Предложения по улучшению управления дилерской сетью

3.1 Выбор успешной стратегии управления на предприятии ООО «Окна СОК-НК»

 

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структурная схема стратегического управления

 

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

 

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.

Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты — эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля — неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

 

3.2. Процессный подход к развитию дилерской сети на предприятии ООО «Окна СОК-НК»

 

Тема развития дилерских сетей по реализации продукции достаточно актуальна. Крупнейшие производственные предприятия с целью расширения рынков сбыта создали и продолжают расширять сбытовые сети, включающие сотни участников.

Сотрудничество с дилерами позволяет производителям решать многие проблемы: сокращается число связей (коммуникационных, транспортных и др.), которые сопутствуют реализации продукции, при этом снижаются сбытовые издержки, повышается качество продаж. Однако количественное расширение сетей приводит к дополнительным задачам, которые возникают перед предприятием:

– получение и систематизация информации о рынке, поступающей от дилеров;

– контроль независимых посредников и управление их деятельностью в интересах компании;

– оптимизация затрат на поддержку дилеров;

– формирование сети из профессиональных дилеров.

Предприятиям-производителям необходимо развивать свою дилерскую сеть, применяя наиболее эффективные подходы управления, ориентированные на потребителя.

Дилерская сеть – это совокупность посредников компании-производителя, которые помогают продвигать ее продукцию конечному потребителю. Такая сеть состоит из оптовых компаний – дилеров и дистрибьюторов. Отмечается, что дилер – это оптовый посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. При этом основное отличие дилера от дистрибьютора – его работа непосредственно с конечным потребителем.

Наряду с товаром, ценой и продвижением, дилерская сеть (как разновидность каналов распределения) входит в число основных элементов комплекса маркетинга. При этом дилерская сеть выступает одним из маркетинговых инструментов получения производителем желаемой реакции целевого рынка.

Целью образования сети является увеличение маркетингового покрытия, узнаваемости торговой марки, и, следовательно, повышение капитала бренда. Развитие дилерской сети должно характеризоваться стабильным объемом закупаемой продукции, гарантированным поступлением денежных средств и ростом показателей реализации.

Для этого отечественные и зарубежные исследователи предлагают различные концепции развития дилерских сетей. Следует согласиться с мнением тех исследователей, которые считают, что дилерская сеть развивается в результате эффективного управления со стороны компании-производителя (организатора сети). Рассмотрим подходы, которые предлагают ученые для развития дилерских сетей.

Подходы к развитию дилерских сетей

Согласно классическому подходу управление дистрибуцией включает в себя отбор, мотивацию участников, а также контроль и оценку качества их работы.

Среди современных отечественных подходов наиболее целостным, на наш взгляд, является концепция управления дистрибуцией. Управлению каналами сбыта (в том числе и дилерской сетью) предшествует подготовительный этап, который включает в себя аудит существующей системы распределения и выбор каналов распределения. Непосредственное же управление дилерской сетью является конкретным трудом того, кто уже создал систему. Процесс такого управления включает в себя следующие функции:

– планирование по каналам и между участниками одного канала;

– мотивирование и стимулирование посредников;

– контроль и управление коммуникацией;

– регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними;

– урегулирование конфликтов участников канала.

Рассмотрим подход к эффективному управлению каналами дистрибуции. Подход к развитию канала дистрибуции (дилерской сети) можно свести к этапам, которые включают в себя как стратегические вопросы планирования, так и действия по выполнению поставленных задач:

1) прояснить, как соотносится общее направление деятельности фирмы с задачами дилерской сети;

2) определить требования к дилерской сети и ее охвату рынка;

3) разработать структуру дилерской сети;

4) выбрать подходящих дилеров;

5) определить взаимные ожидания относительно результатов;

6) повысить эффективность сети;

7) вести мониторинг деятельности дилерской сети и корректировать планы.

Анализ подходов к развитию дилерских сетей позволяет сделать вывод, что большинство исследователей выделяют действия, которые можно свести к следующим этапам:

1) анализ состояния системы сбыта компании;

2) оценка и отбор участников дилерской сети;

3) мотивация участников, урегулирование конфликтов;

4) контроль и управление коммуникацией.

Здесь разделения на этапы – это цели, на решение которых направлена управленческая деятельность. Менеджмент эффективен в случае, когда с оптимальным использованием ресурсов достигаются поставленные цели. Таким образом, предлагаемый подход в большей степени направлен на повышение эффективности управления дистрибуцией.

Компании анализируют систему сбыта (этап 1) с целью получить полноценную и достоверную картину рынка сбыта и системы распределения, а также выявить основные проблемы для принятия оптимальных решений. Действия по оценке и отбору посредников (этап 2) направлены на формирование эффективной дилерской сети, которая состоит только из оптимальных участников.

К процессам мотивации и урегулированию конфликтов (этап 3) относится комплекс мер для того, чтобы удержать нужных предприятию дилеров, побудить их эффективнее продавать продукцию производителя.
Цель контроля и управления коммуникацией (этап 4) – направить деятельность членов дилерской сети в интересах фирмы или, по крайней мере, оказывать на них значительное влияние.

Отметим, что все исследователи рассматривают лишь отдельные действия/этапы, которые должна предпринимать компания-производитель с целью эффективного управления и развития своей дилерской сети. Но при этом не раскрыта взаимозависимость этапов, не представлен и сам процесс развития дилерских сетей, а именно, за счет каких ресурсов он происходит и какими показателями характеризуется. Недостатки такого подхода привели к переориентации компаний с функционального подхода на процессный подход к управлению. Приведены следующие аргументы этого решения:

– определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

– при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации;

– при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам;

– создание ценности по отношению к конечному результату сосредоточено в процессах.

Процесс определяется как «некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход» или «последовательность исполнения функций (работ, операций) направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя».

В последние годы для идентификации и описания процессов большое распространение получила методология функционального моделирования (IDEF0), которая в США применяется в качестве стандарта. Эта методология значительно расширяет возможности сочетания процессного и функционального подходов к управлению развитием системы дилерских сетей.

Основу методологии IDEF0 составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях: функциональный блок, интерфейсные дуги, принцип декомпозиции.

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Интерфейсные дуги – это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Принцип декомпозиции (детализации) применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его элементы.

Процесс развития дилерских сетей представлен на рис. 3.3.

 

Рис. 3.3. Функциональный блок процесса развития дилерских сетей

 

На рис. 3.3 левая сторона обозначает то, что поступает на вход процесса и будет дальше преобразовано. Правая сторона – это то, что создается на выходе процесса в результате его выполнения. Верхняя сторона – управление, представляет условия, при которых процесс выполняется. Нижняя сторона – это ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

На рис. 3.4 произведена декомпозиция процесса развития дилерских сетей, ресурсное и документационное обеспечение каждого этапа, а взаимодействие между ними представлено на рис. 3.5.

Опишем процесс развития дилерских сетей.

В качестве входа для этого процесса служит информация. Внешняя информация – это данные о рыночной ситуации, спросе и предложении, сегментах рынка, потребительских предпочтениях. Внутреннюю информацию составляет комплекс маркетинга – специфика товаров, ценообразование, система продвижения и каналы распределения.

 

Рис. 3.4. Декомпозиция процесса развития дилерских сетей

 

 

Рис. 3.5. Описание взаимодействия между процессами: а) управление,
б) выход-вход, в) выход-механизм

 

Внешняя и внутренняя информация, которая поступает соответственно в подпроцессы – «Маркетинговые исследования» и «Анализ состояния сети» –необходима для анализа состояния сети в подпроцессе «Контроль участников дилерской сети». Переработанная информация поступает в качестве входа в подпроцесс «Оценка дилеров», результаты которого управляют подпроцессами «Корректировка дилерской сети» и «Мотивирование и стимулирование дилеров, устранение конфликтов».
Выходными показателями, которые характеризуют развитие дилерских сетей, являются количество дилеров и показатели реализации.
Кроме отмеченных выходных показателей, результатом развития дилерских сетей является удовлетворение конечного потребителя. Все действия по корректировке дилерской сети и мотивированию посредников направлены, прежде всего, на наиболее полное удовлетворение потребностей конечных покупателей.

Представленный процессный подход к развитию дилерских сетей достаточно универсален и имеет практическое значение для развития посреднических сетей прежде всего для крупных производственных предприятий, включая исследуемое предприятие ООО «Окна СОК-НК».