Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно построить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно строить дом со множеством нужных помещений. Если же модель компетенций составлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочарований пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации. А по нашей аналогии - бетонировать трещины и подпирать стены.
Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников компании. Для создания правильной модели компетенции нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нужны специальные навыки и совершенная техника анализа.
Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели - единственно правильный.
Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:
1. получение заказа от руководства компании
2. уяснение цели
3. планирование проекта
- создание команды для сбора информации и анализа информации
- выбор конкретной техники анализа
- сбор информации
- подготовка информации для анализа
- анализ информации
- проектирование модели компетенций
- проверка валидности проекта компетенций
4. проверка и завершение модели компетенций
5. запуск модели в работу.
Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной последовательности. Но хотя разные фирмы и продвигались по одним и тем же ступеням, задачи каждой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, чтобы соответствовать особым обстоятельствам и интересам каждой организации.
Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пониманию того, что для эффективного выполнения всего комплекса задач требуются профессиональные навыки и определенные условия деятельности.
С самого начала для создания модели компетенций необходимо сформировать дееспособную команду. Только имея профессионально подготовленную команду, можно достичь настоящего успеха.
Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней, перечисленных выше, и сориентирована, в основном, на создание общей модели компетенций. В раздел включены и комментарии, которые разъясняют, чем разработка компетенций специального применения отличается от создания общей модели компетенций.
Получение заказа от руководства компании
Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке продуктивной модели компетенций, включают в проект и распорядителей бюджета и потенциальных пользователей модели. Заключение договора об оплате работы по проекту в начальной стадии проекта- очень важно. В договор необходимо внести обязательства заказчика по обеспечению процесса разработки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три "ключевых принципа" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.
Обязательства менеджеров
Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций исполнительных менеджеров как основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач бизнеса. Эта пивоваренная компания выросла в большую фирму, год за годом создавая собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каждая торгующая точка "завела" свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам правления с предложением о совместной выработке способа утверждения единых стандартов поведения и единого отношения к работе исполнительных менеджеров во всех разбросанных на большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены правления компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая модель обеспечила бы всех менеджеров корпоративными стандартами поведения, необходимыми для единообразного исполнения управленческих функций.
Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уровне. Договор разрабатывался группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было достигнуто благодаря ясным доводам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость — в интересах бизнеса — унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения вполне проявилась в обязательствах, которые члены правления гарантировали этому проекту. Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены правления активно включились в команду по составлению модели компетенций. Вовлечение всех членов правления в осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности предстоящей работы. Предложение создать и использовать компетенции постоянно обсуждалось и отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исходила от директора по работе с персоналом, этот проект воспринимался полезным не только для той сферы, за которую отвечал HR -директор. С самого начала проект был представлен и рассматривался как важный инструмент совершенствования всего бизнеса и поддерживался на всех уровнях компании.
Приведенный пример показывает: заключение договора и уяснение цели проекта могут осуществляться одновременно.
Уяснение цели
В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и разработчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не удивительно: вовлечение в работу многих людей обязывает принять во внимание множество точек зрения. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем проекта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций.
Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влияет на саму модель компетенций. Например: компетенции, необходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стандарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограничения в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназначенных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкретных действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору специалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут описывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций требует таких компетенций, которые охватят все фрагменты работы и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.
На начальном этапе разработки компетенций следует обсудить варианты применения модели и достичь полного согласия в отношении цели, которой должна соответствовать законченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресурсы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действительно ли необходимо собрать полную информацию, или в интересах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта. Часто фирмы преодолевают эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструкций. Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.
Все участники проекта по составлению компетенций должны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэтому стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый участник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ проверки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выглядеть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых созданная модель не работает в конкретном варианте применения, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается командой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.
Кто-нибудь обязательно будет разочарован
Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна группа пользователей, особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет основываться на стандартах поведения. Другая группа планировала провести программу тренингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах. Каждая группа потенциальных пользователей точно знала, что она понимает под компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кроме того, команда разработчиков модели компетенций имела собственное видение предназначения модели компетенций.
Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчиков со своими ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта. Разумеется, окончательная модель компетенций не достигла тех целей, на которые рассчитывали пользователи разных групп.
Планирование проекта
Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности предоставить ресурсы, необходимые для составления модели компетенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разрабатывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэтому вполне логично уже в начале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, подписывающую акт приемки.
Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает
- гладкое продвижение проекта
- выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые встречаются при разработке модели компетенций,
- сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении проекта
- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.
Правильное планирование позволяет все три «Ключевых принципа», описанных раньше, применять на каждом шаге реализации проекта.
Рекомендации по применению каждого из «Ключевых принципов»:
- Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью.
Определите каждого, на кого будет распространяться модель компетенций, и установите, когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.
- Информирование людей о том, что и почему происходит
Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать; когда сообщить; какой способ сообщения информации самый продуктивный.
Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно никогда не забывать о целостности процесса создания модели компетенций.
- Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным условиям работы
Не снижайте внимания к конечному предназначению модели компетенции. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать
информацию, нужную для разработки модели компетенции.
Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в работу. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:
- Управление процессом разработки модели необходимо осуществлять на всех стадиях исполнения проекта.
Пример. В большой организации каждый отдел может выделить представителя, отвечающего за изменения требований к модели. Эти люди должны быть назначены и включены в работу на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное понимание модели и ее предназначения.
- Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы.
Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует предусмотреть и хорошо проработать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».
- Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет действовать система обновления и совершенствования модели, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после запуска ее в работу. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не «окаменеет» навечно.
Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не достигнет завершенного вида.
Создание команды, для сбора и анализа информации
Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбора информации, звучал так: «Кто должен собирать информацию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту задачу должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в основном из сотрудников компании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компромиссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.
Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экспертов со стороны.
От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия функциональных ролей и масштаба организации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем информации. Но если это возможно, то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю аналитиками.
Как и в случае с составом штатных работников, члены команды, включенные в сбор информации, должны, по возможности, представлять демографическое разнообразие - по полу, этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни составлялась команда - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.
Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те участники обсуждения, которые испытают трудности в понимании альтернативных мнений, могут посчитать анализ информации {а сам анализ информации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием.
Выбор техники анализа
Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ролей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы:
- Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации.
- Не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях.
Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабочих должностей, которые сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состоящей из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структура и политика организации могут диктовать свои особые подходы. Например: иногда необходимо провести интервью с конкретными людьми только потому, что пропустить их означает - подорвать доверие к использованию компетенций в будущем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой каждый сотрудник вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от работы и тем самым предоставить повод для критики извне всего, что связано с компетенциями.
Общая практика разработки моделей компетенций: использование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных направлениях деятельности организации наиболее эффективный метод - совещание группы с участием членов правления и старших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого участка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.
Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для эффективного использования любых методик.
Сбор информации
Главные цели этого этапа:
- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы
- определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.
Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть информации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники информации:
- бизнес-планы
- документы по стратегии компании
1. заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях
2. образцы деятельности сотрудников на своих участках
3. виды продукции, которую работники производят
4. взгляды сотрудников на свою работу
5. материалы по обучению
6. должностные инструкции
7. информация об органах управления
- мнение клиентов и поставщиков об организации
- мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы
- специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)
- специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-эксперты).
Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.
Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.
На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через:
-сообщения работников о своей работе
-сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других
-определение сотрудниками изменений в деятельности и
того, как вероятные изменения повлияют на отношение
людей к своей работе.
Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность включения большого числа сотрудников появится на более поздней ступени - при «утверждении проекта модели».
Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно и информацию о работе собирать по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой специальности (администраторы, исполнители, технический персонал, менеджеры). Одна из форм разработки модели компетенций - проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см. таблицу 3).
Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:
- выбору работников, с которыми необходимо обсудить их собственную работу
- выбору линейных менеджеров, которым на конкретных
примерах предстоит описать стандарты поведения, определяющие разницу между хорошим и менее хорошим исполнением работы.
Кроме того:
- На совещание команды разработчиков можно собрать несколько сотрудников из каждого горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функциями). Такие группы могут установить схожесть и различие разных видов работ на одинаковых уровнях во всей организации.
- Через интервью и семинары можно определить, как изменения повлияют на исполнение сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие менеджеры
и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих переменах.
Состав работников, которые будут участвовать в сборе информации, должен включать разных людей - по возрасту, полу этнической принадлежности.
Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множеством технических специальностей может потребоваться большая выборка работников. Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей.
Тут важно понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но при этом только несколько человек занимают в нем ключевые позиции. Например: менеджер по продажам, контролер на складе, наблюдатель, менеджер отдела и менеджер на складе товаров. В группу сбора информации необходимо включить только представителей ключевых специальностей. Но, по мере разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и оставшийся штат. Самое большое количество информации, безусловно, должна собрать команда аналитиков. Эта информация может включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и даже двух тысяч, стандартов эффективного поведения. Дополнительный материал (корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также можно собирать на этом этапе работы. Информация должна содержать представления о стандартах поведения, которые потребуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в условиях работы компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет соответствовать третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора данных, необходимых для разработки модели компетенций, является напоминание о важности второго «ключевого принципа».
Подготовка информации для анализа
Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта модели компетенций. Здесь же появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».
Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хорошая форма кодирования стандартов поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.
Например, каждое утверждение можно записать в следующем формате:
| Отвечает за своевременность внесения изменений в расстановку приоритетов бизнеса
| Аналитик: Pat Huang Должность: Супервайзер Методика: Интервью Функция: Инженерная психология
|
Кодирование - задача секретарская: оформление классификации стандартов поведения. Вся информация хранится в одном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают дополнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация.
Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.
Анализ информации
Большинству членов команды нравится процесс сбора информации. Этого нельзя сказать об анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть эффективным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору информации, должны ощутить личную ответственность за работу.
Важно, чтобы участники работы понимали: структура компетенций возникает из собранных ими данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных представлений, предлагаемых командой профессиональных проектировщиков. Если у вовлеченных в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется большой риск превращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и как должно быть по мнению проектировщиков.
Множество собранных примеров поведения, детальный анализ этого массива данных превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход, который вполне доказал свою эффективность:
1. Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных листах бумаги.
2. Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.
3. Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет использовано позднее) и аналогичные примеры, собранные другими группами, и объединяет родственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получились такие составленные на этом этапе категории:
люди
анализ
достижения
бизнес.
Каждая группа кратко представляет составленные ею категории другой группе. Группы устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четырех категорий будут использоваться на следующем этапе.
Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения (включая те, которые были использованы в пункте 3) в согласованные командой категории. Не обязательно долго размышлять над значением каждого примера. Детально группы рассмотрят примеры позднее.
Затем в каждой согласованной категории, по очереди, каждая группа подразделяет свои примеры (все еще сгруппированные в категории) на меньшие наборы связанных друг с
другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории. Это очень грубое представление конечных категорий. Некоторые «подчистки» можно сделать уже на этом этапе. Объединение и разделение примеров продолжается, так как развивается понимание поведения внутри каждой категории.
Группы вновь собираются и сравнивают свою работу. Цель - выработка общей структуры модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных
компетенций. Это достигается следующими действиями:
берется одна объемная категория
примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы каждая группа работала с примерами каждой категории (на этом этапе доскональное сравнение не
обязательно)
группы договариваются оставить достигнутое группирование, если группирования, проведенные разными группами, совпадают
в случаях когда группирования расходятся, устанавливаются причины расхождений и принимается совместное решение о повторном группировании примеров
поведения.
На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.
Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в выбранной информации. Например: совсем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в ролях старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо собирать дополнительные данные. Несколько пропущенных интервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ оказываются вне поля внимания команды. Тогда команде, до составления проекта модели, придется дособирать недостающую информацию. Хорошо спланированная и контролируемая работа по исполнению проекта обычно не создает неожиданных проблем.
Проектирование модели компетенций
Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначительно увеличивается при разработке сложных и объемных моделей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и разработка проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:
1. Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям, - производит окончательное «группирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «категории» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими группами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты
модели компетенции и достичь общего согласия по обсуждаемому проекту.
2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:
- переместить в другую, более подходящую компетенцию
- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности
- упростить, потому что они переусложнены
- обобщить, потому что они слишком специфичны
- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.
При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.
1. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь образованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информации по нескольким рабочим ролям, могут потребовать распределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.
- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответствуют конкретным, уровням деятельности.
Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соответственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды деятельности остаются неизменными. Если грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в процессе ее сбора, может использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на основе закодированной информации компетенция «Работа в команде» относится к персоналу Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.
- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» непосредственно из содержания информации о работе.
В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе деятельности, в которых и проявляются примеры поведения.
Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты поведения могут относиться к принятию ежедневных решений, а другие - к принятию стратегических решений. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.
Если команда аналитиков почувствует, что для конкретной компетенции намеченных уровней недостаточно, может возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра примеров поведения). Не следует создавать дополнительные уровни только на основе желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные различным содержанием и разной сложностью деятельности.
Обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показывают нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в модели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоящие деятельностные роли. Это положение не может не отразиться в моделях компетенций. Более высокая должность естественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. Пример. Если работа в команде не требует обязательного членства в ней, то примеры поведения, относящиеся к командной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».
Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели компетенций, а затем исходный проект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вариант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.
На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследовании работ, ко
