в основном для управленческих работников.

Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни.

Например, работающим супругам очень трудно своевременно отводить детей в школу или детский сад, а самим в срок успевать на работу.

Гибкий график позволяет все это совместить.

Но у этого приема есть свои недостатки:

1. для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных;

2. коллеги бывают недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.

3 Методы, ориентированные на организацию

В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.

Один из таких методов расширение полномочий – это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений.

Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них больше ответственности за результат работы компании.

Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой.

Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны – бригадная форма организации и оплаты труда). Сущность ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Цели команды устанавливаются в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это, например, сфера сбыта, численность персонала, расход материальных ресурсов и др.

Другим видом стимулирования является предоставление работникам части акций. Цель такого стимулирования – показать сотрудникам связь между работой и денежным вознаграждением.

Таким образом, можно сделать общее заключение по теме:

1. Руководитель для мотивации подчиненных должен знать их желания, потребности, ожидания и надежды. Все это определяет их поведение. Для изменения поведения подчиненных, он должен учитывать их потребности.

2. Целью удовлетворения потребностей всегда является получение пользы или удовольствия. Люди подвержены мотивации благодаря целому комплексу взаимоперекрещивающихся потребностей, среди которых в условиях конкретной ситуации только одна потребность может доминировать.

3. При мотивации руководитель должен обращать внимание на то, какие свойства характера проявляются у подчиненного, каким образом они воздействуют на процесс мотивации.

4. Универсальных методов мотивации не существует. Эффективность метода определяется потребностью человека, его личностными характеристиками и конкретной ситуацией.

5. Мотивировать своих подчиненных может только мотивированный руководитель.

Умение мотивировать – составная часть искусства управления.

Тема 10. Организация контроля в системе менеджмента

Вопросы:

1. Сущность и виды управленческого контроля

2. Основные этапы процесса контроля

3. Понятие и сущность контроллинга

Литература:

1. М. Х. Мескон и др. Основы менеджмента, М., Дело, 1992, гл.4

2. В. Р. Веснин. Основы менеджмента. – М., 1996, гл.13

3. Основы менеджмента. / под ред. Радугина А. А. – М., 1997, гл.12

4. Уткин Э. А. Контроллинг – инструмент управления предприятием. – М.,1996

 

1 Сущность и виды управленческого контроля

В управлении всегда имеет место неопределенность.

Как бы ни хорошо были разработаны планы и установлены задания, как бы ни четко организовано взаимодействие между сотрудниками и обеспечена их мотивация, все равно случаются сбои, деятельность подразделения или всей организации может пойти не так, как предполагалось.

Меняются условия внешней среды, изменяются внутренние переменные.

Все это выбивает организацию с намеченного пути.

Некоторое время назад в печати вышла книга Блоха «Законы Мерфи». В этой книге в шутливой форме подмечены некоторые закономерности, которые имеют место в управленческой практике, в исследовательской работе.

Среди законов Мерфи в ней приводятся такой закон, который имеет отношение к рассматриваемой теме:

«Все что может случиться плохого, случится» и следствие этого закона: «Даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится».

Несмотря на шутливый характер этого закона, он действительно отмечает возможное течение деятельности.

И если организация, несмотря на действие этого закона, все же достигает поставленных целей, то заслугой этого является наличие в процессе управления четвертой функции менеджмента – функции контроля.

Контроль – это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Содержанием контроля в организации является:

· сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах;

· оценка состояния, выявление отклонений от заданных показателей;

· анализ причин отклонений;

· разработка мероприятий по достижению заданных целей.

Контроль в организации является способом осуществления обратных связей. Информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления.

 

 

Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента.

Т.о., контроль позволяет органу управления получать информацию о ходе выполнения его решения.

Основными причинами необходимости управленческого контроля являются следующие:

1. Необходимость наблюдения за деятельностью людей и производственных единиц, чтобы быть уверенным, что будет получен необходимый результат;

2. Непрерывные изменения во внутренней среде и внешнем окружении, которые требуют соответствующей реакции организации;

3. Возрастающая сложность организации. Менеджмент уже не в состоянии наблюдать за каждым видом деятельности, чтобы решать, какие изменения необходимы.

Но самой главной причиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявить свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению ее целей.

Контроль как функция управления тесно связан со всеми другими функциями менеджмента, особенно с планированием. Тесное взаимодействие также существует между контролем и бухгалтерским учетом, анализом хозяйственной деятельности. Бухгалтерский учет является информационной базой контроля, а анализ – методом проведения контроля.

В практической деятельности организации используются различные виды контроля.

В зависимости от целей контроля различают:

· стратегический контроль,

· оперативный контрол.

Стратегический контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим управлением и планированием.

Объектами контроля выступают основные аспекты политики организации: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель.

Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых решений.

Объектами этого контроля являются: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, величины затрат.

В зависимости от времени осуществления различают (рис. 2):

· предварительный контроль,

· текущий контроль,

· заключительный контроль.

 

Предварительный контроль проводится до фактического начала работ.

Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих использованию решений в полном объеме. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль – осуществляется после реализации решения, его содержанием является оценка результатов деятельности.

Многие организации осуществляют все три вида контролей.

В зависимости от предмета контроля используют:

· финансовый контроль,

· административный контроль.

Финансовый контроль ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой организационной структурой.

Объектами контроля являются такие показатели, как:

· прибыль;

· издержки;

· объемы производства и продаж;

· обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации.

Административный контроль распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру.

Объекты контроля: производственно-хозяйственные процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

На практике руководители по отношению к подчиненным используют одну из двух форм контроля:

· внешний контроль,

· внутренний контроль.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами.

В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль основан на том предположении, что работники лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Такой контроль связывает систему поощрений с результатами работы каждого сотрудника.

Внешний контроль должен быть тотальным, поэтому требует огромных материальных и трудовых затрат. Такой контроль непосилен даже для крупных организаций.

Поэтому выход только во внедрении, где возможно, внутреннего контроля или самоконтроля. В этих условиях сотрудники сами принимают участие в формировке целей своей деятельности, и сами контролируют их реализацию.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

· выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

· определение целей контроля;

· установление норм контроля (правовые, производственные, этические);

· выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный)

· определение объема и области контроля (сплошной, финансовый, количества продукции, эпизодический).

Контроль относится к важнейшим задачам деятельности любого руководителя, он должен осуществляться на любом уровне, в любом подразделении.

Существует только одна задача, которая имеет более высокий ранг в перечне обязанностей руководителя – это разработка цели.

Контроль как первейшая обязанность руководителя не подлежит делегированию, она не передается подчиненным.

Контроль оказывает значительное влияние на проведение системы управления организацией, особенно на такой ее элемент, как кадры.

Поэтому организация контроля должна строиться на использовании определенных принципов, позволяющих обеспечить его эффективность.

К ним относятся:

1. Контроль должен быть видимым. Руководитель не должен делать секрета, что деятельность работников контролируется. Подчиненные должны знать, по каким критериям оценивается их деятельность.

2. Контроль по критическим точкам.

3. Принцип самоконтроля.

4. Принцип гибкости контроля.

5. Принцип простоты и экономичности контроля.

Хотя контроль является необходимой управленческой функцией, среди сотрудников организации может возникать сопротивление контролю.

Причины этого связаны с тем, что руководители стремятся контролировать слишком много видов деятельности, даже те, которые не сказываются на результатах. Поэтому он может восприниматься как средство давления на работника, как ограничение необходимой свободы его деятельности.

Сопротивление контролю со стороны слабых исполнителей может происходить в связи с тем, что он создает угрозу ответственности за свою плохую работу.

Со стороны хороших исполнителей сопротивление контролю возникает в тех случаях, когда он деспотичен, неточен или плохо организован.

Поэтому руководитель должен понимать, почему его подчиненные сопротивляются контролю и знать, как преодолеть это сопротивление.

При организации контроля важно также учитывать возможные негативные его последствия.

К негативным явлениям контроля относятся прежде всего так называемое поведение, ориентируемое на контроль.

Оно заключается в том, что подчиненные могут стремиться к удовлетворению показателей контроля, а не достижению поставленных целей. Например, работник, зная показатели, по которым оценивается его деятельность, будут стремиться улучшить эти показатели, а не саму работу. А это не одно и то же.

К возможным негативным последствиям контроля относится также предоставление неточной информации.

Например, сотрудник сообщает завышенную величину затрат на выполнение своих операций с тем, чтобы увеличить вероятность получения нужной суммы, зная, что руководитель всегда срезает запрашиваемые затраты. Основными ошибками руководителя при проведении контроля являются следующие:

1. Контроль по случаю – контроль проводится только при инциденте, когда произойдет отклонение в работе.

2. Тотальный контроль – контроль руководителя всего и всех. Он делает сотрудников несамостоятельными.

3. Скрытый контроль – такой контроль некорректен этически и унизителен и для руководителя и для подчиненных.

4. Контроль – проформа – т.е. формальный контроль, руководитель по сути дела не интересуется достижениями своих сотрудников.

5. Контроль как проявление общего недоверия - это подозрительность идет от неуверенности в себе.

6. Неинформирование сотрудников о результатах контроля. Итоги контроля должны становиться предметом обсуждения.

7. Поверхностный контроль – когда контролируется пребывание сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов его работы.

8. Поиск «козла отпущения» - руководство связывает контроль результатов с поиском «крайнего».