Грейдинг устанавливает и фиксирует ценность, которую конкретная работа добавляет организации.
Оплата - это финансовое вознаграждение, которое человек получает за выполненную работу; она всегда непосредственно связана с исполнением работы. Далее в компаниях, где формально система оплаты не связывается с исполнением, какая-то связь между оплатой и исполнением все-таки существует: людям не будут платить за плохое исполнение работы, по крайней мере, долго.
Оплату и грейдинг чаще всего связывают, когда грейды работ устанавливают ограничения в вознаграждении сотруднику, занимающему определенное рабочее место. В этом случае именно с исполнением работы связывается оплата, которую получит работник в пределах лимита для конкретного грейда. Если бы это было так просто на практике!
Дифференциация деятельности по разным основаниям отражает различия между участниками работ, в зависимости от измеряемой ценности их вклада в бизнес, уровня ответственности и от других параметров, которые присущи разным видам деятельности в компании. Штатная сетка, система вознаграждения накладываются на структуру грейдов и устанавливают определенный диапазон оплаты для каждого класса работ. Таким образом, грейдинг - основа распределения бюджета оплаты. Это несколько огрубленное объяснение, но оно в принципе отражает положение дел в большинстве организаций.
С точки зрения работника, система вознаграждения конкретного класса работ представляет собой потенциальный заработок, а непосредственное исполнение работы определяет текущую оплату. Там, где компетенции включены в оценку исполнения и в градацию работ, возможно прямое влияние компетенций на заработок сотрудника. Там, где существует прямая связь между рейтингами компетенции и финансовым вознаграждением работника, действует «оплата, основанная на компетенциях».
Мы уже отмечали, что оплата - это вознаграждение за выполнение работы, но структура оплаты может иметь много разных целей. Но ключевые цели оплаты включают в себя:
- мотивацию
- справедливую оплату по качеству исполнения
- привлечение и удержание персонала
- признание достижений
- утверждение и поддержание культуры организации.
Цели, структура грейдов могут быть разными, но всегда включают в себя:
- установку сетки оплаты - рыночной или какой-то иной
- управление бюджетом оплаты
- признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой организации
- признание ценности и стоимости конкретного участка за пределами организации
- мотивацию на развитие
- обеспечение поддержания высокого профессионального потенциала сотрудников
Структура оплаты, связанная со структурой грейдинга, может частично перекрывать минимальный и максимальный уровни, то есть максимальная оплата одного грейда может быть больше, чем минимальная оплата следующего грейда. Это означает, что опытные сотрудники, выполняющие работу по высшему стандарту, более ценны для организации (по меньшей мере, в течение какого-то времени), чем стажеры, работающие на следующей ступени. Организации могут и зафиксировать какую-то «среднюю точку», вокруг которой колеблется оплата работника, способного выполнить конкретную работу и выполняющего ее на приемлемом уровне качества. Выше этой точки оплачиваются сотрудники высокой категории и опытные работники; ниже этой точки - сотрудники более низкой категории и стажеры.
Цветные вознаграждения
Крупная финансовая компания разделяет работу по категориям в виде цветных зон. В каждой категории есть голубая зона, основанная на уровне компетенций, присущих стажеру. Следующая цветная зона — янтарная, которая указывает уровень компетенций для минимально эффективного исполнения работы. Наконец, есть красная зона, которая соответствует уровню компетенций, проявляемых в работе людьми, которые работают на уровне выше минимально эффективного.
Сетка оплаты для каждой категории работ тоже делится на три зоны. Поэтому люди знают диапазоны вероятной оплаты, которую они могут получать, в зависимости от личного уровня компетенций. Эти зоны мотивируют развитие компетенций, требуемых для работы.
На рисунке 4 показано, как такая система оплаты и грейдинга работ могла бы выглядеть. Ничего необычного в том, что появляются широкие и перекрывающиеся полосы, отражающие оплату высоких категорий работ, в системе такого типа нет. Широкий диапазон работ, которые попадают в конкретные категории, требует, соответственно, широкого диапазона зарплат.
Какая бы система грейдинга в компании ни использовалась для классификации работы, всегда устанавливается какой-то оценочный механизм. Существуют много систем оценки, начиная со сложных комплексных, оценивающих множество характерных черт работы, до самых простых, которые ограничиваются относительной ценностью всех работ. Все системы, в конечном счете, являются попытками определить реальную ценность персональной работы в деятельности организации. Цель подобных систем: человек, выполняющий конкретную работу, должен быть правильно вознагражден. Факторы, влияющие на «правильность» вознаграждения, различаются в разных секторах, профессиях, в разных организациях и даже в границах одной организации.
Рисунок 4 ПРИМЕР СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И ТРЕЙДИНГА С ЧАСТИЧНО ПЕРЕКРЫВАЮЩИМИ ДРУГ ДРУГА ДИАПАЗОНАМИ ОПЛАТЫ
